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班组长管理手册

一、班组目标1

（一）、班组月度目标1

（二）、3A的具体细则1

（三）、班组岗位目标6

二、日常管理6

（一）、生产计划与安排6

（二）、生产组织9

（三）、更换流程10

（四）、物料领退10

（五）、成本控制12

（六）、7S现场管理14

三、异常管理15

（一）、不良品分析15

（二）、异常情况处理17

（三）、工作移交17

四、班组中常见的7种消极类型及其应对策略19

（一）、撞钟型19

（二）、困惑型20

（三）、盲目型20

（四）、名利型21

（五）、逃避型21

（六）、干耗型21

（七）、忘形型22

附件A裁断车间生产班组长标准化作业流程23

附件B裁断班组长周期性工作一览表24

一、班组目标

（一）、班组月度目标

为完成线别和分厂的目标，首先必须保证班组计划的实现，班组日目标计划的达成，是促进线别和分厂班组月计划目标实现的前提和基础。

班组各项工作通过推进7S现场管理，全面提升班组管理水平，以创建伍长管理模式，创造出高效、稳定、有序的良好安全生产局面。

从改造车间环境、提升职工素养、规范职工行为、优化工艺流程、精细过程管控等方面入手，逐步推进7S现场管理，提升核心竞争力，以达到保障安全、提升质量、降低成本、改善指标、凝心聚力，全面完成各项任务目标的最终目的。

班组月度目标

目标项目

目标

措施

负责人

最好成绩

检查

安全

零事故

安全第一

主任

全年无事故

质量

一次交验合格率99%

严格执行标准，

主任

100%

效率

人均日产7.5双

保证正常生产

主任

8.5双

达标、无扣分项

严格执行标准

主任

7S管理星

成本控制

低于标准用量

以旧换新

主任

人员流动率

控制在3%以内

培训、学习、沟通

主任

员工满意度

高于85%

沟通

主任、伍长

95%

生产计划

产量达成率98%

充分备料，合理计划

主任

100%

交货及时率

99%以上

计划清尾，沟通

主任

100%

按以上标准并根据上月分析综合制定班组当月生产目标及保证措施，认真填写看板，通报每名职工，达成共识，形成共同目标。

（二）、3A的具体细则

1、目的意义：

“AAA生产线评选办法”是制造系统全员考核之四级考核机制的第三级考核，目的是促进各分厂生产线持续自主改进和完善，提升现场综合管理水平，为“卓越智造幸福奥康”宏伟愿景目标的实现奠定基础。

2、“AAA”定义：

人员管理A：

指线别“现场人员管理”A级能力；

计划执行A：

指线别“日清日结日高”A级能力；

质量管理A：

指线别“工艺质量管理”A级能力。

（备注：

具体评审细则详见附表1）

3、“AAA”级线别评选实施办法：

（1）、领导小组

为了确保活动的客观公正，特成立“AAA”生产线评选领导小组。

组长：

周盘山

副组长：

周百贤、唐昌柏、徐标、顾枫、叶云青、黄志文

委员：

各分厂厂长

（2）评选执行小组：

执行组长：

顾枫

执行副组长：

周百贤、唐昌柏、徐标、叶云青、黄志文

评审委员：

人事行政部、计划管理部、质量管理部相关人员

（3）申报、评审原则

①、坚持公平、公正、公开的原则；

②、坚持由线别申报，填写《AAA生产线评选申报表》（附表2），经分厂厂长审核、生产副总经理复核，制造基地总经理审批，评选执行小组组织相关评审委员进行评审，报“AAA生产线”评选领导小组审批的原则；

③、参评生产线在评审“AAA”生产线时，至少同时符合该A级所有评选标准；

④、首次单独申报单A级能力不予受理，各生产线须具备双A及以上能力方可申报；各分厂每月申报次数不超过1次。

（4）申报评审周期：

季度（3个月，复评周期同样为3个月）；评审组对各基地每月组织评审次数不超过一次。

（5）评审方式：

资料提交+现场汇报+现场资料抽查+个别员工调研；

（6）评审要求：

申报线别需准备申报前3个月各项评审指标的达成情况及证实性资料。

（7）奖励办法：

①.线别主任奖励：

·首次评选双A获得通过，奖励该线别主任400元/月，单A无奖励；评审未通过单A，给予线别主任一次性处罚500元并通报。

·如首次申报评审只通过单A，则第二次必须3A同时申报，全部通过给予奖励600元/月；未通过3A给予线别主任一次性处罚500元并通报批评。

·各线别申报次数不超过2次，如2次申报评审未通过3A,第三次评审起，线别主任每次需缴纳评审费500元（上交各基地财务管理部）。

②、分厂厂长奖励：

分厂所有线别AA级能力覆盖率100%以上，厂长奖励600元/月；AAA级覆盖率80%以上，厂长奖励800元/月。

（8）、活动要求：

①、各评审成员要严格把关，认真组织好“AAA”生产线评审工作，客观、公平、公正、公开，以数据为依据，杜绝弄虚作假现象；

②、各制造基地各线别要深刻领会活动的目的和意义，认真组织好相关人员做好评审办法的学习，做好自我评审、找出差距、改进不足，为全面完成制造系统各项任务奠定良好基础。

附件1：

现场管理AAA级线别评审细则

评审维度

评审细则

结论

考核部门

（人员管理A）

现场人员

管理

（A1）

出勤率与

稳定性

（50分）

出勤率

（25分）

出勤率＜95%，计10分；

98%＞出勤率≥95%，计23分

出勤率≥98%，计25分；

P≥90分，判定合格，授予人员管理A级

人事行政部

稳定率

（25分）

稳定率＜95%，计10分

97%＞稳定率≥95%，计23分

稳定率≥97%，计25分；

人事行政部

人员素养

（30分）

现场人员违规违纪情况（以人事行政部通报为准，厂区内抽烟行为一票否决），出现一起违纪通报扣2分/次；

人事行政部

安全管理

（20分）

1）产生工伤鉴定等级，该项0分；

2）发生安全事故无等级，扣5分/项；

生产管理部

（计划执行A）

日清

日结

日高

（A2）

日计划完成符合率

（40分）

P≥99%，计40分；

每低于目标值1%，扣1分，以此类推；

A2≥90分判定合格，授予计划执行A

计划管理部

在制品库存（30分）

裁断：

3000双针车：

1000双成型：

2000双,每超出规定限额100双，扣1分，以此类推；（针对线别设置具体清单）

计划管理部

清尾及时性（30分）

线别尾数＞5个/月;（尾数定义为订单的10%，同时不超过100双）

清尾时间＞10天;

每超出规定限额1个尾数/延期1天清尾，扣2分，以此类推；

计划管理部

（工艺管理A）

工艺

质量

管理

（A3）

月度评比

（80分）

K≥95，计80分；

95＞K≥90，计75分；

90＞K≥85，计70分；

K＜85，每低于目标值1分，扣1分，以此类推；

A3≥90分判定合格，授予质量管理A

生产运营

中心

质量事故

（20分）

Q=0，计20分；

Q=1，计15分；

Q＞1，计0分；

质量管理部

备注：

以上评审指标月度统计，季度考核；每季度内每月均达标才能判定该项合格。

附表2：

现场管理AAA线别项目申报表

制造基地

申请类型

（请在空格内画√）

第一A级能力

第二A级能力

线别

申请人

联系方式

第三A级能力

线别AAA级能力开展基本情况简述：

线别AAA级能力提升举措及未来规划：

制造基地

意见

总经理签字：

年月日

评审结果

工程负责人意见

签字（盖章）：

年月日

生产运营部总监意见

签字（盖章）：

年月日

注：

1.此表格必须用正楷字填写，原件保存在创新技转部，其他可为复印件；

2.相关的证明材料请按顺序装订在后（如何开展实施，实施后取得的效果等，申报时就要附上）。

（三）、班组岗位目标

班组目标计划的实现，是依靠班组全体职工的共同参与，尤其对流水生产作业，岗位间的协同作战更为重要；调动全体班组成员的主动性、积极性，还要对班组员工进行工种分类，实行指标分解，最终保证班组目标的实现。

组员各岗位计划指标分解

岗位

计划

产量

达成率

控制措施

质量目标

达成率

控制措施

领料

2500

100%

保证当次日生产正常运作

100%

按时按量及时补充材料

划料

调动员工积极性，积极有效的完成当天个人产能

99%

99.5%

严格参照裁断工艺要求

落料

削皮

检验

配合车间正常生产

按标准执行，严格把关

二、日常管理

（一）、生产计划与安排

1、生产计划

为保证当日计划目标实现，完成上级下达的生产任务，首先熟悉掌握当日生产任务。

班组早会是安排当日生产任务，有效进行工作分配，统一操作标准，保证完成指标和任务的前提，必须了解清楚工作要求：

班前了解：

当日生产的订单和型体？

当日早会如何组织？

如何分配任务？

当日备料情况及人员出勤状况？

班中知道：

怎样保证完成生产指标和任务？

发生异常情况如何处理？

与谁联系？

班后做到：

了解当日计划完成情况；

布置下一工作日备料情况；

做好当日工作总结及生产计划会汇报准备；

2、生产安排

组织召开班前会，根据任务计划和人员情况进行任务分配。

首先根据本班组岗位人员特点；观察组员精神状态，掌握组员心理动态，统一组员思想，调动组员情绪；进行工作合理安排，这样有利于团队精神建设，提高工作效率等。

（1）、班前会

·点名考勤，观察人员出勤与精神状态，与昨日请假和预期工作安排有无出入。

·班前会以“357”的模式进行，即三分钟员工分享，五分钟伍长发言，七分钟主任工作安排与总结。

·早会工作内容，对上一日工作存在问题进行分析，对照看板讲解当日鞋款的重点工艺，传达上级的工作指令及生产计划的具体安排，并说明注意事项，以《工作日记》的形式进行记录

·组织分配车间的生产任务，及填写当日生产计划。

·宣布工作开始。

（2）、班中巡检

·每一道工序是否符合工艺标准，对出现工艺事故的将以《员工自查自纠表》的形式记录。

·每位员工的在岗情况及精神状态。

·作业人员是否按工艺看板标准操作。

·设备运转情况。

·检查各工序有无按照质量标准进行操作，对出现质量事故的记录在《不良品记录表》中。

·影响生产流程的原因。

·生产线的异常情况。

·检查是否有材料浪费现象

·生产线必要工具和备用机器维护及材料库存的备用情况。

（2）、班后会

·班后会由班组长组织各班组成员对当天生产中出现的问题进行总结分析，时长三分钟。

·总结当日任务完成情况。

·当日和近期生产情况及目标分析。

·填写考勤和各类报表，整理资料。

·计划下一步工作安排。

·检查备料到位情况。

工作日记

分厂/线别

日期

工作内容

工作心得

员工自查自纠表

责任区/名称

问题点

责任人

整改措施

整改时间

裁断不良品记录表

线别：

型体：

日期：

品检：

主任：

姓名

类别项目

小计

合计

类

∧

基

数

双

∨

松面

方向错

重要部位出现皮疤老纹血筋

批皮挖沟、批皮宽窄

类

∧

基

数

双

∨

不配双

缺刀

其他

当日主任扣分：

分巡检签名

（二）、生产组织

根据工作任务要求，合理安排人员、物料、时间等,保证人员效率，设备的正常运转，加强生产组织、协调，消除异常，确保生产运行，保证产品质量，完成生产任务。

根据工作任务合理调整人员安排；

1、根据当日任务安排，按工作量和所需人员情况，在保证计划和质量的前提下，分清主次，合理调配人员，尤其做好产前准备工作。

2、根据人员工种特点，把一些工序标准化和模式化。

（三）、更换流程

裁断车间生产鞋款包括男鞋（男单、男棉、男休闲鞋、男绅士鞋、男沙滩鞋）、女鞋（女单、女凉、女棉、女靴、女休闲鞋、女时装鞋）等11种鞋款，每次更换鞋款时要调整人员岗位，根据鞋款要求进行操作。

1、作业前准备:

（1）、根据该新款的材料构成，检查对应的备料是否充足，仔细核对领取的材料是否与所生产鞋款的材料一致。

（2）、参照封样鞋及看板核对刀模、样板是否一致。

（3）、根据鞋款的工序流程，针对所需生产鞋款对人员进行分配。

（4）、工艺要点和注意事项了解清楚，明确告知。

2、注意事项:

（1）、每一道工序的工艺要求是否按标准操作；

（2）、严格按照封样和看板标准操作；

（3）、发生不合格品时及时调整；

（4）、发生的新问题，进行记录分析总结。

（四）、物料领退

为了更好的执行制造系统7S现场管理体制，有效推行成本管控工程的顺利开展，发扬降本增效的优良传统，在生产准备时不到处寻找物料，生产过程中不丢失物料，不将不合格物料混入工作中，减少库存、工作时间和资金的浪费，班组长必须了解物料的使用率、基本概念、鞋子的工艺技巧及造成成本浪费的原因等，对物料进行分类管理，剔除不合格物料，特建立不合格品管理台账，对出现的不合格原因进项登记、汇总、分析，防止造成二次成本的浪费，以此来提升班组成员的成本管控意识，增强班组管理水平。

详见不合格品退料单

1、物料领取

物料名称

位置

管理人员

数量

领取时间

面料

原材料仓库

领料员

按用量领取

13:

30—17:

里料

衬布

网布

革料

低值易耗品

辅助材料

注意事项：

（1）、物料领取时，检查核对流水线上的剩余数量，确认填补数量，满足流水线使用数量；

（2）、领取物料时检查物料品种、数量、规格是否与计划指令单相一致；

（3）、领回物料要按规定位置存放；

（4）、不同批次相同物料要做好标示和记录，分别摆放；

2、制程中不合格品退料单

序号

线别

型体

物料名称

原因

时间

退换处

责任人

备注

3、具体要求

（1）、各线段主任监督检查各工艺部件及材料消耗情况，按规定要求领料员及时补充。

（2）、对领回的物料进行不定期抽检。

（3）、每日由领料员协助班组长对物料进行补充整理。

（4）、将不合格品影响生产效率情况，记录在《生产异常停工单》（异常状况、原因、影响时间、效率、应急措施等）。

生产异常停工单

年月日

长别

线别

停工原因

停工时间

应对措施

效率

（五）、成本控制

成本控制是实现降本增效的一种有效途径，通过对影响成本的因素进行分析，发挥低成本优势，严格过程管控，坚持节约型成本、开发型成本和废物再利用成本等形式并举的方式，并坚决执行公司开展的成本管控工程，推动成本控制的大力开展，调动班组每位员工的积极性，使成本控制理念深入班组，全面提高经济效益。

影响成本主要因素：

1、减少原材料非正常消耗

（1）、主鞋材用量超出核定范围，主要由于裁断车间操作不当、品质要求不明确、员工技术不熟练、排版不紧密、各车间不良品过多等方面引起，各班组人员应提升品质要求与提升员工技术水平；

（2）、车间低值易耗品领用、库存过多及使用不当，主要由于车间领用无节制、车间库存多、随意挪用易耗品引起，应加强易耗品的用量控制与以旧换新相结合，督促各班组按正常标准使用、领料员按量领用，并做到及时将不用的材料及时退回原材料仓库，减少浪费；

2、减少辅助材料的消耗

（1）、各班组做好机器、工具的保养，减少更换机电物料的频率，加强员工对机器与工具的保养宣导，做好机器日常的养护工作；

（2）、关停不必要的设备和电器，避免浪费；

（3）、下班后，关闭车间照明设备；现场不工作时随手关机；停线待料时，关闭电机，电源等不需工作的设备；办公室没人时，关闭照明、空调等设备，有效减少电能消耗，降低设备启停和空转消耗。

3、减少生产不良品，严控品质成本（一次性把事情做对做好）

（1）、各班组严格按照生产车间看板与工艺指导书操作不随意更改操作工艺；

（2）、品检人员加强车间巡检，做到预防为先，各班组遇到问题及时改正，提升产品每一关的一次交检合格率，

（3）、要求各班组长加强对本班组内各工作岗位的巡检，提高岗位操作水平，严格标准化操作，降低不良率，把好每道工序，不将不良品留给下一关，提高合格率，提升产量，降低品质成本。

4、提升生产效率，增加产生效益，降低生产费用

（1）、提升产品合格率，提高产量，有效分担固定资产，降低生产成本。

（2）、加强巡检，做好事故预防，充分协调利用工艺质量事故造成的停线时间，解决工艺质量事故造成的隐患，

（3）、合理调动人员，有效提高流水线的运转率，增加产量，分摊成本。

5、安全是最大的成本

各班组做好安全检查与安全培训，做到防患于未然；

6、增加创新项目节省生产成本

（1）、总结推广好的操作经验，提高工作效率。

（2）、鼓励员工进行工作创新，对于能够提高工作效率、降低生产成本、降低职工劳动强度，减少设备使用的金点子好办法，进行推广。

对员工进行成本观念宣导，使成本理念深入人心，处处考虑节能降耗降本增效。

在我们力所能及的范围内，创新发展工作。

发动全体职工，全面展开节能降耗，降本增效活动。

（六）、7S现场管理

为了全面提升企业文化，提高生产工作效率，确保安全生产为实现争创五星工厂打下坚实基础，提升企业形象，现在各车间实行7S精细化管理，对车间各作业区进行划分并分区管理。

1、7S管理组织机构

组长：

主任

（1）、负责现场7S的宣导；

（2）、负责组织员工对现场进行整顿和维护；

（3）、负责对现场7S的检查；

组员：

伍长及全体员工

2、7S管理步骤及定置管理图：

（1）、整理：

彻底地将要与不要的东西区分清楚，并将不要的东西加以处理，它是改善生产现场的第一步。

（2）、整顿：

把经过整理出来的需要的人、事、物加以定量、定位。

简言之，整顿就是人和物放置方法的标准化。

整顿的关键是做到定位、定品、定量。

（3）、清扫：

就是彻底地将自己的工作环境四周打扫干净，设备异常时马上维修，使之恢复正常。

清扫活动的重点是必须按照决定清扫对象；清扫人员；清扫方法；准备清扫器具；实施清扫的步骤实施，方能真正起到效果。

（4）、清洁：

对整理、整顿、清扫之后的工作成果要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。

（5）、素养：

要努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，素养是“7S”活动核心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，就是开展了也坚持不了。

（6）、节约：

就是对时间、空间、能源等方面合理利用，以发挥它们的最大效能，从而创造一个高效率的，物尽其用的工作场所。

实施时应该秉持三个观念：

能用的东西尽可能利用；以自己就是主人的心态对待企业的资源；切勿随意丢弃，丢弃前要思考其剩余之使用价值。

（7）、安全：

就是要维护人身与财产不受侵害，以创造一个零故障，无意外事故发生的工作场所。

实施的要点是：

不要因小失大，应建立、健全各项安全管理制度；对操作人员的操作技能进行训练；勿以善小而不为，勿以恶小而为之，全员参与，排除隐患，重视预防。

裁断辅料存放区：

辅料、里皮等

裁断备料区：

面料

私人用品存放区:

衣服、雨具、茶具等

公共存放区：

清洁柜、垃圾桶、盆景、看板、展柜、搬运工具等

化工品区：

各种胶水、化工品

鞋包周转区：

合格品、返修品、鞋包架、辅料框等

刀模区：

生产用的刀模

办公室：

桌椅，电脑

开水间：

饮水机、洗手台

3、要求标准：

要求各区域加强日常管理，搞好设备定置管理，按照分厂、车间要求做到“有物必有区，有区必挂牌，挂牌必分类，按图定置，图物相符，”区域的划分必须遵循方便拿取、安全、同车间相互协调的原则。

所有容易移动物品用黄线定位并标示清楚，所有物料定量分类整齐摆放在规定区域，并标示清楚，标示字体和大小统一；用文字不能清楚表达的标示要配上相应标准的图片进行目视化管理。

随时保持地面、机器设备、工作台干净整洁，各区域要责任到人，所有人员上班正确佩戴劳保用品和厂牌、标准着装不随意走动；下班整齐排队；按标准作业定期保养机器设备，确保机器设备正常运行，确保生产安全；多余物料即时退回仓库，节约公司每一滴水、一度电。

4、具体要求与考核（各分厂可按实际情况进行）

三、异常管理

（一）、不良品分析

班组是产品的直接生产单位，对产品质量进行直接监管。

保证设备运行正常，工艺质量满足要求，严格执行工艺操作标准；产品质量控制在正常范围内。

影响班组产品质量的主要因素是人、机、料、法、环引起的异常波动，发生不良品时，进行分析，找出原因，实施PDCA循环，进行持续改进。

在这五因素中，人是最主要的，表现在：

1、责任心不强，没做到勤检查勤调整；

2、工艺纪律和操作规程执行不严；

3、技术水平低，没有做好分析；

4、设备保养维护差

5、工艺量具精度不够；

6、上下工序协调配合不好。

针对以上原因，发生不良品时，及时召开工艺质量分析会，集思广益分析解决办法，将各项解决对策加以彻底实施。

为了防范不良品再度发生，主任首先要再收集新资料，按照新的工艺要求与操作标准互相比较，以确定所实施的对策是否有效。

如果效果不明显，则迅速查找原因，订定新的解决方案；假如成效卓著，则将这项解决行动予以文字化，列出规范、教材等。

主任需注意：

不良品是制造出来的，要加以预防，设法提升“人质”，因此，对班组成员的品质教育是必须的，也是长期的。

1、利用班前会，将实际不良品拿出来“示范”，向员工说明不良原因，现象。

2、将不良品的损失责任化到人，进行赔偿，公布于现场，向员工说明。

3、对造成不良品原因的状况进行分析，并对分析的结果进行总结，找出主要的解决办法。

4、加强对操作人员责任心的教育、技术性指导及品质观念的灌输。

5、进行标准操作规范的要求、检查；将正确与错误动作列出，教育职工，防止同类问题再次发生。

6、加强岗位间互相纠正、提醒。

7、新进人员或工作轮调时特别加强该岗位的监督指导。

废次品分析举例：

（常见）

废品名称

现象

产生原因

处理方法

鸡心

松面

搭配利用不合理

改小部件

头排

皮疤老纹血筋

搭配利用不合理

改小部件

围条边排

缺刀

排刀不合理，操作失误

改小部件

…

（二）、异常情况处理

主任在生产现场上负责指挥工作，随时会有异常事项。

对可能发生的异常状况及处理方式进行汇总如下：

1．岗位请假人数较多或临时未到，人员不足，向厂长进行情况汇报，

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