管理者领导风格培养.pptx

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管理者的领导风格培养管理者的领导风格培养促成高效管理人员的因素第一节第一节：

什么是高效管理什么是高效管理者者高效管理人员拥有多种能力：

技能、知识、见解、信仰和价值观。

总之，他们对自己非常了解。

高效管理人员非常清楚自己在团队中的角色。

他们能准确把握形势，明白自己应该给予团队什么样的支持或贡献。

高效管理人员不是仅仅拥有一种领导风格，他们一般都会因地制宜地选择相对有效的领导风格。

高效管理人员营造良好的团队协作氛围。

相对于其他因素来说，领导风格对团队氛围的影响程度更大。

角色风格能力氛围团队风气会团队绩效。

它影响团队成员付出努力的程度激励创造激励创造最佳的最佳的团队绩效团队绩效激励创造最佳的团队绩效：

激励创造最佳的团队绩效：

虽然高效的管理人员能带来许多方面的成果，但是只有一条准则能用以评估他们团队所创造的绩效。

促成高效管理人员的因素高效的管理人员会做三件事情：

首先，判断形势的发展需求；接着，他们选择适当的响应来满足这些需求既适合的领导风格；最后，他们会保持开放的心态，密切关注形势的转变，从而做出相应的改变。

角色风格能力氛围团队风气会团队绩效。

它影响团队成员付出努力的程度激励创造激励创造最佳的最佳的团队绩效团队绩效第一节第一节：

什么是高效管理什么是高效管理者者高效的管理人员非常清楚自己在整个管理团队中角色：

管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。

领导者领导者监督者监督者信信息息沟通者沟通者变变革革推动者推动者事事务务联络者联络者工工作作协调人协调人责任人责任人执行者执行者管理管理角色角色第一节第一节：

什么是高效管理什么是高效管理者者高效的管理人员善于根据形势的发展需求而改变领导风格。

企业发展阶段企业发展阶段团队的经验团队的经验团队成员的优势和劣势团队成员的优势和劣势工作任务的复杂程度工作任务的复杂程度时间因素时间因素导致表现不佳的风险导致表现不佳的风险可利用的资源可利用的资源工作场所的文化或者工作场所的文化或者“常规常规”第一节第一节：

什么是高效管理什么是高效管理者者高效的管理人员善于创造良好的工作氛围：

在良好的工作氛围中员工可以发挥80%-90%的能力。

一个令人愉快的工作氛围是高效率工作的一个很重要的影响因素，快乐而尊重的气氛对提高员工工作积极性起着不可忽视的作用。

如果在工作的每一天都要身处毫无生气、气氛压抑的工作环境之中，那么员工怎么可能会积极地投入到工作中呢？

管理者如果能够掌握创造良好工作氛围的技巧，并将之运用于自己的工作中，那么管理者将会能够识别那些没有效率和降低效率的行为，并能够有效地对之进行变革，从而高效、轻松地获得有创造性的工作成果。

第一节第一节：

什么是高效管理什么是高效管理者者活动：

讨论问题：

管理者两种不同的领导行为第二节：

第二节：

管理者的领导风格管理者的领导风格指挥性行为：

领导者布置工作、命令、检查、监督、控制、指挥、指导等等，这些都可以看作是一种指挥性的行为。

指挥性的行为是单向沟通的方式，即领导说，下属听。

管理者管理者的的领导行为领导行为支持性行为：

领导者的日常管理工作内容还包括解释公司的决定，当下属做得好的时候给下属正面认知、赞扬，跟下属的沟通及鼓励领导者的行为，叫做支持性行为。

管理者领导风格的类型支支持持性性行行为为指挥性行为指挥性行为支持型支持型授权型授权型指令型指令型教练型教练型第二节：

第二节：

管理者的领导风格管理者的领导风格指令型的领导风格：

指挥多，支持少v定义：

详细给予批示及紧密视察表现，适用于成熟度非常低的员工；v具体表现：

由管理者来指定下属或团队的具体工作，做什么事，如何做，何时做，在何处做，做到什么程度，事无巨细，无微不至。

v管理行为模式：

“我来决定，你来做”。

v管理工具：

告知、指示、指导和建立。

第二节：

第二节：

管理者的领导风格管理者的领导风格教练型的领导风格：

指挥多、支持多v定义：

解释你的决定，让下属提出问题，然后澄清。

适用于成熟度中等的员工。

v具体表现：

在具有指令式特征的同时，管理者与下属之间采取双向或多向的沟通、倾听、鼓励、辅导、澄清和激励。

v管理行为模式：

“我们探讨，我来决定”。

v管理工具：

推销、解释、澄清和说服。

第二节：

第二节：

管理者的领导风格管理者的领导风格支持型的领导风格：

指挥少、支持多v定义：

与下属交换意见，经商讨后，作出决定。

适用于成熟度高的员工；v具体表现：

管理者给下属以大致说明，并与下属一同展开工作，注意倾听下属的意见与感受，激励下属积极地参与。

v管理行为模式：

“我们探讨，我们决定”。

v管理工具：

参与、鼓励、合作和承诺。

第二节：

第二节：

管理者的领导风格管理者的领导风格授权型的领导风格：

指挥少，支持少v定义：

把作决定及执行的责任，完全授权给下属。

适用于成熟度非常高的员工。

v具体表现：

管理者在充分相信下属的前提下，给予下属以充分的授权，在管理过程中更多地使用高支持（关系）行为。

v管理行为模式是：

“你来决定，你来做”。

v管理工具：

说明、目标、权限和结果。

第二节：

第二节：

管理者的领导风格管理者的领导风格了解您的领导风格领导风格测评第二节：

第二节：

管理者的领导风格管理者的领导风格四种领导风格的共同特点：

1、都需要设定目标2、都需要注意观察并跟踪下属的绩效3、都需要在绩效跟踪的过程中适时地给予反馈正面的反馈修正性的反馈负面的反馈没有反馈第二节：

第二节：

管理者的领导风格管理者的领导风格四种领导风格的弹性运用：

角色改变应注意的问题：

角色转变工作内容的改变技巧的转变人际关系的改变评价方式的转变第二节：

第二节：

管理者的领导风格管理者的领导风格四种领导风格的弹性运用：

做一名弹性的领导者：

一名优秀的管理者必须弹性地运用四种不同的领导风格和方法，在企业的不同生命阶段采用不同的领导方式，在对不同的人采用不同的领导方式。

弹性性领导风格和方法格和方法选择的原的原则：

因人而异因时而异因事而异第二节：

第二节：

管理者的领导风格管理者的领导风格分析团队的发展阶段第三节：

第三节：

领导风格的培养领导风格的培养团队团队不同发展期的特点不同发展期的特点团队组建阶段这个阶段的特点是目标，角色和责任的不清晰。

组员之间都很不清晰各自的责任和目标。

虽然表面上互相之间都很礼貌，但是这相互之间都缺乏信任。

团队动荡阶段这个阶段组员之间基本已经熟悉，对各自的任务也比较了解。

但是这个阶段很容易产生新的意见和想法，互相之间也容易产生冲突。

团队规范阶段这个阶段组员之间已经认同团队的目标，结果动荡阶段，彼此之间也有了相互的信任。

在做法和意识上基本达成了共识。

团队执行阶段这个阶段是规范阶段的提升。

团队之间的协作效率大幅度提高，团队的士气也不断提高。

第三节：

第三节：

领导风格的培养领导风格的培养团队团队不同发展期的不同发展期的领导风格领导风格团队组建阶段管理者应当采取以指令型和教练型的领导风格相结合的领导方式，将更多的精力集中于与成员建立良好的关系、培养成员能力上；同时由于团队整体经验的缺乏，管理者应当鼓励员工采取灵活自主的开拓行为，进行多方面的尝试，以探索出团队未来的发展方向。

团队动荡阶段管理者应当采取以教练型为主的领导风格，给予团队成员长期的工作目标及相应标准，并增强对新成员的培养力度，使之能快速适应团队任务和发展的需要。

团队规范阶段管理者应当采取以指令型和支持型相结合的领导风格，依据团队的发展方向，在团队中建立自上而下的标准体系和流程，同时向成员解释团队采取方针标准背后的原因以谋求团队成员的认同，获取团队成员的尊重和支持，建立管理者的领导权威。

团队执行阶段管理者应当采取以授权型和支持型为主的管理风格，让成员充分地了解团队的目标、任务及管理方式，培养团队后备管理人员和骨干。

主要依据团队成员的成熟度！

判定下属成熟程度五要素：

1、工作技巧：

下属是否已经掌握所必需的工作技巧，令你放心的让他处理相关工作？

2、足够经验：

他是否已积累足够经验或者处理过同类工作？

他是否有能力应付危机和完成工作？

3、独立行事：

他能否作出适当决定，主动将份内工作在限期前有系统的完成？

4、办事积极：

他否敬业乐业，处事以大局为重？

5、承担责任：

他工作时是否能全力以赴，遇到困难也不泄气？

团队成员分类管理第三节：

第三节：

领导风格的培养领导风格的培养能力：

指完成工作所需要的专业知识，天赋和技能。

员工学会这项工作的速度，即学习能力；从事这项工作之前已经具备的可用于此项工作的类似经验，即应变能意愿：

承担工作责任及完成工作所需要的信心和积极性，也即：

动机及信心。

第三节：

第三节：

领导风格的培养领导风格的培养能力水平第三节：

第三节：

领导风格的培养领导风格的培养意愿程度能力弱但意愿度高强高低弱M1能力弱且意愿度低能力高且意愿度高能力高但意愿度低M3M2M4M1-问题儿童：

通常为新入职成员或接受新任务成员。

其行为表现为：

积极主动有上进心工作完成的技能不足容易犯低级错误有自己的职业理想遇到问题或挫折容易放弃，情绪不稳定第三节：

第三节：

领导风格的培养领导风格的培养M2-懒狗：

通常为工作较长时间的老员工（俗称老油）其行为表现为：

上班精神不集中态度恶劣，经常发表消极的负面言论没有主动性工作、服务质量差耍滑、偷懒，影响团队凝聚力第三节：

第三节：

领导风格的培养领导风格的培养M3-金牛：

工作能力强，经验丰富，但动力不足。

其行为表现为：

工作表现稳定，业绩较好不愿意多做别的工作安于现状，没有进取心对工作有自己的见解，但主动性差遵守公司规则制定，少犯错误工作技能强，管理能力不强第三节：

第三节：

领导风格的培养领导风格的培养M4-超级明星：

工作绩效优秀，态度积极。

其行为表现为：

好学主动，有冲劲有自信，有目标对自己要求高，乐于接受意见和挑战愿意承担额外的工作主动提供意见，有一定的管理潜能第三节：

第三节：

领导风格的培养领导风格的培养能力水平第三节：

第三节：

领导风格的培养领导风格的培养意愿程度告知其工作目标、责任、角色、方向；详细陈述工作细节；有效的监督；及时肯定；强制性的监督手段；强高低弱M1维持其意愿；告知工作目标、责任、角色；详细陈述工作细节；监督和辅导；多听少说；避免能者多劳；以结果为导向的安排工作方式；允许冒险创新（可控范围）信号工作的好处、引导，产生动机；共同决策；责任共担；经常深度沟通（包括工作以外的事情）M3M2M4指令型教练型支持型授权型熟悉团队成员的性格特点第三节：

第三节：

领导风格的培养领导风格的培养内向感性外向理性和平型（平稳型）活泼型力量型（能力型）完美型第三节：

第三节：

领导风格的培养领导风格的培养活泼型的优点：

1、活跃、热情、开朗、故事专家2、善社交、会推广者、舞台生活3、朝气、敏锐、决定来自情感4、流露个性，大嗓门、爱哈哈5、朋友多，期待别人夸奖第三节：

第三节：

领导风格的培养领导风格的培养活泼型的缺点：

1、抢说话，想不好就说2、凌乱、无章法3、易变化，坚持性太差4、自我中心主义5、记忆力不好，常常丢东西6、经常迟到第三节：

第三节：

领导风格的培养领导风格的培养力量型的优点：

1、自信、精力、果敢、领导者2、执行力强，天生行动者3、喜欢争论，边想边说，直言不讳4、不怕逆境，愈挫愈勇5、凡事讲道理，非情绪化处理问题6、具有在复杂的环境中，迅速找解决问题方法能力第三节：

第三节：

领导风格的培养领导风格的培养力量型的缺点：

1）很少认错：

男士“错不了”女士“死不认错”2）争论的目标是为了找错3）以事为主，工作狂（英年早逝者多）4）为实现目标，给自已和他人压力5）控制欲太强、有专横倾向6）在处理人际关系上属“低能儿”第三节：

第三节：

领导风格的培养领导风格的培养完美型的优点：

1、追求完美,乐于奉献,原则性强2、不随意讲话,想好了才说3、忠诚度高,甘心替人受苦4、计划性强，关注细节5、深沉，艺术想像力很强6、敏感，易受感染第三节：

第三节：

领导风格的培养领导风格的培养完美型的缺点：

1、矛盾心态（自信+自卑自负+自贬）2、有悲观情绪，想的多，做的少3、瞻前顾后，延误时机4、标准太高，很少赞美别人5、好面子，介意别人言论6、有时人际关系较为紧张第三节：

第三节：

领导风格的培养领导风格的培养和平型的优点：

1、具有很强