战略规划培训资料(科尔尼).ppt

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A.T.Kearney37/1743/wt103附录：

附录：

-制定战略的程序、方法和主要任务制定战略的程序、方法和主要任务-公司战略案例公司战略案例-和记黄埔战略概要和记黄埔战略概要-中国人寿保险业概要中国人寿保险业概要-战略规划样本战略规划样本A.T.Kearney37/1743/wt104通过理解公司的战略目标，我们将运用一套适合公司具体情况和要求的方法来协助其制通过理解公司的战略目标，我们将运用一套适合公司具体情况和要求的方法来协助其制定战略定战略实施战略实施战略确定与评估各种可能的增长方案确定与评估各种可能的增长方案评估公司自身准备情况评估公司自身准备情况阶段阶段:

主要任务主要任务:

评估核心竞争力详细了解影响战略的实际情况建立远景目标分析能力差距评估管理/组织结构确定外部局限确定发展方案与竞争战略的优先次序竞争领域竞争方式设计详细实施方案制定实施计划资源要求管理层重组项目管理反馈实施战略项目阶段性项目阶段性成果成果:

经认可的远景目标行业与发展趋势纵观企业发展可能的途径确定方案初步建立优先次序建议竞争领域就竞争方式提出建议方案（包括如何建立竞争优势和提高能力）设定战略性衡量标准监控进程行动计划的框架方案实现项目价值准备情况能力方面时间方面资源方面设计战略设计战略A.T.Kearney37/1743/wt105在第一个模块中在第一个模块中，我们将确定各种可，我们将确定各种可行的战略方案并排出优先次序行的战略方案并排出优先次序实施战略实施战略评估公司自身准备情况评估公司自身准备情况设计战略设计战略关键分析与主要活动关键分析与主要活动说明说明工具工具/方法方法评估所需核心竞争力评估已建立的核心竞争力确定新兴的竞争力积极强化竞争力管理层的提议研讨会外部访谈问卷与内部访谈“创价值成长”的战略框架对所在行业与主要竞争者情况的了解信息库建立理解发展要求衡量机会竞争动力发现潜在机会访谈利用科尔尼内部标准建立远景目标测试/审核现有的发展目标建立各种发展的模式确定趋势与不连续性充分利用核心竞争力挑战行业传统观念高级管理层研讨会哪些企业发展战略对公司是可行的？

确定与评估各种可能的增长方案确定与评估各种可能的增长方案A.T.Kearney37/1743/wt106首先，通过详细的市场调研分析，发现和核实潜在的增长机会首先，通过详细的市场调研分析，发现和核实潜在的增长机会战略事实基础将会提供:

为设计与评估公司战略方案提供方向性建议可能的增长方向领域领域技术技术对将来所在市场的影响是什么？

是驱动因素还是从动因素？

产品盈利性哪些产品在创造价值，哪些在侵蚀价值，程度如何？

这种情况会持续吗？

客户盈利性哪些公司的客户在创造价值，哪些在侵蚀价值，程度如何？

需求增长的驱动力驱动中国各个市场需求增长的因素是什么？

客户需求客户需求和购买方式是如何变化的？

成本定位公司的单位成本与竞争者的比较情况如何？

独特性因素建立独特性的驱动力是什么？

公司如何建立其他竞争者没有的独特性？

评估问题评估问题评估结果评估结果EEbyproductgroupEE%ofCustomers100%ofEE0A1234351311513121132421353313225132WtAvg成本竞争者成本技术影响客户需求影响细分市场的增长示意示意竞争地位竞争地位经济经济市场动态市场动态A.T.Kearney37/1743/wt107同时通过发现公司的同时通过发现公司的“核心竞争力核心竞争力”来建立可行的发展方案，确定实现远景目标的可行来建立可行的发展方案，确定实现远景目标的可行性性公司中具有不同“专长”的核心小组与各个层面和职能部门进行讨论确定取得新成功的确定取得新成功的必备条件必备条件评价各项必备条件评价各项必备条件的特点的特点定义并发现定义并发现“竞争力竞争力”给各项竞争力给各项竞争力排序排序审核审核设计实施方案设计实施方案核心小组根据不同情况给竞争力排序核心小组对所定义的“核心竞争力”的关键性，效益及特殊性进行严格的外部审核进行最后一轮内部讨论审核示意示意“核心竞争力核心竞争力”是竞争对手所难以简单照搬的，而且是深深潜存于其组织内部的一种能力；是竞争对手所难以简单照搬的，而且是深深潜存于其组织内部的一种能力；这种能力不会因当前的产品或行业变化而变化这种能力不会因当前的产品或行业变化而变化A.T.Kearney37/1743/wt108最后与公司一起定义并完全确定公司的远景目标最后与公司一起定义并完全确定公司的远景目标价值创造价值创造我们设计和能够我们设计和能够我们设计和能够我们设计和能够创造的未来创造的未来创造的未来创造的未来可接受的可接受的未来未来现在现在过去过去反向考虑反向考虑时间时间远景目标举例：

中国最成功的企业集团之一：

年增长20%以上；所控股公司在行业排名前三位A.T.Kearney37/1743/wt109第二个模块第二个模块-评估公司自身准备情况，需要和第一个模块配合进行评估公司自身准备情况，需要和第一个模块配合进行实施战略实施战略评估公司的自身准备情况评估公司的自身准备情况设计战略设计战略分析公司能力差距发现潜在的驱动力发现能力差距（技术,人力资源,财务,运营等）访谈问卷利用战略事实基础科尔尼“发展战略分析”工具确认外部限制发现法规上或其他的外部限制采访政府官员与行业专家评估管理水平及组织机构方面的对组织结构的特点/准备情况/水平进行评估管理审计一起讨论访谈高级管理层关键分析与主要活动关键分析与主要活动说明说明工具工具/方法方法公司需要什么资源或能力？

什么时候需要？

确定与评估各种可能的增长方案确定与评估各种可能的增长方案A.T.Kearney37/1743/wt110公司的成长能力将与行业的最佳表现进行比较公司的成长能力将与行业的最佳表现进行比较成长远景成长远景战略性的目标战略性的目标市场地位市场地位资源状况资源状况竞争力状况竞争力状况领导模式领导模式组织结构形态组织结构形态信息技术信息技术企业文化企业文化/环境环境客户基础客户基础1122334455评分评分高高低低公司公司最佳表现最佳表现示意示意A.T.Kearney37/1743/wt111在评估在评估“成长时机成长时机”与与“准备情况准备情况”时，应把各种可能的外部限制条件考虑在内时，应把各种可能的外部限制条件考虑在内n政府对行业的政策n环境法规n其他外部限制各种融资方式的选择地方政府的支持等A.T.Kearney37/1743/wt112关键分析与行动关键分析与行动根据前面模块的结果，战略设计模块将为根据前面模块的结果，战略设计模块将为“在哪儿竞争在哪儿竞争”和和“如何竞争如何竞争”提出具体的提出具体的建议建议实施战略实施战略如何培养竞争力，如何进行竞争？

挑选优先发展战略方案确定优先的地区目标市场与新产品确定业务发展的重点（技术,销售/行销,品牌等）评定各种扩展的方法（合资,合并与收购,自身增长等）创造价值的成长方法创造股东收益与经济获益工具制定“前进路图”制定各方面的关键步骤制定公司成长中的关键过程和里程碑制定对整个过程的主要评估方法待项目组决定资源计划找出需要的资源（人力资源,技术,财务等）制定提高所需资源和能力的关键步骤待项目组决定说明说明工具工具/方法方法设计战略设计战略确定与评估各种可能的增长方案确定与评估各种可能的增长方案评估公司自身准备情况评估公司自身准备情况A.T.Kearney37/1743/wt113第一个关键问题：

华侨城集团往哪里发展？

第一个关键问题：

华侨城集团往哪里发展？

市场地域市场地域n华侨城是否应该维持现有的三大业务?

n华侨城应该如何平衡在各个不同业务上的经营管理力度?

n如何选择和衡量其他的新的业务机会？

n华侨城应该侧重中国的哪些行业/市场？

n华侨城是否应该认真地考虑进军国际市场?

n华侨城应从哪个地区启动?

核心业务进军新的市场以新的业务开创新市场在现有市场将核心业务发展得更好在现有的市场进入新的业务领域新的新的当前的当前的往哪里发展往哪里发展?

产品和服务产品和服务新的新的当前的当前的华侨城华侨城旅游旅游?

康佳康佳?

华侨城华侨城地产地产?

电子商务电子商务?

集团集团?

A.T.Kearney37/1743/wt114第二个关键问题：

如何发展？

第二个关键问题：

如何发展？

互补互补“外包外包”自我完善自我完善“主动出击主动出击”外部外部n结盟结盟n并购并购内部内部n有机增长有机增长n自我创业自我创业内向型内向型n技术为主技术为主n成本为重点成本为重点外向型外向型n市场为导向市场为导向n客户为中心客户为中心如何发展如何发展?

经营重点经营重点资源的来资源的来源源n华侨城是否应仅靠自身力量发展?

n华侨城是否应考虑以合资方式进入其他行业?

n谁是最有吸引力的收购对象?

n华侨城是否应考虑加入一个国际性的集团?

n华侨城的产品/服务应如何在市场上独树一帜?

n技术将是主要推动因素还是促进因素?

康佳康佳?

地产地产?

旅游旅游?

新业务新业务?

集团集团?

A.T.Kearney37/1743/wt115附录：

附录：

-制定战略的程序、方法和主要任务制定战略的程序、方法和主要任务-公司战略案例公司战略案例-和记黄埔战略概要和记黄埔战略概要-中国人寿保险业概要中国人寿保险业概要-战略规划样本战略规划样本A.T.Kearney37/1743/wt116案例分析：

为国内的一家高科技公司策划制定企业战略案例分析：

为国内的一家高科技公司策划制定企业战略n客户X曾经是国内最成功的高科技公司之一n随着技术发展周期变得越来越短，该客户的主要产品变得过时陈旧，并在竞争中逐步被挤出市场n在丧失技术领先优势的情况下，客户X被迫减少信息技术（IT）开发设计方面的投入，成为了一家主要从事分销的公司n公司的最高管理层认识到公司的长远发展必须首先开发一项新的发展战略n科尔尼公司受客户X和其潜在投资者（国际金融公司）的委托，协助制定企业发展战略，进行业务组合，确定发展方向背景情况背景情况客户X的目标及其衡量标准是什么，应该是什么？

客户X当前业务最大潜力是多少？

有什么方法可以用来改进他们现在的业务运作?

如果差距仍未消除，客户X有什么其它的业务发展机会？

客户X需要什么样资源和能力？

如何加强和实施企业战略？

项目组所需解决的关键问题项目组所需解决的关键问题注注：

因保密原因，客户情况及数因保密原因，客户情况及数据已经修改据已经修改A.T.Kearney37/1743/wt117案例分析：

为国内的一家高科技公司策划制定企业战略案例分析：

为国内的一家高科技公司策划制定企业战略（续续）最后，项目组提交了四项关键性建议最后，项目组提交了四项关键性建议.高低AUE低中高客户客户XX的竞争力的竞争力IPECRCAD行业吸引力行业吸引力LPLTGPRTFCPLCSGN1）根据客户X的特长和行业吸引力，项目组建议其放弃，维持和投资某些领域在高档照明市场上仅占较小的份额高档市场的增长缓慢低利润率（毛利润率仅为12%，而市场的平均利润率为15%，市场领先者为20-40%）在整个照明器材和附属设备市场上仅有很小的份额（0.8%）主要问题主要问题目前的经营状况目前的经营状况改进的意见改进的意见销售价格较高品牌声誉不如其它世界名牌新产品推出时间缓慢经济增长放缓阻碍了对房地产和建筑装璜的投资，尤其是在高档市场上在过去仅关注高端市场高档市场仅占整个市场很小的一部分，而且其发展速度要慢于中低档市场从合资伙伴处取得的原材料成本过高与著名的某日本公司合作，加快新产品的推出，缩短产品开发周期改进下属一家工厂的设备，以把握中低档市场的机遇与合资伙伴协商，从中国本地采购原料扩大直销，建立更多的展示中心

（2）每个领域对如何充分利用潜力提出了详细的建议（包括成本/利润分析）实例实例实例实例注注：

因保密原因，客户情况及数因保密原因，客户情况及数据已经修改据已经修改A.T.Kearney37/1743/wt11819992000200120022003资本需求资本需求从当前经营中取得从当前经营中取得的现金