推荐国际营销英文案例 精品.docx

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推荐国际营销英文案例精品

国际营销英文案例

篇一：

服务营销英文案例

CASE2FourCustomersinSearchofSolutions

CHRISTOPHERLOVELOOK

FourtelephonesubscribersfromsuburbanTorontocalltheirtelephonepanytoplain

aboutavarietyofproblems.Howshouldthepanyrespondineachinstance?

AmongthemanycustomersofBellCanadainToronto,Ontario,arefourindividualslivingonWillowStreetinamiddle-classsuburbofthecity.Eachofthemhasatelephone-relatedproblemanddecidestocallthepanyaboutit.

WinstonChen

WinstonChengrumblesconstantlyabouttheamountofhishometelephonebill（whichis,infact,inthetop2percentofallhouseholdphonebillsinOntario）.TherearemanycallstocountriesinSoutheastAsiaonweekdayevenings,almostdailycallstoKingston（asmallercitynotfarfromToronto）aroundmidday,andcallstoVancouver,BritishColumbia,mostweekends.Mr.Chenusesthesamepanyforhistelephoneandinternetbroadbandneeds.Oneday,Mr.Chenreceivesatelephonebillwhichisevenlargerthanusual.Onreviewingthebill,heisconvincedthathehasbeenovercharged,sohecallsthephonepanytoplainandrequestanadjustment.

MariePortillo

MariePortillohasmissedseveralimportantcallsrecentlybecausethecallerreceivedabusysignal.Shephonesthecustomerservicedepartmenttodeterminepossiblesolutionstothisproblem.Ms.Portillo’stelephonebillisatthemedianlevelforahouseholdsubscriber.（Themedianisthepointatwhich50percentofallbillsarehigherand50percentarelower.）Mostofthecallsfromherhousearelocal,butthereareoccasionalinternationalcallstoMexicoortocountriesinSouthAmerica.Shedoesnotsubscribetoanyvalue-addedservices.

EleanorVanderbilt

Duringthepastseveralweeks,Mrs.Vanderbilthasbeendistressedtoreceiveaseriesofobscenetelephonecalls.Itsoundslikethesamepersoneachtime.Shecallsthetelephonepanytoseeiftheycanputastoptothisharassment.Herphonebillisinthebottom10percentofallhouseholdsubscriberbillsandalmostallcallsarelocal.

RichardRobbins

Formorethanaweek,thephonelineatRichRobbins’househasbeenmakingstrangehummingandcracklingnoises,makingitdifficulttohearwhattheotherpersonissaying.Aftertwoofhisfriendsmentonthesedistractingnoises,Mr.Robbinscallstoreporttheproblem.Hisguessisthatitiscausedbytheansweringmachine,whichisgettingoldandsometimeslosesmessages.Mr.Robbins’phonebillisinthe75thpercentileforahouseholdsubscriber.MostcallsaremadetolocationswithinCanada,usuallyateveningsandweekends,althoughthereareafewcallstotheUnitedStates,too.HestudiedforhisundergraduatedegreeatNYUandhelikestokeepintouchwithsomeofhisformerclassmates.

StudyQuestions

1.Basedstrictlyontheinformationinthecase,howmanypossibilitiesdoyouseetosegmentthetelemunicationsmarket?

2.Asacustomerservicerep,howwouldyouaddresseachoftheproblemsandplaintsreported?

3.Asamarketingmanager,doyouseeanymarketingopportunitiesforthetelephonepanyinanyoftheseplaints?

篇二：

国际营销案例分析

国际营销案例分析

班级：

学号：

姓名：

案例派克笔公司

位于美国威斯康星州的派克笔公司（ParkerPenpany）是世界上书写工具行业中的一家著名公司。

它的产品销往154个国家，在高档笔市场（每支价格在3美元以上）占据首位。

1984年初，公司总部策划了一次全球性营销活动，所有活动都按规范化、标准化形式组织。

这是一次大规模的试验性活动。

正当许多跨国公司急于借鉴派克笔公司的经验时，这次活动却意想不到地遭到了失败。

到1985年2月活动结束（转载自：

hnBoXu博旭范文网:

国际营销英文案例）时，公司总部策划此次活动的大部分人员离开公司或被解雇。

1986年1月份，派克笔公司的书写工具部门以1亿美元的价格卖给派克公司中经营国际业务的一些管理人员和伦敦的一家风险资本公司。

企业追求全球一体化，需要进行必要的内部调整，把分散于海外子公司的权力集中起来，对全球经营活动进行统一协调。

1982年1月，杰姆·皮特森成为派克笔公司的总裁。

当时，公司正处于困境，全球营销是公司摆脱困境采取的重要措施之一。

在70年代，美元疲软，促使派克笔公司大量出口，80％的销售额在国外市场中实现。

然而，市场在不断变化。

日本开始推销廉价笔，并获得很大的成功。

Paper、Mate、Bic、Pilot和Pentel等品牌占有较大市场份额，导致派克的份额降至6％。

派克笔仍采用原有战略，坚持把营销活动集中在百货公司和文具店的高价位市场上。

即使在这个细分的市场中，由于A·T．克劳斯公司的竞争，派克笔的市场份额也在不断下降。

派克笔公司的海外子公司在市场营销中拥有很大自主权，结果是产品系列繁多，需要大量广告促销。

公司在世界各地设有40个不同的广告代理公司。

80年代，美元的升值导致公司在国际市场的份额下降，利润减少。

皮特森上任后立刻采取调整措施。

他削减工资总额，把产品系列从500个砍到只剩100个，加强了生产运营，并聘用Ogilvy&Mather公司负责派克笔的全球性广告。

同时，公司决定快速占领低价位产品市场。

其中，盈利最大的产品品牌是Vector圆珠笔，售价每支2.98美元。

公司还计划销售更便宜的笔（品牌为Itala），但从未考虑经营自动

笔。

公司聘任了三位在国际市场上有丰富营销经验的经理负责产品营销。

负责书写工具的营销副总裁理查德·斯沃特曾负责3M的全球形象广告，并培训公司管理人员制定营销计划的各种技巧。

杰克·马克斯是书写工具广告部经理，他曾在吉列特公司负责协调护发产品的全球性营销活动。

德尔·内罗被任命为派克笔公司国际营销计划部的经理，他曾在费舍-普来斯公司积累了丰富的国际营销经验。

在世界各地用同样方式销售的理念并没有被派克笔的海外子公司和经销商很好接受。

他们认为，笔是一样的，但市场是不同的。

法国和意大利对昂贵的自来水笔情有独钟，斯堪的纳维亚是圆珠笔的大好市场。

在一些市场中，派克产品可以维持高价；而在另一些市场中，公司必须面对价格竞争。

然而，公司总部坚持认为派克笔广告必须以共同创新战略和市场定位为基础。

全球性广告主题“建立派克的知名度”必须得到贯彻。

在广告中必须采用相同的图形布局、相同的字型和相同的标志。

斯沃特坚持认为这种集权性管理只能作为“起点”，它将允许充分的地方自主性。

各个子公司对这项决策有不同看法。

英国子公司始终反对这一广告主题。

Ogilvy&Mather公司也强烈反对“一个世界，一个品牌，一种广告”的提法。

于是公司内部产生了冲突。

在一次会议上，斯沃特神经质地大嚷道：

“你们应该做的不是问为什么，而是去执行。

”

1984年10月，英国伦敦子公司发起了“建立你的品牌”运动。

除了语言差别外，广告的形式和内容实质上是一样的：

长版面，在相同位置的横向布局说明，派克笔的标志放在底部，等等。

问题出在生产过程中。

资产价值为1500万美元的新工厂不断出故障，成本大幅度提高，次品率达到难以接受的水平。

1.whatshouldyoudoifyouinJamesPeterson’sshoesinJanuary1982?

首先很多都是用电脑写材料的。

用钢笔的人自然就减少了。

第二。

很多人用钢笔写出来的字不好看，不如用中性笔写的流畅、好看一点。

第三。

用钢笔还要灌墨水。

中性笔则不用这些！

！

如此情况制约的钢笔的发展销售。

派克作为一个国际大品牌，在市场上的定位要找准，做高端产品，可以代表身份、地位的，也可以做一些高级纪念品！

例如派克公司诞辰51周年，51型笔，这就是一支非常有纪念价值获的笔。

也只得人们去收藏。

2.Whatchanges,ifany,wouldyoumakeinParker’smarketingstrategy?

即使，具有不同国家和地区对书写工具的要求差异比较小的特性。

而派客笔公司失败的原因是出现在市场定位上。

派克笔公司本来是生产高档书写工具的，人们选择该品牌是出于追求一种时尚形象，并表现出自己的地位的目的，而皮特森的上任没有把自己的主要精力投入到提高自己的产品质量和款式，提高自己的产品形象从而巩固自己的高端市场，而是把精力转入以前未涉足的价格低廉的低端书写工具上去了。

这种转型无异于‘捡起芝麻，丢掉西瓜’。

大大影响了该品牌在传统客户中的形象。

再加上由于大量生产低端市场的书写工具，没有注重产品质量，新工厂不断出故障，成本大幅提高，次品率达到难以接受的水平，我认为派克的定位是高端市场，有目的有想法的去做一些事，做一些有价值的东西，值得顾客顾客去想象和品位。

3.WhichaspectsofParker’sstructurewouldyoudiscard?

Whichwouldyoukeep?

派克公司为51型笔配套开发出了新型的树脂材料和墨水，使它更好的发挥了它的优点。

如此不同凡响，以至于派克在广告宣传时把它说成是“就像来自于另一个星球”。

这种呈流线型，火箭状的墨水笔，使用的墨水是派克的新产品速干墨水Quink。

这种墨水宣称可以“用湿墨水写出干字”。

我绝得这个是可以以保留的。

还有75型笔也是经久不衰的。

就像蛇形笔，设计了珠宝。

就感觉是钢笔装饰了珠宝一样，而不是珠宝装饰钢笔。

这样就应放弃。

4.AssumethatyouareJamesPeterson’sandyouhavejusthiredanewmanagementteamposedofhighlyqualifiedexecutivesfromoutsidepanies.YouandyournewteamareconvincedthatyouhavethesolutiontoParker’sproblemsbuttherearemanyholdoverswhodisagreewithyou.howwouldyouimplementyourplan?

TowhatextentwouldyouincorporatetheviewsofParkermanagementintoyourplan？

如果我是JamesPeterson，而且还拥有一支比较有实力的团队。

想要实施一个计划，但是有些人不同意，我会尽力去说服，用我们的这个计划可以获得的好处，并且我们会将这计划和派克的管理理念结合起来，这样会更有说服力，是的反对的声音变小。

至于怎么样去结合，在我们的计划当中，将第一步计划按照派克的经营理念来设定，接下来则可以穿插

篇三：

服务营销英文案例2

CASE3Dr.Beckett’sDentalOffice

LAURENK.WRIGHT

Adentistseekstodifferentiateherpracticeonthebasisofquality.Sheconstructsanewofficeandredesignsthepracticetodeliverhighqualitytoherpatientsandtoimproveproductivitythoughincreasedefficiency.However,it’snotalwayseasytoconvincepatientsthathersuperiorservice

justifieshigherfeesthatarenotalwayscoveredbyinsurance.

ManagementestoDentistry

“Ijusthopethequalitydifferencesarevisibletoourpatients,”musedDr.BarbroBeckettasshesurveyedtheofficethathousedherwell-establisheddentalpractice.Shehadrecentlymovedtohercurrentlocationfromanofficeshefeltwastoocrampedtoallowherstafftoworkefficiently—afactorthatwasbeingincreasinglyimportantasthecostsofprovidingdentalcarecontinuedtorise.WhileDr.Beckettrealizedthatproductivitygainswerenecessary,shedidnotwanttopromisethequalityofserviceherpatientsreceived.

TheclassesDr.Becketttookindentalschooltaughtheralotaboutthetechnicalsideofdentistrybutnothingaboutthebusinessside.Shereceivednoformaltraininginthemechanicsofrunningabusinessorunderstandingcustomerneeds.Infact,professionalguidelinesdiscouragedmarketingoradvertisingofanykind.Thathadnotbeenamajorproblem22yearsearlier,whenDr.Beckettstartedherpractice,sinceprofitmarginshadbeengoodthen.Butthedentalcareindustryhadchangeddramatically.Costsroseasaresultoflaborlaws,malpracticeinsurance,andtheconstantneedtoinvestinupdatingequipmentandstafftrainingasnewtechnologieswereintroduced.Dr.Beckett’soverheadwasnowbetween70and80percentofrevenuesbeforeaccountingforherwagesorofficerentalcosts.

Atthesametimeprovideroverheadwasrising,therewasamovementintheUnitedStatestoreducehealthcarecoststoinsurancepanies,employers,andpatientsbyoffering“managedhealthcare”throughlargehealthmaintenanceorganizations（HMOS）.TheHMOssetthepricesforvariousservicesbyputtinganupperlimitontheamountthattheirdoctorsanddentistscouldchargeforvariousprocedures.Theadvantagetopatientswasthattheirhealthinsurancecoveredvirtuallyallcosts.ButthepricelimitationsmeantthatHMOdoctorsanddentistswouldnotbeabletooffercertainservicesthatmightprovidebetterqualitycarebutweretooexpensive.Dr.BecketthaddecidednottobeeanHMOproviderbecausethereimbursementrateswereonly80-85percentofwhatshenormallychargedfortreatment.Shefeltthatshecouldnotprovidehigh-qualitycaretopatientsattheserates.

ThesechangespresentedsomesignificantchallengestoDr.Beckett,whowantedtoofferthehighestlevelofdentalcareratherthanbeingalow-costprovider.Withthehelpofaconsultant,shedecidedhertopprioritywasdifferentiatingthepracticeonthebasisofquality.Sheandherstaffdevelopedaninternalmissionstatementthatreflectedthisgoal.

Themissionstatement（prominentlydisplayedinthebackoffice）read,inpart:

Itisourgoaltoprovidesuperiordentistryinanefficient,profitablemannerwithintheconfinesofacaring,qualityenvironment.

Sincehigherqualitycarewasmorecostly,Dr.Beckett’spatientsoftenhadtopayfeesforcostsnotcoveredbytheirinsurancepolicies.Ifthequalitydifferencesweren’tsubstantial,these

patientsmightdecidetoswitchtoanHMOdentistoranotherlower-costprovider.

RedesigningtheServiceDeliverySystem

Themovetoanewofficega