管理的基本原则、技能和态度.ppt

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管理者的基本原则技能和态度何志梅2014年8月15日什么是管理？

什么是管理？

为什么要管理？

为什么要管理？

如果没有管理，企业会怎样？

如果没有管理，企业会怎样？

如果管理得不好，企业又会怎样？

如果管理得不好，企业又会怎样？

结论：

管理不善等于没有管理结论：

管理不善等于没有管理!

一、管理的基础和流程1、管理的基础管理的概念：

管理者的职责，不在于只凭着一己之力达成业务目标，而是要正在做准备好能使部属及成员专心于完成业务、激发部属及成员发挥能力于意愿的条件（资源），让部属达成各自的业务目标，借以实现组织的整体目标。

管理最核心的问题和矛盾点是什么？

毋庸置疑，当然是“人”，管理者，发挥无限力量的是人，是企业组织崩溃破产的也是人，企业的成败，全在于管理者的行为。

思考：

是什么因素影响“人”（成员）的绩效?

思考：

是什么因素影响“人”（成员）的绩效?

我们的管理工作只有把“焦点”对准潜藏着两方面可能性的“人”进行研究，才能帮助我们有效的推动管理工作。

不管管理如何日新月异，总有一些基础的东西值得去保留，这些不变的规律和方法就是管理的基础。

管理的流程管理的流程1、简单的管理流程：

制定工作计划、落实执行、期间留意进展并采取适当的控制盒改进措施。

2、每个管理者都应该知道的与他人关联的管理流程：

要达成目标，尤其需要部属的协助与参与，所以即使交给部属的执行的工作，也需要制定计划，并给与适当的命令，使他能将组织的计划视为自己使他能将组织的计划视为自己的行动目标，从而自动自发的加以积极推动。

的行动目标，从而自动自发的加以积极推动。

同时，在实施过程中或者实施后，需对照目标、方针及计划等基准进行实施过程中或者实施后，需对照目标、方针及计划等基准进行检讨，才能确保各项流程能够顺利完成。

检讨，才能确保各项流程能够顺利完成。

其次，要顺利推动工作，还必须做好各层级的密切协调（与上司、其他其次，要顺利推动工作，还必须做好各层级的密切协调（与上司、其他部门、部属与部属之间）。

部门、部属与部属之间）。

管理的过程都是密切关联的，如果我们不花时间和精力去执行管理流程，管理的过程都是密切关联的，如果我们不花时间和精力去执行管理流程，那么工作将变得更加复杂，结果便是没有功劳只有无意义的苦劳。

那么工作将变得更加复杂，结果便是没有功劳只有无意义的苦劳。

对待上司的方法任何中层管理者，都应是上司对佳的最完善的辅佐者。

福作者的任务在于协助上司。

思考：

什么是协助？

什么是最佳的协助和辅佐？

管理的基本态度案例：

老妇人与母鸡、泰勒与园锹作业（P7）管理者的六项基本态度1、达成目标的意愿2、打破现状：

维持现状就是退步，需要对现状不满，经常有向上提升的意识并采取行动。

3、效率意识：

投入较少资源，产生更大成果。

4、科学方法：

以事实为依据，进行全面管理，不断在检讨找出方法。

5、全面判断：

通过感觉、直觉，经验，原则、原理，理念、使命感、伦理。

6、意识性管理：

要经常意识到以上五项基本态度，并实施。

2、计划与命令计划是指执行工作时，为完成所赋予的使命、任务，凝聚相关人员的睿智，预测未来的事态变化，先行决定必要的解决方案和程序。

有了好的计划，你就完成了管理的准备工作。

如何科学的制定计划一、使目的明确1、思考为什么要制定这项计划？

2、将来会遇到什么问题？

3、要达成什么状态？

4、了解企业的方针政策？

5、了解上司的意图。

6|查询相关部门情况。

7、收集预测将来所需要的信息注意：

1、要把最终目的和当前目的做好区隔。

2、区分目的与手段。

二、掌握事实-5W2H原则：

5W:

who（人）when（时间）where（区域、范围）why（方法）what（设备）2H:

howhowmouch（经费、成本、资源）三、根据事实思考四、制定计划方案1、应用5W2H原则制定2、检查是否与目的一致、是否违反企业伦理、正确性、经济性、迅速性、安全性如何五、计划的决定（从若干计划中，选择最适当的计划）命令的真正意义计划无论如何周全，倘若未能确切执行，仍然无法产生效果。

此类活动的执行需依靠部属和成员的通力合作。

为了使部属执行该计划，则“命令”是必需的。

命令就是指挥，要能带动起“组织整体的动能”，切实妥当的命令，不仅可以激发部属的意愿，且该医院又能提升为责任感和使命感，近二年提升到自发性，自主性行动的层次，这才是“命令”的真正意义。

利用地位与头衔赋予的权力是部属服从较为容易，但要使人能理解、接受、则需要激励、鼓舞等精神上的支持，这才是命令下达的艺术所在。

命令下达一定要有“工作分配”与“下达命令”才得以成立，无论如何，是指管理者的意图能让部属正确的理解、接受，并且有意愿积极地去行动。

只有部属从内心真正理解并接受了命令，才能燃气完成任务的热情。

金字塔到底有谁修建的？

到底是手工业者、中产阶级、囚犯还是奴隶？

如何下达命令思考：

1、想一想自己下达命令是如何和下属说的？

2、想一想自己不喜欢上司怎样命令自己？

3、什么是失败的命令？

那要如何下命令？

妈妈1：

不要再泼水啦，再泼我打你。

妈妈2：

哎呀！

你泼到妈妈眼睛里啦，妈妈好难受呀！

失败的命令1、管理者本人逃避责任的命令（管理者任何时候都要避免自杀式语言-对部属、对上司、对客户）2、朝令夕改的命令3、容易导致误解的命令4、无法感受到管理者想法的命令5、无法掌握计划的命令6、没有具体的5W2H的命令7、强压式的命令8、欺骗的命令如何正确下达命令1、理性的表达2、依据5W2H原则3、适用对方乐意接受的态度和语气4、命令内容让他们用自己的语言再讲一遍5、命令下达后让下属谈谈打算管理者下达命令前要应做到：

1、切实了解计划内容2、将命令具体化3、下命令前要决断4、对命令内容要负责5、下命令者本人要对命令有坚定的信念，抛弃迷惑。

案例一、二、三P213、控制控制，是指为达成目标，通过基准与绩效间的比较与检讨后所采取的措施。

包含对于可能发生的问题而预先处置的方法。

控制的重点是基准一般而言，控制时必须包括“观察、测试”，“比较检讨、评估”，“修正、指导”等工作。

案例4则P27办公室用品的缴回吴科长发现所有科员抽屉里都囤积有相当数量的公文纸张，笔记本和文具。

当然，此项行为的确违反办公用品的使用规定。

因此，近日吴科长在课务会议上，郑重地向部属们说：

“大家检查一下自己的办公桌内的抽屉，暂时将多余的公文纸张及笔记本归缴还，这样工作效率是不是会更高。

老实说，我整理自己的抽屉时，发现有两本信纸，一大叠空白报告表格、五支铅笔、红蓝圆珠笔各三支、剪刀两把。

这些办公用品的数量相当于一个月的使用数量，我想多余的办公用品暂时交给小张保管，大家需要时就近领用，不必到总务科去领，既省时又省力，不知各位认为如何？

也许，大家抽屉里也有意想不到的多余用品呢！

”反应灵敏的老赖马上说：

“不错！

我抽屉里就有一个订书机与打孔机，本来想缴回，却想随时可能用到它，就一直摆在抽屉里。

”科长：

“原来如此，老赖，就由你负责收集大家多余的办公用品，好吗？

”老赖：

“好啊！

”科长：

“还有小李！

你帮助老赖好吗？

你抽屉里的好东西好像也不少！

”说罢，引起哄堂大笑，因为小李不但在科里的人缘不错，而且也是科里有名的“办公用品收藏家”。

当大家笑声静下来后，吴科长又接着说”现在有小李帮老赖，大家不妨像我一样，把一个月用量以外的用品叫出来，好吗？

倘若大家都不反对，什么时候能完成这项工作呢？

”老来回答说:

周五前一定做好“，大家都点头赞同了。

办公室用品的缴回吴科长发现所有科员抽屉里都囤积有相当数量的公文纸张，笔记本和文具。

（事实）当然，此项行为的确违反办公用品的使用规定。

（基准）因此，近日吴科长在课务会议上，郑重地向部属们说：

“大家检查一下自己的办公桌内的抽屉，暂时将多余的公文纸张及笔记本归缴还，这样工作效率是不是会更高（暗示）。

老实说，我整理自己的抽屉时，发现有两本信纸，一大叠空白报告表格、五支铅笔、红蓝圆珠笔各三支、剪刀两把（以身作则，自己先检讨）。

这些办公用品的数量相当于一个月的使用数量（界定问题范围），我想多余的办公用品暂时交给小张保管，大家需要时就近领用，不必到总务科去领，既省时又省力，不知各位认为如何？

（征询）也许，大家抽屉里也有意想不到的多余用品呢！

”反应灵敏的老赖马上说：

“不错！

我抽屉里就有一个订书机与打孔机，本来想缴回，却想随时可能用到它，就一直摆在抽屉里。

”科长：

“原来如此，老赖，就由你负责收集大家多余的办公用品（工作指派），好吗？

”（征求委托）老赖：

“好啊！

”科长：

“还有小李！

（掌握突破口）你帮助老赖好吗？

（委托）你抽屉里的好东西好像也不少！

”说罢，引起哄堂大笑，因为小李不但在科里的人缘不错，而且也是科里有名的“办公用品收藏家”。

当大家笑声静下来后，吴科长又接着说”现在有小李帮老赖，大家不妨像我一样，把一个月用量以外的用品叫出来（基准、指令），好吗？

（征询）倘若大家都不反对，什么时候能完成这项工作呢？

”（征询，授权员工自己决定）老来回答说:

周五前一定做好“，大家都点头赞同了。

这位科长的的成功之处：

1、相信员工能做好自我控制2、以身作则3、掌握每一个成员的性格4、善于用多种语言表达5、观察仔细6、长期与员工形成的良好关系。

二、部属的培养与启发企业，兴在与人，衰也在于人组织内所有成员的能力高低，与组织的绩效成果密切相联。

只有先提升个人的能力，才能汇聚成坚实的团队综合能力。

短板理论。

人的行为图解刺激需求目标行动案例：

老田与马科长P43刺激又时会有效果，但通过过滤网之后，效果会大打折扣，请问会受哪些情况影响？

什么是正面刺激？

什么是负面刺激？

人的需求1.健康的需求2、把握机会的需求3、达成目的的需求4、追求变化的需求5、保持轻松心情的需求6、追求安定的需求7、参与的需求8、追求肯定的需求9、追求公平的需求10、追求尊严的需求11、自我成长的需求不同的人、不同的时期，需求的排序会发生变化。

如大学生和老员工马斯洛的需求五层次生理需求、安全与安定、归属与爱、自尊、自我实现需求不满典型案例：

狐狸吃葡萄的故事需求不满引发的行为：

1、找借口辩解-使其合理化怪别人、推责任、是别人的错、不认错、夸张困难、事先就找借口、不落实工作2、逃避自闭-请假、不说话、不与人交往逃向疾病头痛、胃痛、其他病症逃向幻想-幻想脱离现实的事情逃避现实-做事情毫无计划和冲动；故意吵闹不停3、攻击消极的攻击-不会的、不高兴、偷懒、只做上级交代的事、提前下班、经常离开工作岗位、难缠、不求别人协助、不合作、不好亲近积极地攻击-顶嘴、找别人缺点或说坏话、指责别人、贬低讽刺别人、背后批评别人、造谣、故意为难别人，发言具有反抗性、乱发脾气、以器物威胁做粗暴动作。

4、放弃放弃需求，失去信心，对别人的赞赏和责备毫无感觉。

对需求不满者的指导与协助任何需求不满的背后，都有正面意义，证明他还有目标和意愿，所以不要惧怕员工有需求不满。

当员工出现需求不满的时候，管理者必须有足够的心理准备应对员工像孩子一样的需求不满要倾听部属需求不满的心声，安慰并激励，一起去探究原因，有时候，只要能倾听部属说话，需求不满现象就可以及时消除。

如果管理者只要努力就可以消除造成需求不满原因的障碍时，就要努力去消除，减轻和消除不必要的刺激源。

注意！

有时候管理者本身就是一种刺激和障碍消除需求不满等不愉快的心理状态，指导和协助他采取对本人及对周围的人都无害处的发泄方法。

协助他改变对需求不满原因的看法，例如告诉他不知道的事情。

和部属一起思考，如何解决问题和采取达成目标的适当行为。

努力培养部属具有弹性的思考能力。

案例两则新进人员王晓英调职后的魏科长如何预防部属的需求不满在平时就要做好部属的心理建设，重点在于强化部属对需求不满的耐性不同的人对需求不满的耐性差异很大，和个人的素质、过去的环境好和教育的因素。

倾听、安慰、鼓励可以消除需求不满，但却无法增强耐性，耐性是心理问题。

所以我们要协助部属增强耐性。

具体方式为：

1、管理者本身努力培养耐性，呈现有耐性的积极行动，以身作则传递正能量（最重要的）2、如果某部属的需求不满行为是同事困扰并以团体压力去抵制时，可以放任一段时间。

3、在对方心情好时，让他了解使命，并派给他难度较大的工作。

4、协助他对自己需求不满行为造成的后