班组长绩效管理培训.ppt

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主讲人：

王爱莲人力资源部绩效专员内容纲要：

n一、绩效考核与绩效管理n二、为什么要进行绩效管理n三、如何进行班组内部绩效管理？

n1.目标设定；n2.辅导；n3.考核；n4.分析改进n四、问答互动n1.管理的相关概念？

n管理管理：

就是通过计划、组织、协调、控制等一系列手段对资源进行整合以完成目标的过程。

n班组管理班组管理：

通过一定手段对人、机、料、法、环测进行协调安排以确保生产任务顺利完成的过程。

n管理者管理者：

通过他人实现自己目标的人。

2.班组管理的核心是“人”，人的管理就是绩效管理即对员工工作业绩和效果的管理。

n案例：

求学n1.成绩判断：

94分。

n2.整个学习的过程和管理绩效管理n整个学习的引导、辅导、考试和分析信息反馈系统（统计系统）工作前工作后工作中目标结果考核指导执行工作中离不开绩效管理绩效管理n1.班组长的现场管理角色n2.现场管理中对“人”的管理是核心n3.5M1E中，对人的绩效管理是主导。

没有绩效管理就没有管理！

没有绩效管理就没有管理！

相关部门相关部门成果，结果成果，结果认可，价值认可，价值作业指导作业指导JobInstructionJobInstruction员工对业务员工对业务不知道不知道不能做不能做不熟悉不熟悉作业改善作业改善JobMethodsJobMethods作业方法或成果作业方法或成果不好不好不容易不容易讨厌讨厌人际关系管理人际关系管理JobRelationsJobRelations对现场的人际关系对现场的人际关系不能敞开心扉不能敞开心扉不够融洽不够融洽有苦恼有苦恼安全作业安全作业JobSafetyJobSafety安全作业管理安全作业管理危险危险安全意识淡薄安全意识淡薄不遵守安全规定不遵守安全规定对人的管理对人的管理是班组管理是班组管理的核心的核心T.W.I.T.W.I.3.绩效管理是一系列让被管理者完成目标任务的管理过程n班组长你的资源有：

目标人人机器料环境其他各种资源的整合都由各种资源的整合都由“人人”完成，人的能力、态度、素质等决完成，人的能力、态度、素质等决定了目标能否顺利完成。

定了目标能否顺利完成。

4.班组中对员工管理的问题n1、老员工不听指挥n2、员工技能差n3、技能熟练的工人走的越来越多，影响生产n4、对员工进行考核和奖励，都会引起不满和抱怨当班长真是不容易阿！

绩效考核/评价绩效辅导/反馈绩效目绩效目标标/计划计划绩效分析/改进绩效管理循环1.1目标的作用1.2如何设定1）结果性目标；2）过程性目标；1.3目标设定的注意点：

让员工认可这些目标1）提前沟通说明2）培养团队意识请您数出以下共有多少个8n1278906824n5862078573n1486124651n2467891840n8532145678再问您：

有多少个再问您：

有多少个1，多少个，多少个9？

1.1目标的作用目标的作用作用：

传递压力，确定期望，引导方向作用：

传递压力，确定期望，引导方向1.2为员工设定目标为员工设定目标n1）班组长的目标是什么n2）为了达成“我”的目标，我的手下该达成哪些目标？

n3）了解员工需求，将我们的目标进行同一化。

n保质保量的完成生产任务：

n产量？

套/小时n质量合格率？

n工艺规范率？

n文明生产？

n设备保养？

n人员管理目标：

n技能培训次数；n人员流失率n班组人才培养率（人才库）1、结果性目标（结果导向）：

2、过程性目标（行为导向）：

产量？

个/分（？

个/天）合格率？

规范性操作：

每次扣？

分顶岗：

每次奖励？

分日常纪律：

迟到、早退3、素质导向：

用于选拔目标本身的特性目标本身的特性：

、目标要具有以下特点：

SMART（具体、可测、可达到、相关性、时间限制）、不同岗位的目标值的协调性；、过程性指标用于推动总体结果目标的实现，是手段；4、指标和目标不是一成不变的，需要根据实际情况的变化而变化。

生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要尊重需要尊重需要33）、将班组长的目标和组员的目标相结合）、将班组长的目标和组员的目标相结合员工的需求是什么？

员工的需求是什么？

了解员工需求了解员工需求工资收入安全、舒适人际关系认同感为了达成个人目标，为了达成个人目标，我们要完成团队的工我们要完成团队的工作目标才可以，从产作目标才可以，从产量、质量量、质量、自我实现自我实现当当上上层层需需求求无无法法达达成成的的时时候候，其其他他需需求求会会加加强强1.3目标设定时的注意点目标设定时的注意点n1）提前沟通说明）提前沟通说明：

为什么“我们”要承担这些目标，每个岗位的目标如何而来；尤其是对于那些“特殊岗位”n2）培养团队意识）培养团队意识：

让整个班组的员工意识到不是为了自己而是为了整个班组要努力完成目标，让大家意识到“大家同在一条船”“一条绳上的蚂蚱”，一个人出了问题整个班组都完蛋，每个人都完成目标才能达到班组的目标。

n互动游戏：

谁最先完成n请5个人组成一个组，我们共有ABCDE五个角色，要求：

A只能和B联系，B可以将自己获得的信息传递给A，但是不能要求A回应自己；B可以和C、D、E双向联系，但是A、C、D、E之间不能互相联系，只能经过B进行传递。

且联系方式只能通过纸条。

n规则：

n不准说话；不准交头接耳；不准看他人的资料；不能违规班组长：

必须要清晰的传达你的目标和要求绩效考核/评价绩效辅绩效辅导导/反馈反馈绩效目标/计划绩效分析/改进绩效管理循环绩效辅导绩效辅导达成工作目标的有效途径达成工作目标的有效途径对方没学会是因为我没教好。

对方没学会是因为我没教好。

组员没有完成目标，是因为我事前没有做到位组员没有完成目标，是因为我事前没有做到位案例：

你之前没有说，我怎么知道！

一个员工被组长考核了，原因是？

我们的管理风格我们的管理风格：

n技术骨干型n大撒把型n哥们义气型n盲目执行/强硬型n劳动模范型教练型目标、培训、指导、放权辅导内容辅导内容为达成目标所需要作措施为达成目标所需要作措施n1、技能方法的传授；n2、不良行为的纠正；n3、表扬巩固良好行为：

n4、工作兴趣、敬业精神和工作态度引导：

2.1技能方法的传授：

技能方法的传授：

n作业指导书；n现场演示；n要领说明；n对象：

新员工、老员工3小时后记忆3天后记忆单独讲述7010单独演示7220演示喝讲述结合85652.2不良行为纠正不良行为纠正描述员工的工作行为描述员工的工作行为描述行为的影响描述行为的影响征求员工意见，征求员工意见，听取其对行为的解释听取其对行为的解释将来如何改进将来如何改进2.3表扬巩固良好行为，形成习惯表扬巩固良好行为，形成习惯n例子：

某员工工作质量、效率持续领先n肯定其优秀之处n问员工如何做到的？

n班组成员共同讨论，听取成功之道n看可否推广案例：

卓别林摩登时代，拧螺丝规范操作2.4工作兴趣、心态、敬业精神的引导工作兴趣、心态、敬业精神的引导n平凡的岗位干出不平凡的业绩n保持良好的心态投入工作n脚踏实地，务实上进n团队意识的灌输案例：

叉车司机：

曹云祥注意：

何时辅导注意：

何时辅导持续的开展持续的开展日：

班前会打好预防针，班后会进行日：

班前会打好预防针，班后会进行总结记录总结记录1）新产品、新方法强调，对于薄弱岗位进行强调和传授；2）异常品质、工作效率等掌握3）工作要求的强调每周每周/月对注意事项进行提前说明和要求月对注意事项进行提前说明和要求当出现紧急情况：

当出现紧急情况：

一定要让员工做好准备，知道该如何作。

n1.日常记录n2.及时考核n3.定期汇总n4.绩效结果公布n5.应用n6.绩效考核案例绩效考绩效考核核/评价评价绩效辅导/反馈绩效目标/计划绩效分析/改进绩效管理循环n日常工作中，要注意将员工的行为和现象进行记录，以便为后期评定和分析作基础：

n1）迟到早退、请假、怠工、物料摆放散乱n2）哪些工序出现异常n3）哪些工序或哪些个人效率高记录的内容，不全为考核准备，也为后期分析改进作准备n班组中的考核，提倡“日清日结”：

及时记录，并同员工确认，并将考核记录备案，并及时交到厂部n切记：

事后补“考”n每月低，汇总当月考核记录，对组员进行考核：

质量、现场、纪律、工艺、产量等等n及时公布考核结果，不能偷偷的进行考核，且要说明原因、地点，给予告诫。

因而，在考核中要善于肯定员工的成绩，保持良好的士气；同时出现考核情况的时候，批评要“私下里”进行n数据统计：

員工離職，34%因為成績未被認同或讚揚，29%因低薪注意点注意点1：

大声表扬，小声批评：

大声表扬，小声批评注意点注意点2.对事不对人对事不对人n就是论事，切记挖老底；切记把与本次错误不相关的事情混到一起；切记侮辱员工的个人人格。

n例子：

哪里不妥？

n“小王，让你今天去领料，怎么弄的，去了一上午，领回来的还错了一大些。

平时也是，磨磨蹭蹭，还总出错，多干一点事情就唠唠叨叨，这个月扣你0.5分！

”案例1：

员工小李：

“凭什么扣我分？

我又没有做错什么，想扣分就扣分”牢骚满腹，抱怨一大堆。

案例2：

“凭什么奖励他，我做得也不错啊，看他好就随便加分”因而，一定要在平时做好记录和统计，让员工心服口服！

注意点注意点3：

用数据说话（日常的记录），：

用数据说话（日常的记录），切记切记“前几天前几天”等模糊的表述。

等模糊的表述。

将工作作在平常！

注意4：

考核内容必须同目标内容一致n案例：

班长：

“小王，这物料是怎么放的，在你身就不能好好放放，都像你这样怎么行？

扣0.5分”n小王：

“你没说这需要我来搞啊，不是领料员放的么，关我什么事情，凭什么扣我的分？

”n班长：

“你这小子话到很多，在不承认就是不服从管理，扣你1分，送厂部”原因：

职责不清，考核标准中没有规定原因：

职责不清，考核标准中没有规定注意点5：

考核尺度必须同考核标准一致n考核尺度必须同考核规定相一致，不能随机更改；n考核尺度要前后一致，不能因人而异！

案例分析：

如此考核n一车间，要求所有员工佩戴耳塞作业，若发现没有佩戴，扣1分。

员工小A没有佩戴，被班长发现，并考核了2分。

小A找到班长：

“班长，我实际上一直有带的，只是忽然有事情拿下来，忘带了，就一会，能不能不扣啊！

”班长：

“不行，这是有规定的，必须扣分。

而且再三要求，你还犯，上周因为这扣了分，再次违规，扣2分。

”小A：

”那也不能扣我2分啊，规定只扣1分”，班长：

“你最近工作不积极，懒得要死，扣你2分算少了，不好好反省，还和我嚼牙，再”小A虽有不满，也只能悻悻的走了。

有什么问题？

1、标准因人而异2、没有就事论事3、几个事件混在一起1、薪资分配：

月工资，年终奖2、基于业绩的选拔选择自己的“队长”3、优胜劣汰：

合同续签及解除4、内部流动：

轮岗5、有针对性的培训和指导6、激励先进，鞭策不足n没有分析就没有改进！

n当考核结果出现后，要针对结果进行进一步研究，多思考几个问题：

n什么？

地点？

为什么？

谁？

绩效考核/评价绩效辅导/反馈绩效目标/计划绩效绩效分析分析/改进改进绩效管理循环家庭教育中的绩效分析与改进家庭教育中的绩效分析与改进n情景一：

n家长：

“小明，这次考试怎么回事？

怎么数学只考了60分？

你怎么那么笨，别人都能考100分，你怎么就不行？

去，到墙角站着去，下次达不到95分，别吃饭”n情景二：

n家长：

“小明，这次考试数学成绩不高阿，只有60分。

是不是有什么原因？

”n孩子：

“有一些题我不会作”。

经过试卷分析，原来是乘法较为薄弱，是失分的主要原因。

接下来就要针对乘法运算，进行有针对性讲解，下次考试的时候就不会出现类似错误。

这就是改进对症下药对症下药n技能不熟练培训，并确定目标；n“这没要求我干”明确工作职责；n不愿意顶岗设定奖励n老员工不愿意带徒弟设立奖励机制；n避免重复犯错增加“月内重复犯错，加倍考核”五五.总结总结n考核什么就得到什么！

n没有绩效管理就没有管理！

n考核的有效模式：

n胡萝卜在前，教导其中，大棒在后！

n绩效管理的润滑剂持续不断的沟通谢谢！

问答互动问答互动！