关于海尔集团人力资源管理分析报告.docx
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关于海尔集团人力资源管理分析报告
关于海尔集团人力资源管理分析报告
人员招聘
海尔对于新员工的应聘条件：
新招学生又分技术和管理人员从国内知名大学招聘，要求是班内综合排名在前5位，大学英语六级以上，学士学位；一线操作人员从山东、河南、山西和江西招收农村籍技校生。
社会招聘的条件是行业精英，无不良记录，坚决否定跳槽率高的人员
一、培训
海尔的多种培训形式
岗前培训：
对所有的新人进行业务知识、企业文化、经营哲学、组织目标、价值观的培训。
不确定岗位先轮流工作一定时间，再定岗建立员工组织归属感，集体主义，合作精神，为以后的高效管理奠定基础，此项工作由集团中心做。
岗位培训：
半年到一年之后，岗位培训主要是业务能力培训。
对工作中容易出现的问题，解决方法及应尽的责任进行培训，此项工作由事业部做。
个人职业生涯规划培训：
海尔所有的管理干部都有责任为下一级的干部及员工，设计个性化的培训计划。
所有人员包括对管理人员、专业人员和员工，需要根据自己的情况每人定出一个升迁，发展的个人规划，要有目标的工作。
转岗培训：
为培养复合型人才，海尔采用转岗培训使员工适应新的工作需要。
半脱产培训：
对于骨干员工和管理人员，有计划安排人才以半脱产的方式，参加各种培训班。
出国考察培训：
为了掌握国际高科技发展的新动向，利用各种机会，派出有关人员到国内外，参加各种专业研讨会、学术会议、科技博览会，出国进修。
3、新员工培训是好的开端
海尔大学是如何来培训新员工的？
首先海尔会努力让新进公司的员工把心态端平，对于新员工顾及的待遇和条件等问题，海尔会给予肯定的满足，让新人把心放下，做到心里有底。
“新老大学生见面会是接下来的重要环节，老员工用自己在海尔的工作经历讲述对海尔的感受，使新员工尽量客观地认识海尔。
同时，一些部门的领导也会出席，他们努力解决新人心中的疑问，在面对面的沟通中不回避海尔当前阶段存在的问题并鼓励新员工也发现和提出问题。
这种沟通和交流使新员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。
关键是认清这些问题是企业发展过程中的问题还是机制本身的问题，让新员工正视海尔内部存在的问题，不走极端。
另外海尔还鼓励新员工说出自己的想法—不管是否合理，让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法。
海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。
对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。
而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。
4、海尔的个人生涯培训
海尔集团一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
二、人才的开发
一、海尔人力资源发展的战略
1、“国际化的企业，国际化的人”海尔人力资源开发目标
在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。
1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。
海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。
海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。
因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。
2、“赛马不相马”海尔人力资源开发原则
海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。
3、“挑战满足感、经营自我、挑战自我”海尔人力资源开发的市场机制
海尔认为：
在新的经济时代，人是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。
为此海尔设计了市场链的思路，海尔认为：
企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需要，提高他们的积极性，外部市场就是怎样满足用户的需求。
在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。
下道工序就是用户，他就代表用户，或者他就是市场。
每位员工最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他的市场负责。
同时，海尔提倡即时激励，以此来充分挖掘和发挥内部员工的积极性。
二、用人策略：
两大理论
海尔集团是至今惟一被搬上哈佛大学讲坛的中国企业。
十多年前，还是一个濒临倒闭的集体小厂，经过海尔人十多年的卧薪尝胆，一跃成为中国家电行业产品开发速度最快、规模最全、品种最多、质量最好、服务最优、商标价值最高的企业。
这一切是与海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制分不开的。
海尔集团用人机制归结为两大理论：
“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”。
1、斜坡球体人才发展论：
每一个人都是在斜坡上上行的球体，惰性的危害最大。
海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。
员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。
止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。
在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：
在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。
为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，“日事日毕，日清日高”；以求把问题控制在最小的范围，解决在最短时间，把损失降低到最低的程度。
这就是海尔管理模式，即“OEC管理”。
2、变相马为赛马：
企业不缺人才，人力资源管理的关键是激发员工内在潜能
海尔认为，企业不缺人才，人人都是人才，关键是企业是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。
为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人“变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。
具体表现为：
在竞争中选人才、用人才，就是要将人才推到属于他的岗位上去赛，去发挥最大的潜力，去最大限度地选出优秀人才。
这是一个有利于每一个人充分发挥自己特长的机制，使每一个人都能在企业里找到适合自己价值的位置。
这一机制最初体现在公司内部实行“三工转换制度”。
该制度是将企业员工分为试用员工—合格员工—优秀员工，三种员工实行动态转化。
通过细致科学的赛马规则，进行严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。
努力者，试用员工可以转为合格员工乃至优秀员工。
不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。
更为严格的是，每次考评后都要按比例确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。
这里的赛马，遵循着“优胜劣汰”的铁的规律。
任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。
实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现、保证，二者是相辅相成的。
三、薪酬管理
价值分配体系：
员工收入由市场决定
1、让市场“发”工资
最早在1998年的某次会议上，张瑞敏就提出了海尔市场链的思路。
其后，海尔逐步推进这项工作，大致走了以下四步：
第一阶段：
将外部市场的竞争效应内部化。
具体体现为三个转化：
外部指标转化为内部指标，内部指标转化为个人指标，个人指标转化为个人收入。
第二阶段：
体现市场链的SST机制（索酬、索赔、跳闸），内部有了市场就要建立与用户的索赔机制。
第三阶段：
搭建操作平台以推进市场链进程。
第四阶段：
负债经营，就是把企业的总负债表转化成3万份每个员工的小负债表，落实到每个人，使每个人得到发展。
而市场工资，就是对前四项工作的深化。
实行市场工资后，企业的主要目标由过去的利润最大化转向以用户为中心、以市场为中心，每个人的利益都与市场挂钩。
具体做法就是SST。
索酬，就是通过建立市场链为服务对象做好有偿服务，从市场中取得报酬；索赔体现出市场链管理流程中部门与部门，上道工序与下道工序之间互为咬合的关系，如不能履约就要被索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳闸，“闸”出问题。
2、研发部的市场化工资
改革以前，研发人员的任务只是设计产品，工资也只和产量挂钩，至于在市场上好卖不好卖，他可以不闻不问。
2000年5月份，开发部开始实施市场工资，工资以市场订单为依据，订单多，则工资收入高；反之，则一分没有。
自从实施市场工资以来，开发部的员工压力大了，但工作的积极性也更高了。
因为，从市场拿钱，作为开发人员就必须深入市场、研究市场，开发出有市场潜力的产品来，这使个人和企业都受益。
3、“小三角”彰显市场化工资
海尔的改革都是从小三角开始的。
所谓小三角，海尔的解释是：
如果我们把企业看成一个大三角，那么，它是由无数个小三角组成的。
任何单位和部门在改革时都要找到自己的小三角进行试点，形成样板力量，然后复制到其它小三角。
到了2003年9月，海尔商流、洗衣机、空调、技术装备等单位已先后在本单位一些部门试点实行市场工资，试点时间虽然不长，但反响却很强烈。
4、设备事业部：
市场工资的合理性
以前，设备维修工按区域承包的停机时指标是“零停机”，而设备科长和设备处长的指标，却确定有“停机率”，于是造成了岗位之间的考核不平衡，也导致了工资分配的不合理性。
于是，设备事业部把所有设备管理人员的停机时考核指标也同维修工一样，定为零，并设定了不降低就否决的市场增值否决线，使市场工资完善合理。
通过试点，管理人员积极性和责任心进一步提升，大家都围绕着零停机进行创新，体现了很好的市场效果。
实行市场工资后，效果明显，停机时实现了整合以来的最低点，降低了%，大部分设备实现了零停机。
5、空调事业部：
市场效果的真实性
过去商用空调检验处的工资主要由分厂效益决定，体现不出检验处的市场最终产品质量的好坏，对工资的影响。
自从检验处实施市场工资以后，就大不相同了，检验处将共用信息平台完善起来，工资不再单纯由检验员自己查出的问题说了算，而是根据信息反馈的问题和抽样室查出的问题进行判断。
所以市场效果的真实性大大提高。
6、信息系统“算”工资
在海尔，信息化绝对不是装饰词。
有了信息化，海尔员工才真正做到了实实在在干工作，明明白白拿工资。
海尔通过信息化的全面推进，不仅实现了从投入到产出的信息化，而且通过信息化给每个员工搭建自主经营的平台，给员工提供公平、公正、公开、透明、开放的工作环境。
海尔通过员工自动计酬系统实现了信息的自动录人、数据的自动计算、收入的自动兑现，通过触摸屏自动查询，通过查看对应平台实现自动培训，最终实现了员工自主经营。
关于海信人力资源管理的报告
一、员工招聘
海信选人不拘一格，不看出身，最看重的是个人价值观与海信文化的一致性，即首先要认同海信的企业文化。
胜任本职工作就是人才，创新开拓就是优秀人才。
海信优秀人才的基本素质是这样的：
第一，要有事业心，要有做事的激情，没有激情的人基本是不能用的。
第二，要具有一定的技术功底，可以是产品技术，也可以是管理技术。
第三，要有学习精神。
二、人员培训
海信始终把人才作为企业发展的创业之本，竞争之本，发展之本，对员工进行全方位、多层次的人才培训体系，作为激励人才和留住人才的法宝。
而这刚好也与海信“技术是根，创新是魂，人才是本”的经营理念相吻合。
下面是海信针对培训实施人才战略的一些方法。
1、海信成立了海信培训学院
2、建立海信培训基地——山东大学
3、完善内部培训机构——分层次培训
4、加强外部合作培养——与高校、科研所合作
为了降低培训成本、提高培训效益，同时为了就海信实际需要提供针对的系统培训。
海信于1998年组建了自己的海信学院，对海信所需要的各类人才进行定期培训，特别是对各级员工特别是骨干人员进行有计划、有针对性的培训，并且对管理、科技岗位的人才进行长期跟踪培养，为海信培养面向21世纪的大量具有超前意识、创新意识的创新人才。
海信学院对员工的培训都纳入了日常计划。
几乎所有海信的管理型员工，都要在星期六上午参加一场培训。
海信还要求普通员工每年接受几个小时的培训，而管理干部培训至少要超过100个小时。
几年来，海信先后建立了集团、子公司、部门三级培训管理体系，十分重视利用企业内外部知识资源培养自己的人才。
海信学院每年用于教育培训的经费达1000万元以上，每年培训的人次数都在5000人次以上，对人才队伍的质量提高起到了极大的促进作用。
另外还根据培训需求，每年举办各类骨干人员短期培训班。
包括项目培训、诊断性培训、企业案例教学以及企业管理标准的培训，采用互动式教学、远程教学等多种模式。
与此同时，还把海信文化的培训作为学院培训的重中之重。
另外，海信集团每年都要花巨资邀请国内外专家学者，为企业的干部进行经济、管理、技术等领域前沿理论知识的讲座。
比如，海信称之为洗脑风暴，即海信几乎每周都从外面请一些包括樊纲等经济学家为海信员工讲课。
对于海信的人才培训，海信集团董事长周厚健相信每个人都有把每件事做好的愿望，只要给他合适的舞台。
特别是近十年来，每年用于员工培训费都高达1000多万，年年如此。
3、建立教育培训基地
海信集团一直以来极为重视人才培养，并把山东大学作为海信培养人才的重要基地。
迄今为止，大多数中层以上的管理人员，都受过山东大学管理课程的培训。
有人戏称山大是海信的黄埔军校，从这里培养出了黄埔一期、黄埔二期等一批批优秀管理人才。
海信通过营造良好学习环境、培养创新文化氛围，已经成为激励人才、留住人才的一项有力的措施。
到目前，海信的人才流失率是最少的。
员工培训并没有带来海信大规模的人才流失。
4、完善内部培训机制
海信内部培训范围广泛，层次分明，目前已经形成比较完善、健全的培训机制。
海信的培训体系大致分为集团级和直属子公司级两个级别。
集团级培训直接和企业战略相关，关注核心人力资源群体，侧重在职干部的提升性培训、企业文化培训、经营管理知识培训、专业知识和技能培训、新员工培训和海外人才的国际化培训；直属子公司级培训直接和业务职能相关，侧重专项业务技能培训。
通过不同层次的培训，使不同等级的员工培训都能接受到员工培训，效果也格外明显。
5、加强外部合作培养
与高校、科研院所合作，培养自己的高层次人才。
截止到2001年9月，依托设立在海信学院的博士后工作站，与中国科学院、西安交通大学、天津大学等6家高校博士后流动站建立合作关系，有11位博士在海信研修博士后；与北京大学合作开办工商管理课程进修班，有40多位管理干部攻读MBA课程；与北京航空航天大学合作开办工程硕士班，有50位研发人才攻读工程硕士，其中19位已获硕士学位。
通过一系列的外部合作培养方式，来提升海信集团员工的整体素质水平。
海信用内外兼并的方式全方位培训自己的员工，这样不仅仅能使新员工能更快的上岗，也培训老员工，让公司的员工永远在学习，一直在进步。
四、薪酬管理
激励：
营建人才特区关注成长激励
薪酬向技术倾斜
周厚健深知技术和人才是企业成长过程中的关键因素。
在他的倡导下，海信从1992年开始，就在倡导打破“平均主义”，构建技术中心这一人才特区，使研发人员平均收入达到整个集团的三倍以上。
而这项改革是在当年国企“工资向一线工人倾斜”的情况下进行的。
周厚健将厂研究所从工厂中独立出来，并实用了一个曲折的定义－－技术开发人员是复杂劳动的一线工人。
在海信并不是一定要处在管理岗位上才可能拿到比较高的收入，目前海信技术人员的平均收入不仅远高于全公司的平均收入，而且也高于海信中层干部层面的平均收入。
研发人员的报酬与研发的产品及项目的深度和难度有关，也就是与从事工作的重要性相关。
另外，对一些有技术专长的专家技术骨干还给予公司股份、住房等其他福利待遇，并保证提供充分的国际技术交流与访问机会。
传统国有企业机制僵化不利于对人才进行激励，其中很重要的原因是产权导致的机制落后，而就产权改革，海信集团公司的二十几个子公司全部进行了改制（或是股份公司，或是有限责任公司），他们设计了股权激励方案，绝大多数技术骨干和经营管理骨干基本都有股份，这让有能力的人受到了更大的激励。
在薪酬上，对于技术人员的大力倾斜充分体现了海信尊重人才、创新科技的经营理念。
奖金与业绩挂钩
在海信，员工都有月度工作任务书，这些工作任务书的内容来源于三个方面：
第一，每年公司级的经营大事，都会逐级分解到部门，然后再细分都安每个岗位。
第二，每个岗位所负担的职责性、常规性工作。
第三，才是难以预见的突发性或临时性的交办工作。
员工每个月的业绩打分，就根据这几个方面工作的完成情况进行评价。
在制定工作人数书时，首先由员工撰写，然后再与上级部门沟通、修改、最后双方签字确认，作为诚信承诺。
在海信对子公司的考核体系中，财务指标的考核就占了相当大的比重。
并且，考核结果主要与三方面相结合：
一是与公司总经理的年薪挂钩，比如子公司的应收账款超过销售收入一定百分比，就否决年薪；资产负债率和存货周转率未达到集团规定的，同样否决年薪；经营者的个人收入与经营成果相对应。
二是与经营者职务挂钩，集团每月对各子公司的考核结果在中层干部例会上讲评，重点抓典型、抓两头（最好和最差的），对财务指标完成不好的要求其在讲评会上明确承诺，并在下月考核时兑现。
通过几年的考核，已经形成了“能者上，庸者下、平者让”的干部任用氛围。
三是与员工的奖金挂钩，各子公司员工的奖金都要结合公司的当期效益和经营考核结果发放，大大激发了员工的奉献、拼搏精神以及与企业荣辱与共的意识。
工作富有挑战性是最大的激励
在海信，新员工都会拿到一本《员工手册》，其中详细描述了新员工进入公司后，不同时间应该了解的东西。
而其中的职业发展通路图更是为不同职位系列员工将来的职业生涯发展指明了方向。
同时，新员工在军训时，也会对他们安排一个职业生涯规划方面的培训课程。
对于刚参加工作的学生，首先经过这种培训，先把问题告诉他们，让他们知道到企业后会遇到哪些问题，而等今后遇到了实际问题时他们就会更容易知道相关办法。
海信的发展机会非常多，尤其在目前的国内外市场扩张期。
既可在同一个领域里不同职位间相互转换（如人力资源部之间各岗位的轮换），也可在不同领域间转换（如研发人员和工艺人员之间的转换），当然更可以在不同地区之间转换。
总结,海尔和海信两家大型企业都获得了自己的成功。
首先，海尔和海信在创新和人才的重要性上达成了共识，两家公司在公司文化都强调了人才、创新及细节的重要性。
但是海尔更看重的个人能力，在管理上偏重于“竞争”——赛马不相马，而海信则不同，“敬人”从上到下被一直贯穿着。
其次，不同的企业文化形成了不同的人才理念，比如海尔海尔的不接受“空降兵”和海信的接受“空降兵”，并善于运用“空降兵”这两种截然不同的用人理念正是其不同公司文化下的产物。
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