胜利油田桩西采油厂绩效考核体系.docx
《胜利油田桩西采油厂绩效考核体系.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《胜利油田桩西采油厂绩效考核体系.docx（31页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
胜利油田桩西采油厂绩效考核体系
胜利油田桩西采油厂绩效考核体系
13
三、胜利油田桩西采油厂绩效考核现状与问题
（一）胜利油田桩西采油厂简介
桩西采油厂成立于1989年12月，地处山东省东营市河口区境内，东北两面濒临渤
海，浅海地带为埕岛油田，南依黄河，与孤东油田接壤，南部、西部有孤岛、河口两大
油田。
陆地面积550平方千米，滩海面积150平方千米，海岸线长64.5千米。
在册职工
3636人，三级单位21个，四级单位67个。
拥有1座联合站、6座接转站、12座注水站
以及各种设备1210台，固定资产原值54.7亿元。
桩西地区油气资源丰富，勘探领域广
阔，是胜利油田最有发展潜力的地区之一。
自1973年开始勘探，年年都有新发现，已
建成桩西、长堤、五号桩、老河口等4个油田，探明含油面积161.8平方千米，地质储
量1.69亿吨，累计发现11套含油层系。
八十年代以来，先后打出7口千吨井，闻名全
国的日产3500吨的特大高产油井桩古10井就诞生在这里。
近几年，用以开发滩海油田
的固定式采油平台丛式井组又成为具有桩西特色的新景观。
桩西所辖油田油藏类型多，
地下情况复杂，油层埋藏深，开发难度大，被称为“地下大迷宫”。
建厂十余年来，桩
西采油厂以实现油田勘探开发的良性循环为目标，坚持以经济效益为中心，正确处理投
入与产出、产量与效益之间的关系，重视和依靠科技，坚持“油气兼顾，海陆并进”的
方针，加强地质综合研究，积极开展新区带、新层系的勘探，加强老区动态监测，优化
产量、注水结构，探索出了具有桩西特色的勘探开发配套技术，实现了油田的稳产增产。
先后有22项成果获省部级奖励，17项成果获国家专利。
原油年产量最高曾经达到114
万吨，“九五”以来，基本稳定在87万吨左右。
桩西采油厂始终坚持“形象就是效益，
形象就是竞争力”的思想，着力塑造现代化企业，探寻现代化发展模式，确立了“百年
桩西，共铸胜利”的百年构想，十几年的建设和发展，形成了以“桩西精神”为核心的
企业文化，原油生产发展的基础得到不断强化，队伍的凝聚力和战斗力不断增强，两个
文明建设得以长期持续稳定和蓬勃发展。
（二）桩西采油厂绩效考核工作现状
2003年以来，采油厂实行了岗效薪点工资制，推行了量化考核，建立了绩效考核考
核机制，并逐步深化完善，形成了职工收入与个人贡献相挂钩、与单位效益相联系，短
期激励与长期激励相结合，激励和约束并举的薪酬分配体系，起到了稳定了企业骨干、第三章胜利油田桩西采油厂绩效考核现状与问题
14
提高职工工作积极性和主动性的作用。
桩西采油厂根据当时落实减员增效的任务，求生存、谋发展，结合采油厂实际人员
分布的情况，制定了“千分制”的考核办法。
所谓“千分制”考核，是指先对纳入考核范围的每一名在岗工人设基准分1000分，
然后由单位制定详细可行的量化考核细则，对其进行全面的日常考核，根据考核标准，
在基准分的基础上进行加减，确定考核个体的得分每次考核都以上次考核的得分为基准
分，进行加减，确定这次考核的的得分，以此类推，延续进行。
可见，这一考核办法具
有一定的延续性和阶段性，更能全面、真实的反映一个人在较长时间内的整体状况。
桩西采油厂“千分制”考核主要包括工作态度、工作技能与工作业绩三方面的内容。
1、工作态度考核
工作态度主要指工人的思想政治表现、劳动态度、遵纪守法、遵守企业规章、职业
道德、团结协作、服从组织安排、双文明建设、奖惩情况等。
各单位在进行工作量化表
现考核时，要制定《工作表现考核细则》进行量化打分，实行百分之考核，以下同上。
2、工作技能考核
工作技能的考核主要指技术水平考核、传艺带徒、发明创造、技术革新、劳动竞赛
等内容。
在折算工作技能考核成绩时，技术业务水平考核成绩比例应占85%以上。
3、工作业绩考核
这一考核原则上是由基层单位根据本单位工作情况，制定《工作业绩量化考核细
则》，对每名工人进行量化考核。
考核内容主要包括工作准备、工作数量和质量、安全
生产、生产技术问题的解决、排除事故隐患、成本消耗、设备管理、场地卫生及其他重
大成绩（如抢险、抗较大自然灾害、创较大经济效益等）。
在制定《工作业绩量化考核
细则》时，采油厂注重了对《岗位规范》、各项生产任务指标的考核，做到了“一岗一
细则”。
考核每一个月或每季度进行一次，在人为必要的时候可以随时进行，原则上要保证
公平、统一的考核成绩。
在这一考核办法中，突出强调了量化考核的思想，这是一次较
大的改革，为以后的改进做了铺垫。
以“桩一生产管理区采油二队量化考核办法”中的资料班为例。
工作职责：
（1）负责油井计量工作。
（2）负责注水井、掺水井水表尾数校对工作。
（3）负责计量站、配水间的管理达标工作。
（4）负责班报表的填写及计量站相关资料（安全、环保、工作、记录、经济核算
表）的填写。
（5）负责油井（不正常生产井）憋压资料的录取。
（6）负责夜间重点井资料的录取、特殊井的计量。
（7）负责对巡井班压力资料的监督检查工作。
工作标准：
（1）每日在规定的时间量油。
（2）每日16:
00负责录取水表底数，进行校对。
（3）凡涉及到其他班组配合的工作，做好交接的工作。
（4）现场管理达标按照区发《油水井站管理达标考核标准》执行。
考核办法：
（1）凡因人为原因造成计量站空岗情况，一律按照假资料进行处理。
（2）不在规定时间内录取资料，一律按照假资料处理。
（3）若遇突发性（夜间、加密等）量油的情况，资料班有值守人员。
如无值班人
员，扣罚10个工时，一次扣罚100元。
（4）班组人员倒换班由班长负责，班组人员请假超过30天的，由队干部负责补充
人员。
（5）无特殊原因，不按时完成对上当日安排工作的，或者与其他班组出现推诿扯
皮现象的，一次罚款50-100元，并扣罚当日所挣工时。
（三）桩西采油厂绩效考核工作存在的问题和原因
1、绩效考核方面存在的主要问题
桩西采油厂在绩效考核和绩效管理的过程采用了多种方法，在长达20多年的发展
过程中也经历过多次的重组和改革，尽管采油厂努力采取量化标准来考核员工的实绩，
以达到提高工作绩效的目的，但采油厂的绩效管理工作仍然存在不足。
本人通过搜集资
料和在单位内部相关科室开展员工访谈，对企业绩效考核存在的问题和可改进支出进行
了了解。
调查发现采油厂的绩效管理工作主要存在以下几个方面的问题：
（1）竞争上岗的方案内容基本完整规范，但是考核细则不够细致完整，在考核前
期的宣传工作中许多员工不能很好的理解考核体系，以至于在考核中，不能很好的配合第三章胜利油田桩西采油厂绩效考核现状与问题
16
相关人员做好考核工作；此外，部分考核内容流于形式，与单位的实际情况联系不够紧
密，不能体现单位特点，使相关人员在实际工作中很难操作，考核人员和被考核人员在
考核过程中难免会对不符合考核范围的内容做出不符合实际的回答或者评价，影响考核
的结果，所以考核的部分内容和细则仍有待进一步完善。
（2）竞争上岗的方案简单粗浅，缺乏结合单位实际，基本没有量化考核实施细则，
内容不完善，欠缺公平合理性；即使量化考核的内容中对于等级的确定十分模糊，层次
不明确，激励的作用也不够明显。
竞争上岗的目的是要考察一个员工是否适合这项工作
业务，是否具备相应的业务操作能力，而有些单位的竞争上岗的方案对所有参与考核的
职工分不开差距，职工的职责不明确，动力不足。
这对于职工的个人发展和单位的发展
也是不利的。
（3）目前的绩效考核体系距离科学的绩效管理体系还有差距，体现在体系的设计
中涉及的因素仍然不够全面、体系制定过程没有充分征求员工意见、实施过程中缺乏科
学的指导、产生矛盾不能及时化解而阻碍了实施进程，绩效考评阶段没有做到及时的反
馈处理或者时效性差。
这些缺陷并不能一次性的完善好，而是需要一步步地进行修改，
过一段时间后就要对员工征求改善意见，不断地增加考核的因素，在考核中遇到实际的
问题时，要积极的寻求科学的指导，产生矛盾时也要主动地沟通交流，争取从中汲取经
验和教训，加以改进。
绩效考核的实施过程不能间断，杜绝半途而废。
（4）绩效考核之后，由于领导流于形式，没有进行及时的反馈和考核面谈，或者
考核面谈的次数太少，有的单位只对职能人员进行考核面谈，而缺乏对管理人员的考核
反馈，使得管理人员的工作绩效得不到提高。
管理人员得不到考核结果的反馈，就不能
很好的认识自身存在的问题，从而也就不知道从何处入手提高自己的管理技能，就会造
成管理水平的停步不前，一些拥有丰富管理经验的管理者得不到很好的重视，得不到相
应的升迁，会影响其工作的积极性，同时，也会使管理能力欠佳的管理者混于其中，更
会促使其不求上进，也会使整个团队对考核体系产生怀疑，影响其他考核工作的展开，
也会影响到员工的工作热情。
（5）在制定绩效考核指标的时候，没有充分调动职员的积极性和参与性，制定的
指标不能真实反映出工作中存在的问题。
员工对于绩效考核的积极性不高。
对于员工的
惩罚力度不够，引不起员工足够的重视，类似的错误还会再犯，不利于促进其工作的进
步，此外，对于应扣分的员工处罚力度小，同样会影响到表现好的员工的积极性，对于
差的惩罚的少就相当于对于表现好的奖励的少，不利于表现好的员工继续积极的工作，削弱了奖惩的效果。
例如，有的单位在某些考核指标上的扣分过于严重，使得员工只关
注与死板的遵守指标，只限于指标的完成，限制了创新思维的发展。
而有些指标的扣分
又过于松，起不到应有的作用。
2、绩效考核方面存在的主要问题的原因分析
造成上述问题，笔者认为可以从两个方面来分析：
（1）人的因素
采油厂主管任务领导由于迫于完成下达生产任务的压力，对人力资源管理重视不
够，也没有更多的精力去精心研究科学的绩效考核体系和实时跟踪调查实施过程；员工
的竞争意识普遍比较薄弱，接受制度化管理的意识淡薄，自觉性不强，认识不到位，很
多人认为绩效考核是对他们的束缚，而没有把它当做完善自我的方式和途径；由于各个
单位人事变动很大，制定量化考核表时没有能够及时地有所反应。
随着单位新进人员的
知识层次、年龄层次的变化，单位的绩效考核表必须要进行修改。
（2）管理的因素
绩效管理制度理解不深入，员工的工作程序和工作职责也制定的不严谨；员工的绩
效考核信息管理不完善，记录表格内容设置不科学、不全面；上下级之间的沟通不够充
分和畅通，与国有企业计划体制下的管理风格和机制有一定关系。
因此，在设置绩效考核体系的时候，要科学而完整地采集和管理信息；还要注重考
核者和被考核者之间的反馈和沟通，让每一位员工都积极地参与进来；考核者更要以身
作则，言传身教，形成上行下效的风气。
四、胜利油田桩西采油厂绩效考核体系优化设计
按照关键业绩指标原理和目标管理法，根据油田下达的经营目标，确定出年度原油
生产经营的战略重点和要实现的各项生产经营目标，进行系统细分，如成本指标、生产
指标、利润指标、管理指标等，根据承担的任务和在原油生产经营中所扮演的角色和组
织层次依次进行分解，从厂分解到各项目组，再分解到各个大队、小队，自上而下一直
分解到每个班组，从而确定出单位、部门的二级生产经营指标；最后，根据所在单位、
部门的生产经营指标，结合职工所在岗位的要求，形成职工个人关键业绩指标。
各层次
之间的目标下一层支撑着上一层，层层相保，形成一个金字塔形的企业目标体系。
如图
4-1所示。
18
（一）绩效考核改革方案设计目标及实施要点
1、绩效考核改革方案的设计目标
设计出的绩效考核体系应该能与胜利油田桩西采油厂的整体发展战略保持一致，并
且提供有效的支持和对业务成绩的改善作用。
通过方案的实施，期望能够实现：
（1）采油厂单位职工及管理者能够及时了解自己工作的情况，从而改进缺陷不足，
为以后工作培训提供依据；
（2）采油厂上下级之间打破以前的沟通障碍，使人们有效协商，共同发展，不断
完善绩效考核体系；
（3）认真客观的对职工工作状况进行记录，以作为其奖金发放、晋升、调动的依
据；
（4）鼓励勤能德兼备的人才，树立学习典型；
（5）引导员工发挥各自的潜能，提高绩效、主动完成工作目标、积极努力的工作；
（6）为企业的后续发展，在激烈的市场竞争中立于不败之地而吸引和留住人才。
2、绩效考核改革方案实施要点
（1）完整地理解绩效考核的内容
在我国企业管理过程中，存在着不正确的认识，仅凭字面意思就认为绩效考核就是
对员工工作的考察评定。
实际上，绩效考核应该综合应用定性和定量方法，综合体现其
素质能力。
所以在具体的实施过程中，既要看员工的工作结果（即任务绩效），也要看
员工在工作过程中所表现出来的行为（即关系绩效）。
任务绩效是从任务完成层面上考
核员工完成工作的数量、质量、贡献大小和成本大小等方面，是对员工履行职务情况的
考核。
而关系绩效则从行为这一个层面上去描述和评价，如某个员工在完成工作的过程
中有没有规范自己的行为，表现出良好的素质等。
越是接近生产一线的岗位越应该注意
“任务绩效”，越接近管理职位，越应该注重后者。
（2）创新设计科学的绩效考核指标
我们要克服传统的“德”、“能”、“勤”、“绩”难以分解的不足，创新性的提出和
实践更加科学实用的分解方式，以“能”这一指标来举例说明。
现在大多数企业都特别
强调“创新能力”，但是却很难设计考评的指标。
有很多企业将“创新能力”转化为“能”
来作为二级指标，但是员工却不能很明了的理解什么样的行为符合“能”的标准。
但如
果将“创新能力”的称谓换成“工作创新”，这项指标就能很清楚的了解：
管理者结合
自己的工作特征提出较以前效率更加明显的管理程序、管理制度等来提高工作效率；而
就一线生产职工来说，这项指标可以解释为是否在生产过程中摸索出、提出新的生产经
验。
这样，使得考评指标变得具体化和通俗化，员工更能容易理解和把握，更能鼓励员
工去在一点一滴的实际工作中迸发创新的火花。
（3）合理地确定绩效考核周期
考评的周期与考评的目的、考评职位有关系。
如果考评的目的是决定是否继续录用，
那么考评周期与企业指定的员工聘用周期要一致。
此外，不同的考评指标也有不同的考第四章胜利油田桩西采油厂绩效考核体系优化设计
20
评周期。
任务绩效考评周期较关系绩效考评周期会短一些，随着任务的完成而结束。
而
关系绩效考核的时间应该拉长，以便于对员工个人的表现和素质都有一个全面的认识和
考察。
考核周期也要随着实际情况的变化而变化，对于一些工作性质相对比较隐蔽和不
可观察的工作，更要加长考察时间。
（4）客观地确定贡献系数，如实地考核职工业绩
依照考核量化标准及绩效考核办法，用考核实得除以该项应得，得出考核系数，为
便于操作，对将政工、安全、生产（工作）任务、质量、成本消耗等不同的考核项目本
文统一归为工作量（产量）、成本、管理（服务）三类。
每个考核项目再细分为相应的
子项，子项考核系数乘以权重再相加，得出分项考核结果（系数）。
将这三类分项系数
加权总和，得出单位或个人的贡献系数。
按照工作量（产量）A%、成本B%、管理（服
务）C%的权重，把应得岗点套入贡献系数重新计算实得岗点，将岗点工资与效益工资
（奖金）合并，重新计算单位内部点值，来确定单位及个人的实际绩效工资。
公式如下：
单位（或个人）应得岗点＝Σ标准岗点
单位（或个人）实得岗点＝应得岗点×贡献系数×区域（或队种）系数
单位（或个人）贡献系数＝Σ分项考核系数＝工作量（产量）×a％+成本×b％+管
理（服务）×b％（a、b为加权系数）
分项考核系数＝子项考核系数A×x％+子项考核系数B×y％+……（x、y为加权系
数）
（5）科学合理地确定考核权重
按照责任大小、单位或职工工作性质、所占比例、单位阶段工作重点综合确定工作
量（产量）、成本、管理（服务）三大类考核项目的权重，引导职工把精力集中到采油
厂的重点任务上来。
如采油队依次将工作量（产量）、成本、工时、技能及质量的比例
确定为30%、20%、20%、10%、20%，计算个人贡献系数。
其中在工作量（产量）上，
由于采油班组等前线班组责任较大，比例占到30%，后勤班组则在20%—30%之间；在
成本上，根据责任大小，前线班组占20%，后勤班组在15%—20%之间，依次类推。
通
过合理确定考核比例，突出岗位责任、工作业绩、贡献大小在分配中的核心作用。
在科
学测算和多次模拟基础上，通过贡献系数中对工作量（产量）、成本、管理（服务）等
各项比例的调整，使得贡献系数对岗点工资的分配调节作用更趋于合理。
（6）认真地组织绩效考核面谈
我国很多企业都忽视了考评面谈这一环节。
企业的传统做法要么是考核期结束之后直接公布考核结果，只是要求员工无条件的接受强制式的奖惩、提升、加薪等的处理
办法，不计后果；要么就会在考核的时候大张旗鼓，好像已经充分尊重了每个员工的知
情权和参与权，但是只是一种形式，考评过后相安无事，没有更多的改进和处理方法的
出台。
科学证明，考评面谈对于考评结果反馈和营造考评氛围有着十分重要的作用。
我
国企业中还需注意的问题有很多，比如要在面谈准备阶段做好为被考评者制定相应的改
进计划；在实施面谈时，有没有为别考评者营造融洽的面谈气氛；要充分利用角色换位
和聆听技巧，让员工了解自身的发展趋向，共同制定新的工作任务和发展目标；面谈结
束后一定要对面谈效果加以评价，以备将来完善之用。
（7）积极主动地修正完善绩效考核方法
企业绩效考评中常常出现一个问题，关系考核容易出现居中趋势，难分优劣。
为
了避免在关系绩效考核指标上的模糊评价，除了在指标设计时尽可能地采取更容易理解
的方式去描述各个指标的含义、更加科学地将各个指标分级之外，还可以在考评程序上
和考评方法上提出创新性的方法。
例如在考评方式上可以这样操作。
首先按团队分指标就每一项用配对比较法考评
“队内”成员，强制排出名次；然后将各个团队的前两名和最后一名分别集中（人数可
根据实际情况确定），由劳资部门的领导利用配对比较法或者交替排序法分别强制排列
出名次；其中的前两名就是奖励对象，后面者就是鞭策的对象，然后才是中间的那些员
工（两次考评结果相差较大的员工）。
这样可以有针对性的区分出优劣，奖惩分明有依
据。
看似简单的道理，但是在实际操作中也会因为各种各样的原因不能正确的贯彻下去。
在现代国有企业改革的过程中，一定要避免“大家好”的趋中局面，避免鱼目混珠，低
效率的工作现象发生，同时也可以简化绩效考评的工作量。
（8）不断地营造绩效考核氛围，建立高绩效的组织文化
员工的绩效考评不是一劳永逸，实际操作过程中，有很多企业曾经认真地做过绩效
考评，后来都因为执行起来的各种困难而搁置甚至形同虚设了。
造成这种局面的原因主
要有两条：
一是抱怨要做到公平、公正、公开的绩效考评实在是太难；二是认为考评是
一种得罪人的事，只能是装门面，不能动真格。
特别是在计划经济体制严重影响下的国
有大中型企业，想改变这一心理还需要走很长的一段路。
然而本人经研究发现，这种心
理的产生其实是一种从众心理的蔓延，最能起到作用的还是一种企业新绩效文化的建
设。
员工并非不能理解和希望贯彻高绩效的考核模式，他们也希望通过考评过程，发现
自己的不足，提升自己的能力。
本人认为问题出在我们国有企业的绩效考评的体系是否
22
合理，在企业上下级环境中是否营造形成了一种高绩效文化。
如果一切软性文化已经形
成，那么高绩效考评和高效率工作就是自然而然、水到渠成的事。
要成功持久的实施绩效考核的管理和绩效考评，就要在企业之中构建一个与企业目
标相适应的高绩效的企业文化，同时要有一定的配套措施相结合，才能适应竞争多变的
市场要求。
这些配套措施主要有：
经常宣传高绩效企业文化的作用，向员工说明企业实
施某种绩效文化的原因和背景，让每个员工都感受到自己是企业的一员，也在时时刻刻
参与者企业制度的决策和企业文化的营造过程。
下一步，就要对员工进行各种各样的训
练，帮助员工适应企业的变革。
当员工从心理上接受了企业的高绩效文化之后，员工便
会轻松的接受上级下达的任务指标。
此时，员工的考核制度也要与企业的这种行成的高
绩效文化紧紧相连，让员工感觉到企业的执行力度和上下一致、前后一致的管理作风，
以增加员工贯彻考核制度的信心和自觉性。
员工自我培训计划书与考核系统相结合，这
样才能有利于产生良性循环，创造出更高的绩效。
如果员工在经过宣传和训练都无法与
企业的高绩效文化相融合的时候，企业也没有必要花费更多的功夫，也不必勉为其难，
企业应该将其辞退。
总之，企业应该把对员工的绩效考核、绩效考评等绩效管理工作看成是一项系统工
程来抓，下功夫建设高绩效的组织文化，只有这样，企业的绩效管理工作才能真正顺利
的落实到实处，起到应有的作用，才能不断提高员工绩效，以促进企业的整体绩效提升，
才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
（二）绩效考核方案
1、考核目的及适用范围
（1）本考核方案的制定是为了对员工进行公平、公正、客观的考评，以对员工进
行有依据的奖惩、提薪、升迁、调动等，提高员工的工作能力，继而达到提高员工绩效
的目的。
（2）本制度适用范围包括厂长以外的所有员工（也包括试用期的员工）。
2、管理人员的考核办法
（1）管理人员为副厂长、科长及各作业区队长。
（2）除了每半年进行一次的考核之外，月度考核作为半年考核的重要依据。
（3）考核内容分为领导能力、责任感、学识经验、策划能力、业务遂行力、沟通
协调能力、成本意识和自我评价等几个方面。
（见附录1）
（4）被考核人负责的小组或部门工作情况应该由业务相关部门进行考核，并根据
部门间的工作流程来确定考核的具体内容。
此项考核的人选和数量由被考核人的直接上
级及厂长办公室共同决定，挑选过程中坚持公平性、代表性的原则。
（5）对被考核人的能力状况的评估由被考核人及其直接上级共同执行。
3、职能人员的考核办法
（1）考核范围包括科长以下的所有办公室人员和现场人员。
（2）每月度考核一次。
（3）考核分为工作技能、工作协调、工作任务、责任感、工作效率、工作态度、
工作技能、纪律性等内容（见附录2）。
（4）被考核人的财务定量及业务定性工作计划目标的完成情况由被考核人本人及
其直接上级共同核查，并根据被考核人的工作计划目标确定考核的具体内容。
（5）对被考核人及其下属的行政纪律的遵守情况由厂长办公室负责汇总，并将汇
总结果交予被考核人的直接上级进行考核。
（6）对被考核人的工作往来关系户的满意程度及其对工作质量完成状况的核查由
被考核人本人及其直接上级共同完成，并根据被考核人的工作成果决定考核的具体内
容。
（7）对被考核人的个人行政纪律遵守情况由人力资源部负责汇总，并将汇总结果
交予被考核人的直属上级进行考核。
（8）对被考核人的能力状况的评估由被考核人及其直接上级共同执行。
4、考核结果处理标准
（1）员工的考核结果按其成绩排名评为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ、Ⅴ五个等级。
（2）严重不符合规定的员工，其当期考核等级评定为Ⅴ，并根据相关规定确定其
他处罚。
（3）非严重违反规定的员工，施行在《考核制度》相应纪律中扣分的处罚方式。
5、考核时间
（1）每年的第一季度和第三季度对管理人员进行考核，持续时间不超过五个工作
日。
（2）每月月初对机关人员和工人进行考核，持续时间不超过两天。
第四章胜利油田桩西采油厂绩效考核体系优化设计
24
6、考核面谈
（1）考核面谈不仅是让被考核者知道自己的考核结果，更重要的是让被考核者知
道组织上给予的正确的考核意见和改进指导，以促使员工提高工作绩效。
（2）考核面谈针对所有被考核人员，
升级会员 