打造pmc未来领导力.docx

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打造pmc未来领导力

研究表明，在未来的10至15年，领导者须拥有更强的客户导向意识、全球化的领导力、管理复杂事物的能力、推动创新的能力以及与他人建立合作的能力。

未来的领导者将会在个人方面的和企业层面都会感到不舒适感。

领导者将不得不去应对日趋模糊的个人生活和公开生活的界限。

并且，企业领导者们也必须和竞争者和员工建立新的关系。

这些都需要新技能和心态。

单是科技就在很多方面让领导者不自在。

从数字自动化的成本效益分析，到平衡消费者顾虑和数据挖掘机会，再到衡量比特币的商业价值和其他新的概念——领导者将越来越多被要求评估和使用那些他们不太理解，也无法控制的新技术。

随着连接技术和虚拟工作场所改变人们的互动方式，企业领导者必须通过新媒介，与不同文化和职位的员工建立联系。

即便企业领导者们缺乏数据体系的知识，他们也需要知道如何运用数据，产生智慧。

数字化和全球化结合，以及消费者对个性化的产品的需求，都会让流程与消费关系变得更加复杂。

相互竞争的企业需要一起合作，以实现更复杂的技术创新，因此竞争关系将变为盟友关系。

这类竞合关系（co-opetition）需要领导者必须维持一种困难的双重视角——把竞争对手同时视为重要的合作伙伴和市场威胁。

但是，当今领导者必须做的最大的调整可能是“权力转移”，这需要大幅改变思考与工作方式。

许多领导者已经习惯“命令与控制”，运用恐惧而非关爱，以及“我领导，你跟随，要不就滚开”等方式。

但是，随着权力从内部高管转移到员工和外部利益相关者，组织结构趋向扁平化。

企业必须不断拓展全球市场，每一个市场都具有独特的态度和需求。

以权力控制他人的领导人，将无法在这样的新环境下成功。

我们将会看见更多的“以他人为重心”的领导者，他们明白领导力其实是一种关系，因此首先会关注其他人而不是自己。

领导者更多的是参与而不是下命令，认为自己是整体中的一个部分。

“以他人为重心”的领导者从长远审视全球和本地市场。

从本质上讲，以他人为重心的领导者是受到社会性权力的激励，他们从教导他人、建立团队、授权他人中得到满足与能量，他们能够处理未来商业环境里日益增加的压力。

他们知道自己并不需要“知道所有的答案”，这样的心态让他们更愿意向他人寻求帮助，让他们更能处理领导岗位上的压力。

跨入21世纪，全球经济与政治环境更加复杂，对领导力的理解变得更加多元，对领导力的素质要求也在不断更新

当领导力遭遇量子思维

英国大科学家牛顿在17世纪提出的宇宙思想观，深深影响了过去人类的发展。

牛顿思维认为，世界是由“原子”所构成；原子和原子间，就像一颗颗撞球一样，彼此独立，即使碰撞一起也会立即弹开，所以不会造成特殊的变化。

因此，世界将日复一日地稳定运作。

牛顿思维并没有错，但有局限。

在过去的机械工程年代，凡事大都呈现规范化、有秩序，牛顿思维是可行的。

但到了今天的信息时代，一切几乎都由量子科技创造出的计算机芯片所主导，到处充满了不确定性与不安全感，牛顿思维已经难再适用。

量子物理学在20世纪初才兴起，用以探索宇宙的起源与运行。

它主张世界是由能量球（energyballs）所组成。

能量球碰撞时不会弹开，反而会融合为一，不同的能量也因此产生难以预测的组合变化，衍生出各式各样的新事物，蕴含着强大的潜在力量。

量子领导力提出者、哈佛教授丹娜·左哈尔认为，牛顿思维重视定律、法则和控制，强调“静态”“不变”，量子思维重视的却是不确定性、潜力和机会，强调“动态”“变迁”。

身处21世纪竞争激烈的年代里，企业若仍用牛顿思维来管理，强调集权、员工只须听令行事，不得有意见，那将陷入困境。

企业需要新的量子管理思维，将每个员工看作特殊的能量球，放手让员工集体发挥创意，“自下而上”地为公司注入源源不绝的动力。

蓝海领导力：

从卖方市场转向买方市场

在《蓝海战略》一书作者W·钱·金研究过的组织中，人们总会惊叹于员工所拥有的才华和能量。

不幸的是，这些才华被糟糕的领导力所扼杀同样令我们吃惊。

他所提出的蓝海领导力将终结这种状况。

与传统的领导力开发模式截然不同，蓝海领导力主要表现在以下三个综合方面：

关注行为和行动；紧密关注市场状况；影响所有管理阶层。

蓝海领导力更注重程序的公平性，这让监管和执行的难度大大降低。

此外，管理者不再需要改变本性或打破旧习，只须改变自己的行动，这让他们可以在短时间内完成领导力转型。

蓝海领导力的另一项优势是可扩展性，你不必等待公司的最高管理者率先采取行动。

从组织行为学角度看，人们过去很自然会将关注点放在供应方，往往着重讨论领导者应该成为什么样的人。

传统做法考察的是价值、素质、人格特点等因素，大家并不认为有效领导力和组织业绩之间有明确关联。

然而，如果从战略角度看，组织业绩就成了值得关注的焦点。

如果我们把领导力视作一种“服务”，组织中的员工可以选择购买或不购买，研究的重点就转移到了需求方，聚焦于领导者怎样做才能激励团队、提升商业表现。

也就是说，每个领导都有“客户”（即购买你的领导力、工作投入的员工）和“非客户”（即不购买你的领导力、工作不投入的员工）。

这样一来，每一位领导者都有对应的上下游客户：

上游有领导者必须汇报的对象，下游是需要领导者指导和支持的下属。

当人们认同你的做法，就会“购买”你的领导力，“支付”的“货币”是他们的敬业度——他们投入地工作，努力获得成功。

然而，当他们对你的领导力不买账时，就会成为非客户，不再积极投入工作。

从这个角度讲，将领导力视为“服务”，将员工视为“客户”，从关注领导力供应方（管理层），转向领导力需求方（各级员工）的过程，正是企业内部领导力市场力量的变化过程，卖方市场将转向买方市场。

培育未来领导力

人们关于“领导力”的看法一直在随着时间改变。

在20世纪初，学者们试图将成功领导力与“伟人”理论联系起来，最终没能成功。

直到20世纪60年代，“情境型领导力”的观念占了上风，即不同类型的组织和企业环境需要不同类型的管理者。

20世纪90年代，组织变得越来越复杂，高管跳槽也日益频繁，关于“领导力”的争论从情境转回个人，“管理者”与“领导者”有了明显区分，即前者擅长有效执行流程和程序，而后者则负责调整流程和程序。

跨入21世纪，全球经济与政治环境更加复杂，对领导力的理解变得更加多元，对领导力的素质要求也在不断更新。

研究表明，在未来的10至15年，领导者须拥有更强的客户导向意识、全球化的领导力、管理复杂事物的能力、推动创新的能力以及与他人建立合作的能力；同时，这些领导者还应对企业发展机遇保持最敏锐的嗅觉。

这与目前大多数企业期望领导者侧重于管理日常的战略执行、决策和团队精神有显著不同。

调研同时显示，全球最佳领导力培养公司在领导力培养方面采取更加积极主动、系统化及结构化的方法来开发员工的领导力。