学校管理者的角色定位.docx
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学校管理者的角色定位
学校中层管理者的角色定位
红窑实验学校小学部鹏飞
有人说“做一个好的管理者难，做一个受人尊敬、爱戴的管理者更难。
做一个完美的、有效的管理者难上加难”，但我要说，只要你找准了自己的定位，把握住了做事的原则，能够最大限度地用人所长，应该来讲不太难。
因此，首先要找准自己的定位
管理者应该扮演的角色是什么？
我们首先想到的可能是监督者。
不错，这是管理者要扮演的许多角色中的一种，但绝对不是唯一的一种。
在一次培训课上，有人记录了学员建议的管理者角色：
管理者是船长、家长、朋友、指挥家、将军、队长、教练……想想，这些都是对的，也都是很形象的比喻。
在这些角色之外，我想特别提出我们作为管理者的另外一个角色：
管理者应该是榜样。
许多时候要我们解决的问题是：
下面的人不诚实，下面的人不听指挥，下面的人没有创新意识，下面的人素质太差。
用心想想我们会发现，下面问题的根源在上面，在我们这些当领导的人没有扮演好应该扮演的角色——榜样。
在易中西门子vdo流动大学的开学典礼上，的朋友vdo
的老总阚雷博士在黑板上写下了ceo三个英文字母，然后问大家它的意义。
所有的人都说：
ceo等于首席执行官。
阚博士说：
“对，但首席执行官的e的意义是education，是教育，是培训！
”
相信，他是对的，教育、培训职工、下属是我们作为管理者义不容辞的任务，我们也因此必须学会扮演首席教育官的角色。
在这么多的管理者可能扮演的角色里面，什么是对的，什么是错的呢？
相信，我们扮演的角色并无对错之分，只有合适与否之分。
当我们的学校出现质量问题的时候，我们必须是严格的监督者；当我们面临大风大浪时，我们必须是能给员工信心的船长、舵手；当我们面对激烈的竞争时，我们必须是英勇善战的将军；当我们面对需要我们扶持成长的下属时，我们必须是优秀的教练和导师。
但通常，许多的管理者只善于演好一个角色，不善于扮演其他的角色。
例如一个人可能是很好的球星，但当你把他提拔起来做队长的
时候，他可能表现极差。
作为管理者，我们必须学会转换自己的角色。
今天就管理者的角色定位我谈三方面容，和同志们一起学习共勉：
一、学校管理者的角色任务
在学校管理过程中，要通过学校管理者战略的思考与规划、资源的整合与运用、动态的组织与管理来实现学校的教育实践活动目标。
不同角色的管理者应该有不同的角色任务，只有不同角色的管理者明确自己的任务，担当起自己的责任，学校各方面的工作才能得以顺利完成。
主动担当、自觉担当，是学校各级领导必须具备的素质、作风和品质。
担当是一种责任，一种魄力，一种境界，一种精神。
有了这种责任，就能心怀使命，各司其职，锐意进取，有所作为；有了这种魄力,就能守住立场，真抓实干，处变不惊，从容应对；有了这种境界，就能顾全大局,抛却小我，凝心聚力，赢得尊严；有了这种精神，就能激发斗志、和衷共济，让校园“充满公平与正义、富有爱心与责任、拥有快乐与幸福”。
一、校长
著名教育家行知先生曾经说过：
“校长是一个学校的灵魂”。
今天，我们更深切地感到：
教育要改革，校长是先锋；教育要发展，校长是脊梁；教育要振兴,校长是关键。
“一个好校长就是一所好学校”。
校长的角色任务在于出思路、用干部、搞协调、担责任。
1.出思路
作为一位有担当的校长，在上任之初就应该提醒自己：
当自己离任的时候，将给学校的历史留下什么？
我想，一个对学校的历史与发展负责的校长留下的应该是思想、是文化。
著名教育家霍姆林斯基也说过：
“校长对学校的领导，首先
是教育思想上的领导，其次才是行政上的领导。
”作为一名校长，首要的职责就
是为学校的发展定方向、出思路。
首先要为学校的发展定调，即确立学校的办学思想体系（包括办学价值观、办学目标、培养目标、办学理念、教学理念、办学模式等）和学校文化体系（包括领导文化、教师文化、学生文化、课程文化等）0其次要为学校的发展定向，即制定学校的发展规划。
校长既要善于从学校宏观可持续发展战略上做出合乎教育发展趋势的前瞻性决策（中长期规划，如学校的五年发展规划），又要求校长善于从学校部的微观管理行为上做出合乎实际的科学安排（年度或学期工作思路）。
那么，校长的教育思想从何而来呢？
朱永新教授说：
“没有源头，走不了多远。
”朱教授希望每一位校长能够启动读书工程，
“老老实实、踏踏实实、认认真真地一本一本去读”，教育的思想、办学的理想就在这香远益清的书香里头。
2•用干部
说：
“政治路线确定以后，干部就是决定因素。
”作为校长而言，一是要选好干部。
干部的选拔任用，必然在学校产生强大的导向作用，选什么样的人，用什么样的人，什么样的人就会迅速多起来。
因此要坚持正确用人导向，不唯资历看能力，不唯年龄看本领，不唯文凭看水平，把那些想干事、能干事、干成事、不出事，能为学校造福、得到群众拥护的教师选拨到领导岗位上来。
二是要用好干部。
要识别和了解干部，要知人善用，将干部放在最合适的位置上；要尊重和信任干部，要大胆放权，让他们在管理实践中成长；要考核和鞭策干部，坚持优胜劣汰原则，真正做到能者上、平者让、庸者下。
3•搞协调
协调包括对和对外两个方面。
作为校长，对要做和谐体系的构建者，要协调好校级领导、中层干部和教师之间的关系，做好他们的思想工作，努力营造和谐
的校园人际关系。
对外，要做游刃有余的公关者，一方面要积极争取上级教育行政部门的支持，并协调和处理好与税务、环保、卫生、供水、供电等部门的关系；同时，学校必须走开放式办学道路，最大限度地开发利用社区教育资源，争取社会力量和友善人士的支持。
4•担责任
在校长负责制中，“校长是学校行政的最高负责人，是学校的法人代表，处于学校的中心地位，对外代表学校，对全面领导和负责教育、教学、科学研究和行政管理工作。
”因此，作为校长，不仅要做到有功劳不伸手，有苦劳不计较，有疲劳不抱怨，更要做到有责任敢于承担，有批评主动揽过，有过错敢于挑担。
推功揽过，体现的是校长的一种胸襟，展现的是校长一种境界。
敢于挑担，对下属不仅是一种呵护，更是一种无声的教育。
敢于担责，不仅不会损害自己的威信，反而会赢得教师的拥戴。
二、副校长
在学校管理者中，副校长这个角色是个非常重要的角色，他应该是校长的助手。
副校长要做好总体工作的参谋长、分管工作的指挥长、具体工作的战斗员。
1•总体工作的参谋长
副校长是学校集体决策的重要参与者，要充分发挥参谋助手作用，本着“到位而不越位”的原则，协助校长正确决策。
树立“在大局下思考、为全局服务”的工作理念，以积极的态度、创新的思路、深入的调研、扎实的工作，为校长和集体决策分析时机，提供决策依据，拟定决策方案。
在决策过程中，副校长要多出一些切实可行、具有创新的“金点子”，不出影响团结、损害全局利益的“鬼
点子”；不出违背原则、打“擦边球”的“歪点子”；不出司空见惯、过时无用
的“馊点子”。
2•分管工作的指挥长
在学校管理工作中，可纵向分德育、教学科研、总务后勤、党务群团等几条线，横向分一年级、二年级、三年级等几大块。
每个副校长既可能分管其中一条线，又联系其中一大块的工作。
作为副校长，应该“在其位，谋其政”，做好分管工作的指挥长，不仅要了解分管工作相关的政策法规，还要熟悉分管工作的实际状况。
对分管工作做到心中有底，才能理清思路、确定方案、运用方法、抓好落实。
3•具体工作的战斗员
“学校无小事”，涉及到学生的都是大事。
副校长不能将自己简单地定位在承上启下的位置上，一概置身事外，只管“动嘴”，不管“跑腿”；不能总认为
“上有校长‘扛着’，下有主任‘垫着’”，不愿亲力亲为。
其实，许多时候，副校长更应身先士卒，用自己的直接行动去推动决策的实施，做具体工作的战斗员。
比如当学生出现重大违纪事件或一些突发事件需要处理时，这就要求德育副
校长能够及时出现在现场，果断、正确地处置事件、处理问题。
又如，学校一些重要基建或经费问题需要与有关部门进行沟通时，由后勤副校长直接出面可能比较合适，一方面不能事事指望校长亲自出面，而另一方面指派主任出面又往往达不到预期的沟通效果。
三、处室主任
“赢在中层”已经成为企业管理中一条著名的法则。
学校亦然。
各处室主任是校长的得力助手和坚强臂膀，各处室主任的担当在于定计划、抓落实、做评价。
1.定计划
中国古语有云：
“凡事预则立，不预则废”。
西方管理学家德鲁克说：
“计划是一个管理的首要职能。
”作为处室主任，要善于制定本部门的工作计划（包括年度计划、学期计划、月计划、周计划等）。
在制定工作计划的过程中，一是要坚持有所创新的原则。
一些主任习惯于经验主义，既没有创新意识，也没有创新能力，特别是对一些先进的管理方式、工作方法不敢大胆地试，大胆地闯，结果只能“年年岁岁花相似”，使部门工作没有生机与活力。
二是要坚持切实可行的原则。
要从实际情况出发定目标、定任务、定标准，既不要因循守旧，也不要盲目冒进。
要做到目标明确，措施可行，要求可达。
第三，要坚持集思广益的原则。
要深入调查研究，广泛听取教师意见、博采众长，反对主观主义。
2.抓落实
有道是：
千忙万忙，不抓落实就是瞎忙；千招万招，不能落实就是虚招；千
条万条，不去落实就是“白条”。
想不想抓落实、会不会抓落实、能不能抓落
实，是对一个处室主任的政治品德、领导水平、工作能力的最实际检验。
作为处室主任，一定狠抓落实、善抓落实。
一是要主动抓。
该管的事认真管，该干的工作主动干，该担的责任自觉担。
二是要深入抓。
要避免会上热、会下冷，虎头蛇尾、有始无终等现象的出现，一定要一抓到底，不达目的决不放手。
三是要具体抓。
可制定工作台账，将大事分解，一项一项抓落实，一件一件求突破。
3.做评价
教师评价是学校管理极为重要的一环，它不仅具有鉴定、奖惩的功能，更具有激励、导向和改进的功能。
因此，作为处室主任很重要的职责之一就是公平公正地对教师的工作进行评价。
作为德育主任，如何评价班主任，什么样的班主任可以评模班主任和优秀班主任？
作为教导主任，如何评价教师，什么样的教师可
以评优秀教师，如何区别“干多干少不一样，干好干差不一样，贡献大小不一样”？
等等，这些都是处室主任义不容辞的责任。
培根说：
“一次不公正的裁判，其恶
果甚至超过十次犯罪。
”因此作为处室主任，在教师评价方面一定要慎重，一是评价的标准一定要科学合理，二是评价的过程要公开透明，三是评价的结果要令人信服，千万不能主观随意，或以偏概全。
因为评价不仅影响教师本人，更会如一根无形的指挥棒影响整个教师群体，进而可能会影响到一个学校的人际关系和文化生态。
做一名有担当的学校领导，最重要的是要树立角色意识，忠实履行职责，能够有所作为。
唯有如此，才会不负组织上的期望与重托，才会赢得老师的拥护和信任，才会获得事业的发展与进步，才能真正成为一个领导放心、群众信任、同行折服、个人满意的领导。
二、中层领导的角色错位
部牵制，抵触上级；
各司其职，互不相干；
讨好员工，牺牲领导；
地方诸侯，一亩三分地；
向上错位，指点江山；
民意代表，对抗学校；
业务骨干，亲历亲为；（年轻中层的并发症：
惯性作用，埋头工作，忙于事务，忘记管理职责一一计划、安排、督导等，仍定位于骨干）
做自由人，扮和事佬。
（好好先生，怕得罪人，不敢管理）
中层管理者在学校的运营过程中，始终处在“兵头将尾”的位置。
除了要履行上传下达的管理职能外，中层管理者还要不遗余力地宣传校长意图、落实组织计划、激励员工执行，并在不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程的基础上，对基层进行规化、具体化管理。
“领会上头，教会下头，摆平外头”，中层管理者是校长与教师之间的纽带和桥梁，是增强工作执行力的关键所在。
如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对学校的管理和决策的执行带来很大的阻碍。
中层管理者大多数是来源于基层普通教师，这些教师往往是由于在工作中教学业务娴熟、技能超群、表现出色而由教学业务骨干提拔起来。
加之这些教学业务骨干在学校工作时间长、环境熟、人缘好、业务精湛，因而也就成了学校最合适的中层管理者人选。
但由于教学业务骨干与学校管理者所扮演的角色及其规就不一样，所以他们或多或少在角色认知上存在偏差，或者是管理角色的错位，从而在学校战略执行过程中会出现了人为地降低决策标准，或者与原标准偏离的现象。
“向下”错位。
许多中层管理者常把自己仍然当成是教学骨干，忘了自己的最大职责是在于率领整个部门的人去完成工作。
他们以教
师的眼光看待问题，却常常对管理十分淡漠。
许多中层管理者为了
取得教师的拥戴和支持，时常把自己错位成“教师代表”，老想扮演“老好人”。
当教师有什么抱怨的时候，这些中层管理者马上就站出来，抱打不平。
或表示同情，或以某种方式沉默。
他们往往说这是校长定的，校长就是这么要求的，或者说你去问校长，甚至说与教师的想法一样。
然后与教师一起议论“校政”，指点“江山”。
给教师造成的印象是：
学校里中层都是好人，都是替教师说话的，都是代表教师利益的，“学校问题”之源就在校长。
其实，教师有话愿意同中层管理者讲，并不是因为中层管理者能代表他们，而是中层管理者被任命在这个职位上，换成其他的中层管理者，教师也会抱怨。
实际教师在向中层管理者抱怨的时候，教师本人是在向学校抱怨，而不是在向中层管理者这个人抱怨。
中层管理者处在这个职位上，正确的角色不是表示你和他们是“一条战线上”的，而是不要急于表明自己的态度，不要急于评价，也不要急于和教师对抱怨的事情“划清界限”，而是要采取中性的立场，鼓励大家将自己的意见讲出来，然后再向教师作出正确解释和说明。
在这种场合下，中层管理者的角色自然而然地就是代表学校听取大家的意见，而不是同情者。
“向上”错位。
应该说，中层管理者在学生层面、家长层面、教师层面有着比学校校长更大的信息量和体验，为学校提出一些合理化的建议，给校长决策时参考，这是义不容辞的责任。
但是，有些中层管理者时常怀疑校长的能力，天天替校长操心，而忘记自己的一亩三分应该怎么来种。
当自己的建议没有被采纳时，感觉到校长的“昏庸”，甚至认为校长不对就不执行、打八折执行、拖延执行或者按自己的想法执行。
其实，由于中层管理者与校长所处的位置不一样，工作的重点不一样，思考问题的方式方法也就不一样。
如果把学校形象的比
做一个人，校长犹如人的大脑，要把握方向、构筑愿景、策划战略；中层则就是脊梁，主要任务是要去协助大脑传达指命和完成操作，并指挥四肢既教师有目的地选择执行途径、优化工作流程，将校长意图和战略决策更好地贯彻到实际工作中。
学校再好的战略和决策，如
果没有一支执行能力很强的队伍去执行，最终的命运只能是“心比天高，命比纸簿”。
ABB公司董事长巴巴维克说：
任何组织的成功都是5%E确的战略决策加上95癇效的执行，没有执行，一切等于0。
“没有执行力就没有竞争力”。
中层管理者“向上”错位，弱化执行力是制约学校发展的最大瓶颈。
“垄断”错位。
有些中层管理者当被任命分管学校某个部门或者年级的时候，往往把这一亩三分地看成是自己的了。
这样的人往往是学校的元老级中层管理者，由于长期从事分管学校某个部门或者年级，掌握着该职位的全部资源和信息，无论是部的组织还是外部的协调都由该中层管理者一个人负责，任何人包括校长都无法在他的工作上插手，就算插手也解决不了问题。
有时，这些中层管理者为了个人和小团体的既得利益，工作常考虑的是以本部门利益为中心，而较少
考虑学校的整体利益，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转。
这些现象都是“垄断”错位。
通常，垄断一个职位的人也被称为学校的顶梁柱，这种人深受校长的赏识，被赋予很大的权限，承担较多的责任，获得比别人更为优厚的报酬。
顶梁柱能干，办事让人放心，
可以在一个领域独当一面。
但是，当顶梁柱做到一定程度的时候，很多麻烦的事情可能比工作本身还要多。
职位是为工作流程服务的，
不应成为某些人的私有，所以应该警惕中层管理者职位垄断的问题，对此做出深入思考并想办法加以解决，还学校一个流畅的工作的流程和舒心的工作氛围。
“官僚”错位。
有些中层管理者受到中国几千年官本位文化的影响，当被学校任命分管某个部门或者年级之后，以为自己是“官”了,于是乎玩弄权术，刚愎自用，自以为是。
这些中层管理者经常按着“官场”上的一些思维来对待校长、同事和教师：
常常是不顾职责、权限、程序，故意设置障碍，越俎代庖；往往是会上一套，会后一套；他们对上溜须拍马、吹捧逢迎，对下颐指气使、专横跋扈；当面一套、背后一套，阳奉阴违，两面三刀。
按着“官场”上的一些逻辑来当中层管理者：
十分看重自己的位子和自己在学校的排名，对排名比自己低的人应当按什么礼数接待，对排名比自己高的人应当按什么礼数接待，对别人按什么规格、什么排名对待自己都十分敏感；用排名看待遇，什么排名，应该享受什么工资、什么待遇，一点也不能马虎。
其实，学校不是“官场”，学校的校长、同事与教师都是中层管理者的绩效伙伴。
这就意味着：
中层管理者与校长、同事与教师是绩效共同体，中层管理者的绩效有赖于他们，他们的绩效有赖于中层管理者；既然是伙伴，就是一种平等的、协商、合作的关系，而不是一种从属的发号施令或者溜须逢迎的关系。
既然是伙伴，就大可不必把“官场”上的“潜规则”搬到学校。
角色认知是指处于一定社会地位的个体对自己和他人所扮演的角色及其规的认知，以及角色扮演是否适当的判断。
一般来说，个体都是在角色认知的基础上，按社会对一定角色所特有的期望，表现出一系列的角色行为，使角色扮演合乎一定的角色规以达到角色适称。
因此，角色认知是否准确，决定了个体是否能达到良好的社会适应。
如果中层管理者不能很好地对自己的角色进行认知，角色规掌握不好，必然会表现出种种不符合其行为规的行为。
影响学校工作的开展，极易使学校管理陷入误区，而且也容易造成中层管理者强烈的心理冲突。
“蝴蝶之所以能够飞舞，是因为它经历了由到外的深刻转变。
”要想成为一个成功的学校中层管理者，所要做的不仅仅是把那些属于管理者的头衔和荣耀扣到自己头上，而是要经历心的深刻转变，惟有如此，才能够像毛毛虫一般蜕去束缚在身上的硬壳，展翅飞翔。
所以校长应该帮助中层管理者，强化他们的角色意识、责任意识、效能意识、管理意识，使“错位”的“归位”，“缺位”的“补位”，从根本上解决思想道路障碍问题，提高学校执行力。
三、管理者的角色定位
中层管理者的角色关系定位
1、上司面前：
服从者、执行者、受训者、协助者、领导替身、
绩效伙伴（校长想不到听不到看不到做不到的，我们要替校长想到听
到看到做到）
2、下属面前：
代表学校、代表上级、代表制度和学校文化
计划者、指挥者、监督者、服务者、培育者、激励者
3、对同级：
部服务者、支持配合者
学校管理者的本身定位“八种角色”
这“八种角色”是：
管理者首先应是一名学习者、践行者、服务者和协调者，同时还应该是一名研究者、思想者、引领者和自律者。
一、学习者
“未来惟一持久的竞争优势是比你的竞争对手学习得更快。
”在学习化社会里，任何人都需要不断学习，而管理者必须是先行者；同时，随着社会的进步和发展，对管理者提出了更高的学习要求。
也就是说，管理者必须是先进教育思想、教育经验和方法的传递者，要比一般教师有更完善的知识结构，更全面的专业知识、文化知识和教育科学知识。
学校管理者也只有不断更新知识、博学多才，才能成为行家里手，才能实现对教育教学的有效管理，才能适应课程改革和教育发展的需要。
因此，管理者要寻求各种机会及时“充电”，使自己成为一盏“长明灯”，既提升自己，又影响教师、引领教师，积极打造书香校园。
好的书或文章常让我们感动，有时也使我们感到惭愧，常有“书到用时方恨少”之感。
也正因为如此，才迫使我们要不断学习，做到“先学一步，多学一点；与时俱进，不甘人后”。
通过自主看书学习、实践探索学习和与教师互帮互学，我们对教育教学会有许多新的认识，对实施素质教育和深化课程改革就能充满信心。
同时也发现了许多深层次的问题，比如，如何在科学发展观指导下进行人性化管理？
如何进行科学评价？
怎样才能使我们的教师逐步建立新的课程观？
等等。
面对诸多困惑，也只有通过勤学习、多实践，才能进一步提升对这些问题的认识，才能摸索到解决问题的有效途径和方法。
与书为伴，以学为乐，加强自身修养，提高管理效能，是一名教育管理者应有的追求。
二、践行者
“身教重于言教”。
管理者要深入教学，坚持听课，要多一点身体力行、以身示，少一点指手画脚、空洞说教。
也只有坚持上课、听课，躬身实践，深入课堂进行调查研究，才能洞察教育教学现状，掌握新情况，发现新问题，才能取得领导和指挥教育教学实践和研究的主动权。
1、上好一门课。
教育管理者不同于其它行业，有其自身的特殊性。
首先，
他（她）必须是某学科领域的带头人；同时，如果不深入课堂进行教育教学实践，不努力积累教育教学经验，就找不到教育学生的感觉，就没有了研究的灵感，学校管理也就缺少了底气。
因此，管理者不仅要上课，而且要上示课、优质课。
。
2、深入课堂听课。
要坚持深入课堂听课，平均每学期不少于40节。
在听课之前，先要认真阅读教材，自主研究教学的方式方法，然后才进入课堂听课；听
完课后，及时与教师交换意见，对课堂上出现的亮点或问题进行推心置腹的切磋，力求通过听课、评课，发现并指出不足，总结、推广好的做法和经验。
实践出真知，实践锻炼人。
我们要坚持在实践中学习，在实践中丰富、提升自己，在实践中指挥教育教学，努力成为一名“实践型”、“专家型”的管理者。
三、服务者
同志早就指出：
“领导就是服务。
”学校管理者的首要任务就是为学生、家长和教师搞好服务。
管理者的服务意识、服务精神和切实的行为，一方面体现了对自己职权的正确认识一一管理即服务；另一方面，也是管理者人本主义思想的集中体现，是人文精神和思想化吸收后转化成自觉行为的重要标志。
尊重人、理解人是服务的前提。
管理者要真诚地关怀每一位师生，创建一个相互支撑、关系融洽的人际环境；确立“人人为我，我为人人”的服务理念；满足师生的心理需求，认同服务对象的合理要求；平等、公正地对待每一个教师和学生，并以平和的心态与师生员工建立一种相互尊重、相互合作的人际关系。
管理者服务精神的核心是着眼于教师的精神提升和自我实现。
这种服务所带来的效益是人的成长、提高和发展。
一是为教师及时提供理论服务。
当教师在研究过程中面临某些困惑时，管理者要及时给予理论指导，要让教师有柳暗花明、茅塞顿开之感，而不是误导。
二是及时帮助教师解决教育教学中的实际问题，帮
助学生解决学习、生活上的困难。
在服务过程中，我们不仅要说清楚是什么、为什么，而且还要具体解决“怎么办”的实际问题。
三是要为教师提供展示的舞台，创设良好的发展环境。
如定期举办优课展评活动，展现教师的教学风采；组织教师参与书籍（含教材）的编写，让他们参加各种研讨活动；加强校际间的合作交流，为教师搭建交往、表现的平台；做到让能者有充分展示自己的机会，为他们早日成才铺路搭桥。
四、协调者
现代教育与传统教育的最大区别就在于：
不是强调分工，而是强调合作；不是强调拥有，而是强调整合。
学校管理的事实也告诉我们：
一所兴旺发达学校，必定有一个同心协力、和衷共济的领导集体。
学校领导班子是一个整体，整体的效能应当大于个体相加之和。
但是，如果班子群体处于某种不协调的状态，甚至成员间相互摩擦扯皮，那就会产生能量耗，就难以发挥积极的管理效应，乃至于对教师群体会产生消极的影响。
“谦受益，满招损”，这条至理名言在协调共进中有着很重要的作用。
重视群体的力量，乐意听取他人的意见，并能用欣赏
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