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排队网领导力2014年5月14日目录领导风格自测现状分析领导风格说明员工各阶段发展需求各风格差异及处理案例实操，分享领导风格测试设想你处在以下12个情境中。

思考你在这样的情境中会采取什么行动。

在最符合你行为的选项前打圈。

这些都是单选题。

在以下每一个情境中，根据你对自己的“领导角色”的想法来理解那些关键词。

保持你对“领导”角色的定位，根据你平时实际管理的经验进行选择，不要因情境不同而改变。

对照答案，评估你属于哪种风格的领导：

风格对应表序号指挥型教练型支持型授权型1ACBD2DACB3CADB4BDAC5CBDA6BDAC7ACBD8CBDA9CBDA10BDAC11ACBD12CADB合计现在把你的回答转移到以下的表格中去。

统计一下你每一列中有多少个圈，并填写在下方的图表中。

现状解析类别1类别2类别3类别40123456系列1系列2系列3领导风格象限员工工综合高合高员工工综合中合中员工工综合中合中员工工综合低合低R4R3R2R1有能力有意愿有自信有能力没意愿或不安没能力或意愿有自信没能力没意愿或不安授权型指挥型教练型支持型领导风格说明类型远见型领导教练型领导合作型领导民主型领导领头型领导命令型领导领导特征启发、激励。

满怀信心，整合共同愿景。

移情作用。

让每一位成员知道个人努力对实现组织“梦想”的贡献和作用。

善于聆听。

帮助组织成员辨识其长处和短处。

发挥顾问作用。

对组织成员给与鼓励。

正确授权和分工。

营造组织中和谐、友好的氛围。

移情作用。

促进道德建设。

解决冲突。

聆听的大师。

团队工作者。

合作者。

施加影响者。

目标实现的强大推动力。

自我的高标准。

很强的主动性。

较低的移情作用与合作精神。

缺乏耐心。

事无巨细都要管理过问。

过分看中数字结果。

发号司令。

“按我说的去做。

”威胁。

严格控制。

严厉监督。

产生不和谐。

组织成员的情绪深受其害。

天才的创造性被驱逐。

如何产生共鸣推动组织成员朝向共同的“梦想”努力。

将成员个人需要与组织目标联系起来。

通过成员之间的联系沟通，产生组织和谐。

欣赏组织成员的个人贡献，通过组织成员的积极参与，来实现组织目标。

实现富有挑战性的、激动人心的组织目标。

遇有紧急情况，能够给以明确的方向指引，从而减轻员工的忧虑。

领导风格对企业的影响+经常-当滥用或不当运用的时候经常-最佳运用时机当变革需要新的组织愿景时，或者当组织需要一个清晰明确的前进方向时。

当组织遭遇剧烈变革的时候。

当那些易受激励的员工需要通过帮助建立一种持久的能力、从而不断提高他们的工作表现时。

当组织裂痕需要风何时。

当组织经历紧张困难时期、需要有效激励时。

或者，当组织需要加强沟通联系时。

当组织需要构建共识、或需要支持时。

或者，需要大量的员工参与、贡献时。

当需要有一支能征善战、接受激励的团队高质量地完成任务时。

如销售团队。

当组织遭遇严重危机时。

或者当组织遇到制造麻烦的员工时。

当开始一项急迫的组织行动时。

传统上的军事领导。

四种领导风格的共同点与差异R1指挥型风格下领导做什么感谢部属的工作热忱感谢部属所拥有的可转移的技能，以及截至目前为止的进步说明所期望的成果、目标及时限说明好的工作成果是什么样子，以及评估的方法、标准是什么制定计划让部属学习新技能主导制定行动计划在“做什么”、“何时做”、“跟谁做”等方面做出绝大多数的决定提供详尽的指导和说明主导问题的解决经常提供后续步骤与反馈R2教练型风格下领导做什么让部属参与找出问题所在以及设定目标给予支持、再确定，以及赞扬倾听、提供机会让部属表达他的顾虑及分享他的意见，让部属参与解决问题及制定决策聆听部属的意见及感受之后就行动，作出相应的决定就不断求取新技术及改进技术方面，提供指导及教练说明某项特定做法的理由就事情要多久才能做成，提出你的期望，就事情的发展与它的成效是否循着应有的轨道进行，提出你的反馈与部属商讨好的工作成果是什么样子，以及评估的方法、标准继续提供后续步骤与反馈R1与R2风格有何不同R2具有较多的支持、赞扬、双向沟通，部属参与决策的制定，共同解决问题以解说代替命令以阐释代替命令不强调“如何做”及“做什么”，而是强调“为什么”R3支持型风格下领导做什么让部属分担找出问题与设定目标的责任请部属主导行动计划的制定及问题的解决扮演共鸣者的角色，鼓励部属表达他的顾虑及讨论他的意见倾听并鼓励部属独立自主地解决问题及制定决策给予部属再确定、支持、鼓励和赞扬士气不足的时候，提出不同的方法，来使目标或任务让人更有兴趣、更富挑战性如果部属为了解决问题而需要帮助，分享你的想法来帮助他与部属一起评估他/她的工作表现R2与R3风格有何不同在R3的领导型态下，部属主导工作计划，部属的角色较为积极主动。

在R2的领导型态下，领导者用倾听的方法，来确定部属了解他/她该做些什么；而在F3的领导型态下，领导者用倾听的方法，来了解部属要采取什么步骤，以便对部属提供必要的协助与资源。

在F3的领导型态下，领导者问的多，指示的少。

在F3的领导型态下，领导者用倾听而成为部属的同事，共同为解决问题制定决策。

R4授权型风格下领导做什么促使部属担负起责任与部属共同找出问题所在，共同决定所期望的工作成果预期部属主导目标与行动计划的设定，以及决策的制定鼓励部属自行评估自己的工作表现提供机会让部属分享及庆祝他/她的成功，并辅导别人肯定、重视及奖励部属对集体的贡献向部属提出更高的成效表现的挑战R3与R4领导有何不同在R4的领导型态下，部属自我指导与支持。

在R4的领导型态下，领导者与部属之间的动作较少。

在R4的领导型态下，部属在设定目标、发展行动计划、创造个人表现的机会、收集及分享别人对他的工作成效的反馈等方面，自主性都较高。

有R4员工时，领导者的注意力集中在“未来”而较少去解决日常的问题。

R1员工发展需要R1（大部分（大部分为入入职1年年2年年员工）工）他对工作的热忱以及他的可转移的技能被肯定明确的目标知道“做得好的工作”是什么样子，它的标准是什么知道个人工作表现和成效的资料实际用什么方法被收集，以及会给哪些人看在这儿工作的不成文的规定任务和团队组织的相关资料实务训练行动计划有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做工作完成的时限工作的优先顺序规范、权限及责任工作情况经常得到反馈R2员工发展需要R2（大部分（大部分为实习生，生，刚入入职的新的新员工）工）明确的目标远景经常得到有关工作成果的反馈有进步时得到赞扬有人告诉他/她不必害怕犯错误知道某些事为什么要那样做的理由有机会讨论他/她所顾虑的问题参与制定决策与解决问题鼓励R3员工发展需要R3（大部分（大部分为骨干骨干员工，初工，初级管理者）管理者）一位平易近人的良一位平易近人的良师或教或教练有机会表达他有机会表达他/她的她的顾虑得到支持与鼓励去得到支持与鼓励去发展解决展解决问题的技巧的技巧客客观的眼光来的眼光来评估他估他/她的工作技能，从而建立信心她的工作技能，从而建立信心高水准的能力与高水准的能力与发现受到受到赞扬与肯定与肯定达到目达到目标的障碍被清除的障碍被清除R4员工发展需要R4（大部分（大部分为核心核心员工，初中工，初中级管理者）管理者）变化与挑化与挑战一一位位良良师型型或或同同事事型型的的领导者者，而而不不是是一位老板型的一位老板型的领导者。

者。

自己的自己的贡献得到感献得到感谢自主及自主及权威威受信受信赖案例实操分组检验掌握程度？

案例实操1：

一位新员工正在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信，只是没有多少工作方法和经验。

（）a.指导下属按标准步骤完成工作。

b.提出工作要求，也听听下属的建议。

c.询问下属对工作目标的想法，并予以鼓励和支持。

d.尽量不干扰他。

2：

你的下属经过一段时间的培训，已经基本了解自己的工作职责和工作流程，只是与前一阶段相比工作动力明显不足。

（）a.友善地加强互助，但继续留心观察他们的表现。

b.尽量不做什么。

c.尽可能做出一些让他们感觉自己是很重要且有参与感的安排。

d.强调工作完成的重要性及期限。

案例实操3：

你的下属遇到挑战性问题，显得信心不足。

过去虽然有类似情况，但在你的鼓励下，多半问题都能自行解决，而且人际关系也很正常。

（）a.加入进来和他们一同解决问题。

b.让他们自行处理。

c.尽量纠正他们。

d.鼓励他们针对问题自行解决，并适时给予意见。

4：

你的下属遇到挑战性问题，显得信心不足。

过去虽然有类似情况，但在你的鼓励下，多半问题都能自行解决，而且人际关系也很正常。

（）a.加入进来和他们一同解决问题。

b.让他们自行处理。

c.尽量纠正他们。

d.鼓励他们针对问题自行解决，并适时给予意见。

案例实操5：

你刚接管一个工作效率一般的团队，前任主管经营的生产力较低，你知道团队成员对你的到来充满了信任和期待。

（）a.让他们来决定自己的工作方向与内容。

b.听取他们的意见，仍关注其工作是否能达成目标。

c.重新设定目标，指导并监督他们完成任务。

d.让他们自己设定目标，并予以支持。

6：

几个月以来，你下属的表现一直处于低估，他们也不在意是否能达成目标，你想带领团队尽快度过这个时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。

（）a.尽量做些使他们感觉自己很重要并有参与感的安排。

b.强调按时完成工作的重要性。

c.尽量不去干扰他们。

d.听听他们的意见，鼓励并指导他们达成目标。

案例实操7：

你的下属建议改变部门内部的架构，而你也认为很有必要；日常工作中下属拥有足够的弹性和工作经验，只是遇到重大问题时他们还缺乏足够的勇气。

（）a.细心指导并监督变革。

b.认可他们的建议，由大家集思广益进行变革。

c.听取他们好的意见，并控制变革的进程。

d.顺其自然，相信他们自己能够变革成功。

8：

你的下属表现杰出，在团队内维持良好的人际关系，尽管你很少过问，但常常有令你意想不到的业绩出现，偶尔你也感觉到无法掌握他们的工作方向或进度。

（）a.顺其自然，由他们自己去完成工作。

b.跟他们讨论，并着手进行一些改变。

c.以明确的态度来确定他们工作的方向。

d.为避免伤到上司与下属间的关系，不做太多的指示。

案例实操9：

你的上司指定你负责一个工作团队，但该工作团队对工作目标认识不够清楚，每次会议的效率都很低，常常“会而不议，议而不决”；可是你知道他们想把事情做好，只是缺乏经验和必要的指导。

（）a.顺其自然。

b.听取并采纳他们的良好建议，同时监督目标的达成。

c.重新界定目标，指导并监督他们完成工作目标。

d.让他们加入进来，共同参与目标的设定。

10：

你的下属以往对工作都很有责任感，最近由于工作经验不足而遭受挫折，并对新设定的工作任务敷衍了事。

（）a.让他们共同参与目标的重新界定。

b.重新界定工作任务，并细心地督导。

c.避免施加压力，造成麻烦。

d.采用他们的建议，但留心新的目标是否达成。

案例实操11：

你刚新任一个职位，以前这个职位的主管较少参与下属的事务；而下属多数情况下能够自己处理事务，并保持和谐；面对你布置的新任务他们显得有些信心不足。

（）a.以明确的态度来指导他们工作。

b.让他们参与决策，并激励他们做出一些贡献。

c.和他们讨论过去的表现，并要求他们按新程序工作。

d.顺其自然。

12：

最近下属间存在一些内在问题，影响到了工作，但他们以前表现得很好。

（）a.试着和他们一起解决问题。

b.让他们自己解决。

c.快速解决他们存在的内在问题。

d.提供讨论的机会，但以不伤害上司与下属之间的关系为原则。

答案状况ABCD12-11222-21-131-1-2241-22-15-212-16-11-227-22-1182-1-219-212-1101-2-1211-22-1112-12-21小计