管理学提纲.docx

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管理学提纲

第一部分总论

二、考核要求

（1）管理与管理学

1、识记

（1）管理的概念

管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

（2）管理的基本职能

五种：

决策与计划、组织、领导、控制、创新

2、领会

（1）管理学的研究对象

管理的活动和过程

（2）管理二重性

自然属性社会属性

（3）管理既是一门科学，又是一种艺术

（4）管理者的角色

人际角色：

代表人角色、领导者角色、联络者角色

信息角色：

监督者角色、发言人角色

决策角色：

企业家角色、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色

（5）管理者的技能

技术技能、人际技能、概念技能

（二）管理理论的形成与发展

1、识记

（1）霍桑实验P18（行为管理理论）

（2）学习型组织P22

（3）核心资源P24

（4）核心能力P24

2、领会

（1）泰罗科学管理理论要点P13

工作定额

标准化

能力与工作相适应

差别计件工资制

计划职能与执行职能相分离

（2）亨利法约尔一般管理P15

管理的五种职能

管理的14条原则

（3）马克斯韦伯行政组织管理理论要点P17

（4）梅奥——人际关系学说要点P19

工人是社会人，而不是经济人

企业中存在着非正式组织

生产率主要取决于工人的工作态度以及周围人的关系

（6）现代管理理论主要学说的基本观点

数量管理理论

系统管理理论

权变管理理论

全面质量管理理论

学习型组织理论

核心能力理论

（3）管理道德与企业社会责任

1．管理与伦理道德

识记

道德的概念

在本质上是规则或原则，这些规则或原则旨在帮助有关主体判断某种行为是正确的或错误的，或这种行为是否为组织所接受。

社会责任的概念

如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务（法律上的义务是指企业要遵守有关的法律，经济上的义务是指企业要追求经济利益），还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务。

（1）伦理道德的真谛

（2）伦理道德的管理学意义

1经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求

2企业组织

3人文力与企业精神

4企业及其产品的价值观

2、四种相关的道德观（领会）

功利观

权力观

公平观

社会契约

推己及人

3、道德管理管理的特征和影响管理道德的因素

（1）道德管理的特征（七个）

把遵守道德规范看作责任

以社会利益为重

重视利益相关者的利益

视人为目的（对个人尊重）

超越法律

具有自律的特征

以组织的价值观为行为导向

（2）影响管理道德行为的因素

道德发展阶段（三个层次六个阶段）

个人特征

组织结构

组织文化

问题强度

4、改善企业道德行为的途径

挑选高道德素质的员工

建立道德守则和决策规则

管理者在道德方面领导员工

设定工作目标

对员工进行道德教育

对绩效进行全面评估

建立独立的社会审计

5．企业的社会责任。

（1）企业与现代社会

（2）企业的价值观

（3）企业社会责任的体现

1办好企业，把企业做强、做大、做久

2企业一切经营管理行为应符合道德规范

3社区福利投资

4社会慈善事业

5自觉保护自然环境

应用

能运用道德观与社会责任观分析问题

（4）全球化与管理

l．全球化内涵

（1）世界层面上的全球化内涵

（2）国家或地区层面上的全球化内涵

（3）产业层面上的全球化内涵

（4）企业层面上的全球化内涵

2．全球化与管理者

（1）全球化管理的环境因素

1全球化的一般环境

a）政治与法律环境

国家政治体制

政治的稳定性

政府对外来经营者的态度

法律环境

b）经济和技术环境

经济体制和经济政策

经济发展水平及其发展潜力

市场规模及其准入程度

科技发展水平

社会基础设施

c）文化环境

权力距离

不确定性的避免

个人主义或集体主义

男性化或女性化

长期导向或短期导向

2全球化的任务环境

a）供应商

b）销售商

c）顾客

d）竞争对手

e）劳动力市场及工会

（2）全球化管理者的关键能力

①国际商务能力

②文化适应能力

3视觉转换能力

4创新能力

3．全球化与管理职能。

1、识记

国际化经营的概念

如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是开展国际化经营。

2、领会

（1）国际化经营的方式

国际贸易

特许

劳务输出

国际间接投资

国际直接投资

（2）国际化经营的发展阶段

历史发展的角度：

初始发展阶段

高速发展阶段

全球竞争阶段

企业发展角度：

出口阶段

非股权安排阶段

直接投资阶段

（3）国际化经营的特征

跨国界经营

多元化经营

资源共享

全球战略和一体化经营

（4）国际化经营的动机

（1）利用优势能力

（2）为了占领日益增长的世界商品和服务市场

（3）获取关键性战略资源

（4）抵御和分散风险

（5）对竞争对手进行反击

（5）国际化经营的环境要素

政治与法律环境

经济和技术环境

文化环境

自然地理环境

（6）国际化经营的竞争战略

国际模式

多国模式

全球模式

跨国模式

第二部分决策与计划

2、考核要求

（1）决策与决策方法

1、识记

（1）决策的概念

管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。

（2）确定型决策、不确定型决策、风险型决策的概念

确定型决策：

指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。

不确定型决策：

如果决策的问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策。

风险性决策：

如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险性决策。

（3）战略决策、战术决策与业务决策的概念

2、领会

（1）决策的原则

决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。

（2）决策的依据

适量的信息

（3）决策理论P85

行为决策理论

（4）决策的分类

1　战略决策、战术决策与业务决策

2　个人决策与集体决策

3　程序化决策与非程序化决策

4　确定型决策、风险型决策与非确定型决策

（5）决策的过程

1　诊断机会（识别机会）

2　明确目标

3　拟定方案

4　筛选目标

5　执行方案

6　评估效果

（6）决策的影响因素

环境的稳定性

环境因素市场结构

买卖双方在市场的地位

组织文化

组织自身的因素组织的信息化程度

组织对环境的应变模式

决策的影响因素

决策问题的性质问题的紧迫性

问题的重要性

个人对待风险的态度

决策主体的因素个人能力

个人价值观

决策群体的关系融洽程度

（7）决策的基本方法

A、定性决策方法P94

集体决策方法

有关活动方向的决策方法

B、定量决策方法P97

确定型决策方法

不确定型决策方法

风险型决策方法

C、计算机模拟决策方法P105

D、决策模拟演练P108

3、应用

能结合实际进行简单决策分析

（2）计划与计划工作

1、识记

（1）计划的概念

是将决策实施所需完成的活动任务进行时间和空间上的分解，以便将这些活动任务具体地落实到组织中的不同部门和个人。

（2）长期计划和短期计划

长期计划：

通常指5年以上，描述了组织在较长时期（通常为5年以上）的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。

短期计划：

一般指1年以内，具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，从而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。

（3）战略性计划与战术性计划P116

战略性计划：

是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

战术性计划：

是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。

（4）指导性计划与具体性计划

指导性计划：

只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。

具体性计划：

具有明确的目标，制定了明确的程序、预算方案以及日程进度表。

2、领会

（1）计划的性质

1　计划工作为实现组织目标服务

2　计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础

3　计划工作具有普遍性和秩序性

4　计划工作要追求效率

（2）计划的类型

1　长期计划与短期计划

2　业务计划、财务计划与人事计划

3　战略性计划与战术性计划

4　具体性计划与指导性计划

5　程序性计划与非程序性计划

（3）计划的分类

（4）计划编制过程

1　确定目标

2　认清现在

3　研究过去

4　预测并有效地确定计划的重要前提条件

5　拟定和选择可行性行动计划

6　制定主要计划

7　制定派生计划

8　制定预算，用预算使计划数字化

3、应用

能结合实际编制计划

（3）战略性计划与计划实施

1、识记

（1）成本领先、特色优势、目标集聚战略的定义

成本领先：

企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。

特色优势：

企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。

它选择被产业内许多客户视为重要的以一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。

目标集聚战略：

企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其他细分市场服务。

（2）目标管理的定义：

是一种程序，是一个组织中的上下各级管理人员听一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。

（3）滚动计划法P137

2、领会

（1）战略环境分析方法的内容

1　外部一般环境

2　行业环境

3　竞争对手

4　企业自身

5　顾客（目标市场）

（2）战略的类型

基本战略姿态

企业核心能力与成长战略

防御性战略

（3）战略制定的波士顿矩阵法、SWOT综合分析法

（4）目标管理的基本思想（3点）P133

（5）目标的性质（7点）

A、目标的层次性

B、目标网络

C、目标的多样性

D、目标的可考核性

E、目标的可接受性

F、目标的挑战性

G、伴随信息反馈性

（6）目标管理的过程

1　制定目标

2　明确组织的作用

3　执行目标

4　评价成果

5　实行奖惩

6　制定新目标并开始新的目标管理循环

（7）目标管理的特点

（8）滚动计划法的基本思想P137

（9）网络计划技术的基本原理P139

是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作。

3、应用

能运用基本理论、基本方法分析和解决问题

第三部分组织

考核内容

（一）组织设计

1、识记

（1）组织的概念

组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。

组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。

（2）组织结构的概念

是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。

（3）职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化的含义

职能部门化：

就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。

产品或服务部门化：

按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。

地域部门化：

按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。

顾客部门化：

根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。

流程部门化：

按照工作或业务流程来组织业务活动。

（4）管理幅度的含义

也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。

（5）职权的定义

是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些权利一旦下达，下属必须服从。

（6）直线职权、参谋职权、职能职权的定义

直线职权：

是指管理者直接指导下属工作的职权。

参谋职权：

是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。

职能职权：

是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使某种权利。

（7）集权、分权的定义

集权：

指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。

分权：

是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。

（8）授权的定义

就是指组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权利或职权授予下级。

2、领会

（1）组织设计的必要性P150

（2）组织设计的任务和原则

任务：

是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

原则：

专业化分工原则

统一指挥原则

控制幅度原则

权责对等原则

柔性经济原则

（3）组织设计的影响因素

环境的影响

战略的影响

技术的影响

组织规模与生命周期的影响

（4）组织部门化的基本原则

因事设职和因人设职相结合的原则

分工与协作相结合的原则

精简高效的部门设计原则

（5）组织部门化的基本形式及特征比较（7种形式）P163

（6）管理幅度与组织层级的关系P168—P169

（7）扁平式组织结构与锥形式（瘦长式）组织结构的优缺点

扁平式组织结构的优点：

由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。

缺点：

过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。

锥形式组织结构的优点：

由于管理层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供更多的提升机会。

缺点：

过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。

（8）管理幅度设计的影响因素P170

工作能力

工作内容和性质

工作条件

工作环境

（9）职权的形式P171

职权的形式分为三种：

直线职权、参谋职权和职能职权。

（10）组织层级化设计中的集权与分权P172

（11）组织层级化设计中的授权P173

授权的含义及其有效性

有效授权的因素

授权的原则

（12）组织结构的典型形式（直线制、职能制、直线—职能制、事业部制、二维矩阵制、网络组织、控股型组织）及其优缺点

3、应用

能结合实际进行的组织设计

（二）人力资源管理

1、领会

（1）人力资源计划的任务

1　系统评价组织中人力资源的需求量

2　选配合适的人员

3　制定和实施人员培训计划

（2）人力资源计划的过程

1　评估现有的人力资源状况

2　评估未来人力资源状况

3　制定一套相适应的人力资源计划

（3）人力资源计划编制的原则

1　既要保证企业关起自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展

2　既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会

（4）管理人员招聘的标准

1　管理的愿望

2　良好的品德

3　勇于创新的精神

4　较高的决策能力

（5）外部招聘与内部提升的优缺点

外部招聘的优点：

1　具备难得的“外部竞争优势”

2　有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系

3　能够为组织输送新鲜血液

外部招聘的缺点：

1　外聘者对组织缺乏深入了解

2　组织对外聘者缺乏深入了解

3　外聘对内部员工积极性造成打击

内部提升的优点：

1　有利于调动员工的工作积极性

2　有利于吸引外部人才

3　有利于保证选聘工作的正确性

4　有利于被聘者迅速展开工作

内部提升的缺点：

1　可能导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生

2　可能会引起同事之间的矛盾

（6）员工招聘的程序与方法

1　制定并落实招聘计划

2　对应聘者进行初选

3　对初选合格者进行知识与能力的考核

A、智力与知识测试

B、竞聘演讲与答辩

C、案例分析与候选人实际能力考核

4　选定录用员工

5　评价和反馈招聘效果

（7）员工的解聘

如果人力资源规划过程中存在冗员，组织面临结构性收缩要求或者员工存在违反组织政策的行为时，组织应当裁减一定的员工，这种变动叫做解聘。

几种主要解聘方案

方案

说明

解雇

永久性、非自愿地终止合同

临时解雇

临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天，也可能延续几年

自然减员

对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补

调换岗位

横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡

缩短工作周

让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作

提前退休

为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离位

（8）员工培训的目标与方法

目标：

1　补充知识

2　发展能力

3　转变观念

4　交流信息

方法：

1　导入培训

2　在职培训

3　离职培训

（9）管理人员培训的方法

1　工作轮换

2　设置助理职务

3　临时职务与彼得原理

（10）绩效评估的程序与方法

1　确定特定的绩效评估目标

2　确定考评责任者

3　评价业绩

4　公布考评结果，交流考评意见

5　根据考评结论，将绩效评估的结论备案

（三）组织变革与组织文化

1、识记

（1）组织变革

就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。

（2）组织文化概念

是组织在长期的时间活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

2、领会

（1）组织变革的动因

外部环境因素：

1　整个宏观社会经济环境的变化

2　科技进步的影响

3　资源变化的影响

4　竞争观念的改变

内部环境因素

1　组织机构适时调整要求

2　保障信息畅通的要求

3　克服组织低效率的要求

4　快速决策的要求

5　提高组织整体管理水平的要求

（2）组织变革的类型和目标

类型：

1　战略性变革

2　结构性变革

3　流程主导性变革

4　以人为中心的变革

目标：

1　使组织更具环境适应性

2　使管理者更具环境适应性

3　使员工更具环境适应性

（3）组织变革的内容

1　对人员的变革

2　对结构的变革

3　对技术与任务是变革

（4）组织变革的过程与程序

过程：

包括解冻—变革—再解冻三个阶段

1　解冻阶段

2　变革阶段

3　再解冻阶段

程序：

1　通过组织诊断，发现变革征兆

2　分析变革因素，制定改革方案

3　选择正确方案，实施变革计划

4　评价变革效果，及时进行反馈

（5）组织变革的阻力及其管理

阻力：

1　个人阻力

A、利益上的影响

B、心理上的影响

2　团体阻力

A、组织结构变动的影响

B、人际关系调整的影响

管理：

1　客观分析变革的推理和阻力的强弱

2　创新组织文化

3　创新策略方法和手段

（6）组织冲突及其管理

冲突：

1　正式组织与非正式组织之间的冲突

2　直线与参谋之间的冲突

3　委员会成员之间的冲突

管理：

P205“组织冲突的避免”

（7）组织文化的特征

1　超个体的独特性

2　相对稳定性

3　融合继承性

4　发展性

（8）组织文化的结构及内容

结构：

1　潜层次的精神层

2　表层的制度系统

3　显现层的组织文化载体

内容：

1　组织的价值观

2　组织精神

3　伦理规范

（9）组织文化的功能

1　整合功能

2　适应功能

3　导向功能

（10）组织文化的塑造途径

1　选择合适的组织价值观标准

2　强化员工的认同感

3　提炼定格

4　巩固落实

3、应用

能运用基本理论、基本方法分析和解决问题

第四部分领导

考核要求

（一）领导概论

1、识记

（1）领导的含义

指挥、带领、引导和鼓励不下为实现目标而努力的过程。

（2）领导权力及其来源

1　法定性权力

2　奖赏性权力

3　惩罚性权力

4　感召性权力

5　专长性权力

（3）领导风格的主要类型（集权式领导者；民主是领导者、魅力型领导者、变革型领导者；事务型领导者、战略型领导者）

（1）按照权力运用方式划分

1　集权式领导者

2　民主是领导者

（2）按创新方式划分

1　魅力型领导者

2　变革型领导者

（3）按思维方式划分

1　事务型领导者

2　战略型领导者

2、领会

（1）领导与管理的关系

（2）领导的作用

（3）领导风格划分的依据及其类型

（4）领导理论（领导特性论、领导行为论、领导情景论）

领导特性论

领导行为论

领导情景论

3、应用

能用领导理论分析问题

（二）激励

1、识记

（1）激励的概念

是由动机推动的一种精神状态。

他对人的行动起激发、推动和加强的作用。

（2）保健因素、激励因素

保健因素：

是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。

激励因素：

是指那些与人们满意情绪有关的因素。

（3）正强化、负强化

正强化：

就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。

负强化：

就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。

2、领会

（1）激励的对象

主要是人，准确的说，是组织范围中的员工或领导对象。

（2）激励与行为P238

（3）激励产生的内因和外因P238

（4）激励的需要理论P239—P244（需要层次论、双因素理论、成就需要论、X理论和Y理论）

（5）激励的过程理论P245—P249（公平理论、期望理论、激励的强化理论）

（6）激励实务P249—P251

酬薪管理

员工持股计划

灵活的工作日程

目标管理

3、应用

激励理论和方法的应用