人力资源体系样本.docx
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人力资源体系样本
依照定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即
1.对人力资源外在要素--量管理。
对人力资源进行量管理，就是依照人力和物力及其变化，对人力进行恰当培训、组织和协调，使两者经常保持最佳比例和有机结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。
2.对人力资源内在要素--质管理。
重要是指采用当代化科学办法，对人思想、心理和行为进行有效管理（涉及对个体和群体思想、心理和行为协调、控制和管理），充分发挥人主观能动性，以达到组织目的。
编辑本段发展历程
人力资源管理是一门新兴学科，问世于20世纪70年代末。
人力资源管理历史虽然不长，但人事管理思想却源远流长。
从时间上看，从18世纪末开始工业革命，始终到20世纪70年代，这一时期被称为老式人事管理阶段。
从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。
人事管理阶段
人事管理阶段又可详细分为如下几种阶段：
科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。
（一）科学管理阶段
20世纪初，以弗里得里克?
泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国大规模推广和开展。
泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。
19泰勒刊登了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论基本，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。
（二）工业心理学阶段
以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表心理学家研究成果，推动了人事管理工作科学化进程。
雨果·芒斯特伯格于19出版《心理学与工业效率》标志着工业心理学诞生。
（三）人际关系管理阶段
1929年美国哈佛大学专家梅奥带领一种研究小组到美国西屋电气公司霍桑工厂进行了长达九年霍桑实验，真正揭开了对组织中人行为研究序幕。
人力资源管理阶段
人力资源管理阶段又可分为人力资源管理提出和人力资源管理发展两个阶段。
“人力资源”这一概念早在1954年就由彼德·德鲁克在其著作《管理实践》提出并加以明确界定。
20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为公司所广泛接受，并逐渐取代人事管理。
进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。
人们更多探讨人力资源管理如何为公司战略服务，人力资源部门角色如何向公司管理战略合伙伙伴关系转变。
战略人力资源管理理论提出和发展，标志着当代人力资源管理新阶段。
人力资本管理阶段
将人视为一种资本来进行管理。
人作为资本参加到生产活动中，具备如下特点：
1.人力资本可以产生利润
2.人作为资本，可以自然升值
3.对人力资本投资，可以产生利润
4.人作为一种资本，参加到利润分派中。
以人为本管理阶段
以人为本管理方式是将人视为经营活动中最重要、应一方面考虑因素。
在公司中，客户“上帝地位”被员工取代。
以人为本管理理念是，当公司满足了员工各种需求时候（如工作环境、薪酬、尊重等），员工工作效率、创作力将会极大提高，可觉得公司发展做出更多贡献。
编辑本段人力资源管理工作体系
人力资源管理构造
以人力资源规划和员工管理制度为平台，通过详细生产经营过程因事用人活动体现出来
人力资源管理工作衔接
一是制度制定与制度执行关系
二是监控审核与执行申报关系
三是提出需求与提供服务关系
人力资源管理体系实际运作
1.由财务部经理依照工作岗位规定填写《公司招聘人员需求表》
2.提出招聘人员需求理由，对招聘人员详细规定、招聘方式等，上报财务总监审批
3.通过后，将《公司招聘人员需求表》转人力资源部
4.由人力资源部一方面相应聘人员进行初选。
编辑本段价值
体现形式
马克思以为，劳动力价值体现为维持劳动力再生产生活资料价值。
人力资源价值范畴则要宽泛得多，知识、技能、信息是人力资源核心，构成人力资源价值主体。
因而，人力资源价值就体现为：
1.维持人力资源再生产生活资料价值；
2.维持人力资源家庭成员再生产生活资料价值；
3.提高人力资源价值活动费用（教诲、培训、医疗、保健、卫生、迁移等费用）。
价值评估
人力资源价值评估是指注册资产评估师根据有关法律、法规和资产评估准则，对公司人力资源价值在评估基准日特定目下价值进行分析、估算并刊登专业意见行为和过程。
人力资源价值特性不但在质上不同，在量上也存在较大差别,但是作为对人力资源价值评估详细评估办法应当是统一，否则就失去了对的反映和提供人力资源价值尺度功能。
因而需要依照价值评估目,明确所规定价值尺度内涵，而后才干拟定所采用价值评估办法。
价值计量
人力资源价值计量是人力资源开发与治理核心人类进入新世纪，知识经济迅猛发展。
人力资源作为公司最宝贵财富，在公司发展中将起着举足轻重作用。
要充分发挥人力资源价值和作用，就必要加强人力资源开发与治理工作。
人力资源开发与治理中一种很重要问题就是要对人力资源价值进行计量。
如果不对人力资源价值进行计量，不能对的反映人力资源价值量，人力资源效绩也就无法定量，收益分派、价值核算以及勉励约束机制建立等都因缺少科学依照而无所适从，因此说人力资源价值计量是人力资源开发与治理核心。
编辑本段内容
普通涉及如下详细内容：
（1）职务分析与设计。
（2）人力资源规划。
（3）员工招聘与选拔。
（4）绩效考核
（5）薪酬管理。
（6）员工勉励。
（7）培训与开发。
（8）职业生涯规划。
（9）人力资源会计。
（10）劳动关系管理。
这其中有人力资源管理工作六大重要模块：
①人力资源工作规划
②招聘与配备
③培训与开发
④薪酬与福利管理
⑤考核与评价
⑥劳动关系
编辑本段人力资源管理四项注意
制度是当今世界里人们共同行为准则。
大到国际社会，小到家庭作坊都需要制定制度来加以规范和管理。
制度是一种组织成员核心意志体现，同步又对所有组织成员具备约束力和公信力。
好制度容易使员工遵循，并心甘情愿地履行；同步好制度能解决许多公司管理问题，体现公司价值观和高层意图，在员工中易实行和履行。
那么，作为人力资源经理、总监等经常要面临人力资源管理制度起草、审议和通过实行等问题，如何去设计科学、合理人力资源管理制度呢？
人力资源管理制度是对公司员工各项工作习惯和行为基本范定，也是组织框架下各项人力资源管理活动开展规定与约束，是一项调节公司全员协作行为制度。
因而人力资源管理制度是公司人力资源管理规范和有效执行基本保障。
公司组织管理中各项人力资源管理制度制定规定，必要注意如下五个方面：
一、公司HRM制度制定必要满足从公司实情
制定制度一定要符合公司实际状况，在合法前提下，符合公司家意愿，制度设计目明确，合用范畴明确，大多数员工能接受和通过，并乐意遵守和执行。
好人力资源管理[1]制度对大多数员工具勉励性，对偷懒、工作态度悲观、工作行为不良员工有约束力和纠错惩罚力，能使得全员工作行动以公司核心价值观为中心，满足公司实情。
公司在发展，公司经营管理状况也是在不断变化，因此好制度也应依照详细状况不断修正完善，以保证它有用性和有效性。
二、公司HRM制度制定必要符合国家和地办法律法规原则
人力资源经理、总监制定、修改和完善人力资源管理制度时，一定要保证制定制度是合法，符合国家法律法规规定。
不侵犯员工权益，也保护公司权益，使得制定制度在法律层面没有漏洞可钻。
因而，在起草制度时，最佳请公司常年法律顾问或律师进行审视，让她们提出意见，以保证制度合法，不受内部员工或外部客户投诉，保护劳资双方权益。
三、公司HRM制度制定必要注重系统性和配套性
人力资源管理制度设计不能头痛医头，脚痛医脚，管理上出了问题才去找制度，没有制度和条文就赶紧起草，制度应用起来不对，或过时了，落后了，有漏洞了，立即修改；或者影响到公司或员工利益了，才想起要改进。
这样都是要不得。
人力资源管理制度普通从人力资源管理八大模块出发，环绕公司战略和目的进行设计。
普通有：
基本人事制度、组织设计管理制度、人力资源招聘管理制度、员工培训管理制度、员工绩效管理制度、员工薪酬福利管理制度、员工关系管理制度（劳动合同管理、离辞职管理、竞业禁止合同）、职涯规划制度、公司文化管理制度等，要保证各制度系统、完整、配套、既要有目的、有范畴、有流程、有章程、有责任、有奖惩、有审核、有修改阐明、有实行起止日期等。
四、公司HRM制度制定必要保持合理性、前瞻性
由于公司人力资源管理制度执行对象是人，为提高制度执行有效性，因而，在制定制度时必要考虑人性化、合理化等特性。
人性特点是客观规律，是人一种需求满足，是一种人格尊严，因而只宜尊重，不适当违背。
一种好制度除了合理性以外，在设计时要考虑前瞻性，保持制度先进性，而不会朝令夕改，使制度能跟得上公司改革和发展之需。
因此制度合理、前瞻两点规定和谐统一，既具备促使我司经营筹划能如期实现功能，又极具人性化。
好制度同样需要严规定，作为公司家、高管层必要带头遵守。
公司管理制度往往会遇到老板本人或老板亲信破坏。
因而，公司老总和高管支持非常重要。
制度一经审核讨论和通过，一经颁布就要坚决执行。
要做到无情管理、绝情制度、有情领导！
编辑本段核心内容
人力资源管理核心：
价值链管理。
人力资源价值链管理涉及三个方面内容：
一是公司中哪些要素参加了价值创造，这涉及到人力资源管理中价值分析问题。
过去农业经济社会是劳动力和土地，当前社会是公司家、知识、资本和劳动。
对这个问题结识是人力资源价值链管理基本
二是公司中这些要素创造了多少价值，这涉及到人力资源管理中价值评价问题。
采用什么样价值评价原则和如何进行价值评价是人力资源管理中一种最困难问题
三是如何进行价值分派，涉及分派方式、分派原则等。
编辑本段目的
人力资源管理目的是指公司人力资源管理需要完毕职责和需要达到绩效。
人力资源管理既要考虑组织目的实现，又要考虑员工个人发展，强调在实现组织目的同步实现个人全面发展。
人力资源管理目的涉及着全体管理人员在人力资源管理方面目的任务与专门人力资源部门目的与任务。
显然两者有所不同，属于专业人力资源部门目的任务不一定是全体管理人员人力资源管理目的与任务，而属于全体管理人员承担人力资源管理目的任务，普通都是专业人力资源部门应当完毕目的任务。
无论是专门人力资源管理部门还是其他非人力资源管理部门，进行人力资源管理目的与任务,人力资源专家钟克峰先生以为重要涉及如下三个方面：
1.保证组织对人力资源需求得到最大限度满足
2.最大限度地开发与管理组织内外人力资源，增进组织持续发展
3.维护与勉励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度发挥，使其人力资本得到应有提高与扩充。
编辑本段特点
人力资源管理具备：
时效性、能动性、两重性、智力性、再生性、持续性、时代性、社会性、消耗性等特点。
编辑本段职责
人力资源管理职责是指人力资源管理者需要承担责任和任务。
加里·德斯勒在她所著《人力资源管理》一书中例举一家大公司人力资源管理者在有效人力资源管理方面所负责任描述为如下十大方面：
（1）把适当人配备到恰当工作岗位上；
（2）引导新雇员进入组织（熟悉环境）；
（3）培训新雇员适应新工作岗位；
（4）提高每位新雇员工作绩效；
（5）争取实现创造性合伙，建立和谐工作关系；
（6）解释公司政策和工作程序；
（7）控制劳动力成本；
（8）开发每位雇员工作技能；
（9）创造并维持部门内雇员士气；
（10）保护雇员健康以及改进工作物质环境
编辑本段五个功能
（1）获取
依照公司目的拟定所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取公司所需人员。
获取职能涉及工作分析、人力资源规划、招聘、选拔与使用等活动。
a．工作分析：
是人力资源管理基本性工作。
在这个过程中，要对每一职务任务、职责、环境及任职资格作出描述，编写出岗位阐明书。
b．人力资源规划：
是将公司对人员数量和质量需求与人力资源有效供应相协调。
需求源于组织工作现状与对将来预测，供应则涉及内部与外部有效人力资源。
c．招聘与挑选：
应依照相应聘人员吸引限度选取最适当招聘方式，如运用报纸广告、网上招聘、职业简介所等。
挑选有各种办法，如运用求职申请表、面试、测试和评价中心等。
d．使用：
通过上岗培训，给合格人安排工作。
（2）整合
通过公司文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突化解等有效整合，使公司内部个体、群众目的、行为、态度趋向公司规定和理念，使之形成高度合伙与协调，发挥集体优势，提高公司生产力和效益。
（3）保持
通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工积极性、积极性、创造性，维护劳动者合法权益，保证员工在工作场合安全、健康、舒服工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意工作。
保持职能涉及两个方面活动：
一是保持员工工作积极性，如公平报酬、有效沟通与参加、融洽劳资关系等；二是保持健康安全工作环境。
a．报酬：
制定公平合理工资制度。
b．沟通与参加：
公平对待员工，疏通关系，沟通感情，参加管理等。
c．劳资关系：
解决劳资关系方面纠纷和事务，增进劳资关系改进。
（4）评价
对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其她方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应奖惩、升降、去留等决策提供根据。
评价职能涉及工作评价、绩效考核、满意度调查等。
其中绩效考核是核心，它是奖惩、晋升等人力资源管理及其决策根据。
（5）发展
通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，增进员工知识、技巧和其她方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对公司贡献率，达到员工个人和公司共同发展目。
a．员工培训：
依照个人、工作、公司需要制定培训筹划，选取培训方式和办法，对培训效果进行评估。
b．职业发展管理：
协助员工制定个人发展筹划，使个人发展与公司发展相协调，满足个人成长需要。
编辑本段包括模块
当代人力资源管理涉及人力资源规划、人员招聘与配备、培训开发与实行、绩效考核与实行、薪酬福利、人事管理、职业生涯管理和员工关系管理八大大模块引。
人力资源规划
1.组织机构设立
2.公司组织机构调节与分析
3.公司人员供应需求分析
4.公司人力资源制度制定
5.人力资源管理费用预算编制与执行
国际人力资源管理
1.职业生涯发展理论
2.组织内部评估
3.组织发展与变革；
4.筹划组织职业发展
5.比较国际人力资源管理综述
6.开发人力资源发展战略筹划
7.工作中绩效因素
8.员工授权与监管）
招聘与配备
1.招聘需求分析，
2.工作分析和胜任能力分析，
3.招聘程序和方略、
4.招聘渠道分析与选取，
5.招聘实行，
6.特殊政策与应变方案，
7.离职面谈，
8.减少员工流失办法
培训和开发
1.理论学习，
2.项目评估，
3.调查与评估，
4.培训与发展，
5.需求评估与培训，
6.培训建议构成，
7.培训、发展与员工教诲，
8.培训设计、系统办法，
9.开发管理与公司领导；开发自己和她人，
10.项目管理：
项目开发与管理惯例。
绩效管理
1.绩效管理准备阶段，
2.实行阶段，
3.考核阶段，
4.总结阶段，
5.应用开发阶段，
6.绩效管理面谈，
7.绩效改进办法，
8.行为导向型考核办法，
9.成果导向型考核办法。
薪酬福利管理
（补偿、勉励和收益）
1.薪酬，
2.构建全面薪酬体系（岗位评价与薪酬级别、薪酬调查、薪酬筹划、薪酬构造、薪酬制度制定、薪酬制度调节、人工成本核算），
3.福利和其他薪酬问题（福利保险管理、公司福利项目设计、公司补充养老保险和补充医疗保险设计）
4.评估绩效和提供反馈。
员工和劳动关系
1.就业法，
2.劳动关系和社会，
3.行业关系和社会，
4.劳资谈判，
5.工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康工作环境增进工作场合安全和健康管理执业健康和安全）
人力资源管理与竞争
1.人力资源管理与竞争优势，
2.人力资源管理发令以及环境，
3.人力资源规划，
4.工作分析，
5.人员招聘
6.培训和发展员工
7.员工绩效评估
8.提高生产力方案。
人事管理
涉及员工入职手续、员工信息档案、人事档案以及员工奖惩制度等，是人力资源重要构成。
职业生涯管理
职业生涯管理是公司通过规划员工职业生涯，引导员工把自身发展目的与公司发展目的充分结合，有效发挥自身优势，实现良好发展人力资源管理办法。
良好职业生涯管理体系可以充分发挥员工潜能，给先进员工一种明确而详细职业发展引导，从人力资本增值角度达到公司价值最大化。
借助教诲测量学、当代心理学、组织行为学、管理学、职业规划与职业发展理论等有关科学典型理论，结合中华人民共和国特色公司管理实践和个人性格特性，形成了比较成熟、完善职业生涯规划体系。
编辑本段如何有效发挥人力资源管理作用
第一，整体而言，人力资源工作要和战略、技术、产品等其她要素联系起来；
第二，人力资源必要要推动绩效。
推动贯彻公司战略和经营目的是当代人力资源管理工作使命，因而绩效管理是推动型人力资源管理工作中枢。
编辑本段建设绩效推动型人力资源管理体系任务
第一，拟定人力资源质量原则；
第二，建立人力资源质量检测体系；
第三，建立人力资源质量保证体系。
[2]
编辑本段人力资源管理价值链分析
人力资源规划与政策
开发和整合人力资源筹划与政策，保证与组织战略一致性，支持公司业绩目的实现。
招聘与录取
提供及时和有效办法，吸引和招聘到适当、有经验、技术员工，以满足组织规定。
薪酬福利与勉励
提供薪酬和福利框架，以勉励更高工作业绩，保证组织目的实现和先进人才保存。
员工发展与培训
协助开发员工必要能力以保证组织目的实现，提供框架以协助解决员工问题。
员工遣任与退任
保证员工迁移与中断有效管理和成本合理，及充分解决对个体员工冲击。
信息管理
保证人力资源信息产生和流程运营高效、精准，并保持与其她业务系统和流程整合。
编辑本段人力资源管理中需求预测惯用办法
1.管理人员判断法
管理人员判断法，即公司各级管理人员依照自己经验和直接，自下而上拟定将来所需人员。
这是一种粗浅人力需求预测办法，重要合用于短期预测。
2.经验预测法
经验预测法也称比率分析，即依照以往经验对人力资源需求进行预测。
由于不同人经验会有差别，不同新员工能力也有差别，特别是管理人员、销售人员，在能力、业绩上差别更大。
因此，若采用这种办法预测人员需求，要注意经验积累和预测精确度。
3.菲尔德法
菲尔德法是使专家们对影响组织某一领域发展（如组织将来对劳动力需求）达到一致意见构造化办法。
该办法目的是通过综合专家们各自意见来预测某一领域发展趋势。
详细来说，由人力资源部作为中间人，将第一轮预测中专家们各自单独提出意见集中起来并加以归纳后反馈给她们，然后重复这一循环，使专家们有机会修改她们预测并阐明修改因素。
普通状况下重复3~5次之后，专家们意见即趋于一致。
这里所说专家，可以是来自一线管理人员，也可以是高层经理；可以是公司内部，也可以是外请。
专家选取基于她们对影响公司内部因素理解限度。
4.趋势分析法
这种定量分析办法基本思路是：
拟定组织中哪一种因素与劳动力数量和构造关系最密切，然后找出这一因素随聘任人数而变化趋势，由此推断出将来人力资源需求。
选取与劳动力数量关于组织因素是需求预测核心一步。
这个因素至少应满足两个条件：
第一，组织因素应与组织基本特性直接有关；第二，所选因素变化必要与所需人员数量变化成比例。
有了与聘任人数有关组织因素和劳动生产率，咱们就可以预计出劳动力需求数量了。
在运用趋势分析法做预测时，可以完全依照经验预计，也可以运用计算机进行回归分析。
所谓回归分析法，就是运用历史数据找出某一种或几种组织因素与人力资源需求量关系，并将这一关系用一种数学模型表达出来，借助这个数学模型，就可推测将来人力资源需求。
但此过程比较复杂，需要借助计算机来进行。
编辑本段详细任务
制定人力资源筹划
依照组织发展战略和经营筹划，评估组织人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供应与需求方面信息和资料，预测人力资源供应和需求发展趋势，制定人力资源招聘、调配、培训、开发及发展筹划等政策和办法。
人力资源成本会计工作
人力资源管理部门应与财务等部门合伙，建立人力资源会计体系，开展人力资源投入成本与产出效益核算工作。
人力资源会计工作不但可以改进人力资源管理工作自身，并且可觉得决策部门提供精确和量化根据。
岗位分析和工作设计
对组织中各个工作和岗位进行分析，拟定每一种工作和岗位对员工详细规定，涉及技术及种类、范畴和熟悉限度；学习、工作与生活经验；身体健康状况；工作责任、权利与义务等方面状况。
这种详细规定必要形成书面材料，这就是工作岗位职责阐明书。
这种阐明书不但是招聘工作根据，也是对员工工作体现进行评价原则，进行员工培训、调配、晋升等工作依照。
人力资源招聘与选拔
依照组织内岗位需要及工作岗位职责阐明书，运用各种办法和手段，如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业简介所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员以及委托像烽火猎聘公司这种国内知名猎头公司。
并且通过资格审查，如接受教诲限度、工作经历、年龄、健康状况等方面审查，从应聘人员中初选出一定数量候选人，再通过严格考试，如笔试、面试、评价中心、情景模仿等办法进行筛选，拟定最后录取人选。
人力资源选拔，应遵循平等就业、双向选取、择优录取等原则。
雇佣管理与劳资关系
员工一旦被组织聘任，就与组织形成了一种雇佣与被雇佣、互相依存劳资关系，为了保护双方合法权益，有必要就员工工资、福利、工作条件和环境等事宜达到一定合同，签定劳动合同。
入厂教诲、培训和发展
任何应聘进入一种组织（重要指公司）新员工，都必要接受入厂教诲，这是协助新员工理解和适应组织、接受组织文化有效手段。
入厂教诲重要内容涉及组织历史发展状况和将来发展规划、职业道德和组织纪律、劳动安全卫生、社会保障和质量管理知识与规定、岗位职责、员工权益及工资福利状况等。
为了提高广大员工工作能力和技能，有必要开展富有针对性岗位技能培训。
对于管理人员，特别是对即将晋升者有必要开展提高性培训和教诲，目是促使她们尽快具备在更高一级职位上工作全面知识、纯熟技能、管理技巧和应变能力。
工作绩效考核
工作绩效考核，就是对照工作岗位职责阐明书和工作任务，对员工业务能力、工作体现及工作态度等进行评价，并予以量化解决过程。
这种评价可以是自我总结式，也可以是她评式，或者是综合评价。
考核成果是员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等有效根据，它有助于调动员工积
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