YOYO版招聘管理简答题论述题笔记.docx
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YOYO版招聘管理简答题论述题笔记
第一章招聘概述
1.什么是招聘？
招聘包括哪些环节？
P2
（1）招聘的含义：
招聘是指组织为了实现生存和发展的需要，根据人力资源规划和工作分析提出人员需求、数量与素质要求的结果，以最适合的成本投入寻找和吸引符合岗位胜任要求，并有意向任职的足够数量的合格人员和有潜质的人才，通过科学的甄选，最终录用的过程。
（2）招聘包括：
招募与选拔
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2.员工招聘与人力资源管理的关系/作用P2-3
（试分析招聘在人力资源管理系统中的地位与作用。
）
员工招聘是人力资源管理中的重要环节，是获取人力资源的第一环节；是后续人力资源管理工作开展的基础，影响着其他业务的实施效果，同时，其他业务开展中的反馈信息又可以对招聘工作起到促进作用。
（1）与人力资源规划的关系：
招聘是规划的结果
（2）与员工培训开发的关系：
招聘质量直接影响培训费用的投入和培训效果
（3）与绩效考核管理的关系：
招聘质量直接影响绩效目标的完成
（4）与薪酬管理体系的关系：
招聘质量直接影响薪酬制度的公平性和合理性
（5）与职业发展规划的关系：
招聘质量直接影响企业未来人才发展的前景
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3.员工招聘的目的P3-4
员工招聘的目的在于：
通过寻找并获得适合的员工，确立组织的竞争优势，完成组织的战略目标，与此同时可以帮助员工实现个人价值。
（1）从现实的角度而言：
是为组织当前岗位的空缺寻找符合要求的人员，以满足组织正常运行的目的；
（2）从长远的角度而言：
是为组织未来发展的需要，发现潜在人才，建立和谐关系，构建人才梯队，确立人才开发计划，以提升组织的核心竞争力和实现组织的持续发展；
（3）招聘还可以达到树立企业形象和展现企业文化等目的。
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4.员工招聘的原则P4-5
（1）公平原则：
公开和择优是公平的基础。
公平竞争才能获得组织真正需要的人才；
（2）双向原则
（3）科学原则：
非传统意义上的分配，而需要对应聘者进行选拔
（4）动态原则
（5）经济原则：
招聘成本
（6）合法原则：
不能违背法律和社会公共利益的准则
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5.有效招聘意义（双向意义）P5-7
有效招聘是一个双赢的过程，无论对于组织还是应聘者都有积极的意义。
有效的人员招聘能给组织带来无穷活力。
（一）对组织的意义（有效招聘可以为组织带来什么样的好处？
）P5-6
（1）补充新鲜血液，实现组织战略目标
（2）确保高质量的人才，提高组织核心竞争力
（3）降低招聘成本，提高招聘效率
三个成本：
1.直接成本（广告费、招聘人员工资和差旅费、考核费、办
公费及聘请专家费）
2.重置成本（招聘部不慎导致重新招聘所花的费用）
3.机会成本（人员离职、新员工不能胜任工作产生的费用）
（4）展示组织文化，树立良好形象
（5）减少人员离职，增强组织凝聚力
（6）促进合理流动，优化资源配置（鲶鱼效应）
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（二）对应聘者的意义
（1）可以获得公平竞争的机会
（2）可以获得自我认知的机会
（3）可以获得自我发展的机会
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6.人员招聘的流程（简述招聘的流程。
）P7-9
（1）准备阶段：
人力资源规划和工作分析（获得职位说明书和工作规范两个结果）；准备性的工作目标在于针对性地提出具体的招聘需求，这些工作的有机结合使得招聘工作的科学性、准确性和持续性大大加强，为后续工作指明了方向。
（2）招募阶段：
通过最小化的投入最大限度地获取符合要求的足够数量的应聘者，为最终招聘到合适的人员提供基本的保障。
（3）甄选阶段：
科学地分析应聘者的综合素质，运用性价比最高的测评技术，有效地识别和评估应聘者，为最后的录用决策提供丰富的信息。
（4）录用阶段：
通过一系列规范的流程，完成对合适人员录用的只能，从而实现招聘的目标。
（5）评估阶段：
是总结要影响本次招聘工作的有效经验，发现过程中的不足，并为以后的招聘提出改进和完善的建议，从而提高招聘工作的效率和效果。
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7.个人与岗位匹配person-Jobfit（什么是人岗匹配原理？
）P10
（1）人岗匹配是招聘中的基本原理。
（2）人岗匹配原理指的是人的个人特征与岗位要求的匹配度（人得其职和职得其人）
（3）人岗匹配包含的三个方面：
①气质、性格与岗位的匹配
②能力与岗位的匹配
③价值观、兴趣与岗位的匹配
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8.个人与团队匹配（person-groupfit）P10-11
（1）个人与团队匹配是指个人与其所属的团队或部门人员之间的匹配度。
（2）个人与团队匹配包括四个方面：
P11
①知识互补
②能力互补
③性格互补
④年龄互补
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9.个人与组织匹配（person-organizationfit）P11
个人与组织匹配是指个人与组织期望之间的匹配度。
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10.个体差异性原理P12
（1）个体差异性是指：
人与人之间在素质上存在差别的客观性质。
（2）个体差异性包括具体三方面：
①个体的心理差异：
主要表现在能力、气质、性格、需要、动机、兴趣、态度和价值观。
②个体的生理差异：
主要表现在性别、年龄等方面。
③社会文化的差异：
地域差异、职业差异、民族文化差异。
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11、心理可测量原理P14
心理可测量原理：
表现出个别差异的心理虽然是抽象的，但却是客观实在的事实，并且显示出各种程度上的差别，因而我们可以将它量化，加以测量。
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12、能级对应原理P15
（1）能级对应原理：
指具有不同能力的人，应配置在不同的职位上，给予不同的权力和责任，实行能力与职位的对应，使人尽其才，物尽其用。
（2）实行能级对应原理，必须做到4点：
①能级管理按层次进行
②不用能级应表现出不同的权、责、利和荣誉
③各类能级的对应是一个动态过程
④稳定的能级结构应是正立三角形
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12、要素有用原理P16
（1）要素有用原理：
在人力资源开发和管理中，任何要素（人员）都是有用的，关键是为它创造发挥作用的条件。
（2）三方面理解要素有用原理
①人才的招聘与配置需要一定的环境
②人的素质往往呈现复杂的双向性
③人的素质往往在肯定中包含着否定，在否定中包含着肯定
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13、公平竞争原理P16
（1）公平竞争原理：
指竞争者各方以同样的起点，用同样的规则，公正地进行招募、甄选和录用。
（2）三项原则：
公平竞争（公道和善意），适度竞争，良性竞争（以组织目标为重）。
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14、招聘原理P9-16
（1）匹配原理
（2）个体差异性原理
（3）心理可测量原理
（4）能级对应原理
（5）要素有用原理
（6）公平竞争原理
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15、美国员工招聘状况P17
（1）美国组织文化的特点
①个人主义
②英雄主义
③理性主义
（2）招聘特点
①招聘前提-工作分析
②招聘基础-应聘者能力
③招聘制度-典型的自由雇用制度
④招聘渠道-外部劳动力市场为主
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16、欧洲的员工招聘状况P17-18
①受到法律环境的影响大
②内部招聘是主渠道
③技术化的选拔过程
④多元化的招聘政策
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17、日本的员工招聘状况P18-19
（1）日本组织传统的人力资源招聘与选拔主要特点：
①内部调整是补充人力资源的重要途径
②主要招聘渠道是校园招聘
③组织重视招聘学生的学校背景
（2）20世纪后，日本多元化的招聘特点：
①中途选用人才日益受到重视
②定期契约人员甚为流行
③定时工时制日益普遍
④能力主义开始盛行
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18、我国人员招聘的问题分析P19-21
如何及时招到合适人才，提高用人部门的满意度和降低新进员工的离职率，是组织人力资源
部门面临的巨大挑战。
（1）理念层面
①重视显性能力，轻视潜在能力
②重视优秀突出，轻视适才适岗
③重视引进人才，轻视开发人员
④重视招聘经验，轻视选拔技术
⑤重视实践过程，轻视效果评估
（2）流程层面
①缺乏招聘规则，影响人员招聘的长远性
②缺乏工作分析，影响人员招聘的针对性
③缺乏有效组织，影响人员招聘的高质量
④缺乏科学指标，影响人员招聘的信度和效度
（3）人员层面
①内部招聘人员整体素质不高，招聘效果和效率低下
②外部人才市场供给结构失衡，招聘难度和风险增大
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19、员工招聘的发展趋势P21-26
（1）基于战略的员工招聘
（2）基于胜任素质的招聘
①20是世纪70年代美国教授戴维.麦克利兰提出胜任素质理论
②个体所具备的、能够以之达成或预测优秀工作绩效的内在基本特征和特点，包括动机，性
格，技能，自我感觉，社会角色和知识结构等。
③是在工作分析的基础上的一种拓展手段
④更重视人
⑤提现的四个方面：
a.关注期望绩效所能达到的结果而非教育背景或工作经历
b.招聘过程更聚焦于产生组织期望绩效的要求，试题开发设计更具针对性
c.提现公平，无歧视
d.可为未来培训节约成本，有利于提高绩效
（3）招聘的专业化倾向
①专业化的招聘团队
②专业化的流程管理
③专业化的甄选技术
（4）招聘管理的e化
①含义：
是e化人力资源管理的重要组成部分，与e化的人力资源规划，员工管理，人员培训，绩效管理，薪酬管理等模块紧密相连。
②3大模块：
a.招聘业务管理功能：
职位空缺，员工需求申请，制定职位说明书，发布招聘计划等
b.在线测评功能：
知识考试，心理测验，申请表评估等
c.网络招聘功能
（5）校园招聘的趋势
两方面：
①越来越多的组织开始更多地关注应聘者对组织管理观念和组织文化的接受程度
②中国劳动力市场进一步规范和成熟，在劳动力商场中寻找熟练员工的难度进一步加大，并且随着新经济的繁荣带来了新的职位，这类职位本身就是新生儿，没有太多具有经验的人员可供选择
（6）招聘工作的职能化
①人力资源部门为职能部门提供的技术支持包括：
执行招聘规划，掌握规划的基本技术和操作模式，工作分析，编写工作描述等等
②人力资源部门为职能部门提供的服务支持包括：
管理能力培训，法律培训，招聘技术培训
第二章招聘基础
1、简述下什么是人力资源规划P28
（1）人力资源规划是指根据组织发展战略，组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程；
（2）包括预测组织未来的人力资源供求状况，制订行动计划及控制和评估计划的过程；
（3）组织的人力资源是实现组织目标的基础与根本保证。
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2、简述人力资源规划的意义P28
（1）适应组织发展的需求
（2）合理、有效地配置人力
（3）减少未来的不确定性，配合员工职业生涯发展
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3、简述人力资源规划与招聘管理的关系P29
人力资源规划是组织实施招聘的前提条件，招聘是人力资源规划的一个具体运用。
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4、简述人力资源规划的类型P29
（1）按照期限长短划分-长期规划：
＞5年
-中期规划：
3年≤X≤5年；承前启后的作用
-短期规划：
1年左右
（2）按照内容性质划分-宏观规划：
从整个组织系统和人员系统出发，确定一个时期
-微观规划：
各部门，确定本部门一整个财政年度
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5、简述人力资源规划的程序P30
（1）组织战略规划
（2）现有人力资源存量分析
（3）需求与供应预测
（4）规划与人事活动实施
（5）规划的评价
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6、简述人力资源规划的制定P30-37
（1）人力资源的需求预测
（2）人力资源的供给分析
（3）制定人力资源规划
（4）通过评价与控制规划对战略进行调整
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7、简述人力资源需求预测方法有哪些？
P30-34
（1）定性预测-零基预测法（简便，适用于短期预测，适当补空缺即可）
-经验预测法
-微观集成法（适用于短期预测，各部门层层）
-德尔菲法（专家评估法）（人数20-30人，不记名，预测准确性较高）
（2）定量预测
①总体需求结构分析预测法
NHR=P+C-T
未来一段时间内目前每人未来一段时间内由于技术提高或设备
需要的人力资源平均工资需要增减的人员改进后节省的人力资源
②人力资源成本分析预测法
NHR=TB（未来一段时间内人力资源预算总额）
未来一段时间内（S+BN+W+O）*（1+a%*T）
需要的人力资源目前每人目前每人目前每人目前每人平组织计划每个未来一
平均工资平均奖金平均福利均其他支出人力资源成本段时间
平均每年增加的年限
的百分数
③人力资源回归预测法
Y=a+B*X+e
人员数量产品产量
④人力资源劳动定额预测法
W计划内任务完成总量
N=
q*（1+R）
人力资源需求量组织现行劳动定额计划期内生产率变动系数
⑤人力资源比率分析预测法
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8、简述确立人力资源供给预测的程序有哪些？
P34-37
（1）人力资源供给预测是指为了满足组织在未来一段时间内的人力资源需求，而对组织可以获得的人力资源的数量与质量状况进行的预测。
（2）程序为：
①对现有人力资源的测算
②对组织内人员流动的分析
③事先掌握组织内员工晋升和内部调动的情况，保证工作和职务的需要，进行必要的前馈控制管理。
④掌握组织员工的供给来源和渠道
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9、简述人力资源供给预测包括哪些？
P35-37
（1）内部人力资源供给预测（4个方法）
①员工满意度与忠诚度调查
②档案调查
③接替继任计划
④流动可能性矩阵分析（了解内部员工在一定时间内的流动状况，预测内部人力资源可能的供应量）
（2）外部人力资源供给预测
影响外部人力资源市场供给的因素如下：
①当地的失业率水平
②同种类型劳动力向外地市场的流动量
③本地教育系统毕业生数量
④交通运输发展状况
⑤与其他地区相比本组织的报酬水平和工作环境
⑥就业量以及组织在一般公众中的形象等
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10、简述制定人力资源规划的方案有哪些？
P37
（1）蓝图式的总规划
（2）人员招聘、配置、流动、培训、薪酬等具体职能的详细规划
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11、简述工作分析的基本程序/步骤和招聘工作的关系P38-39
（1）确定工作分析的目标
（2）确定工作分析的执行者
（3）选择有代表性的职位来进行分析
（4）收集工作分析所需要的信息资料
（5）编写工作说明书和工作规范
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12、简述工作分析方法的选择P40
（1）工作分析的方法主要有观察法，访谈法，调查问卷法，工作日志法，关键事件法，工作实践法等。
（2）工作方法的选择有：
①根据目标选择
②根据职位特点选择
③根据实际条件选择
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13、简述工作说明书的内容：
P41-42
（1）工作标识
（2）工作综述
（3）工作范围
（4）工作职责
（5）工作权限
（6）业绩标准
（7）工作联系
（8）工作压力因素与工作环境
（9）工作规范
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14、简述冰山模型的内容P43-44
（1）斯潘塞提出了素质的冰山模型
（2）即素质存在于五个领域：
①知识与技能水平面
②社会角色
③自我形象
④品质
⑤动机
其中在水平面上的知识与技能相对容易观察与评价，而在水平面下的其他特征是看不到的，必须有具体的行动才能推测出来
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15、简述冰山模型（素质模型）分为哪几类？
P44-45
（1）素质模型是为了完成某项工作或达成某一绩效目标，要求胜任者具备的一些列不同素质要素的组合，其中包括不同的动机表现，个性与品质要求，自我形象与社会角色特征以及知识与技能等。
（2）分为以下几类
①统一素质模型（提现组织文化理念和价值理念）
②岗位素质模型（根据组织内具体岗位所开发）
③职级素质模型（分两步：
a.对于组织所有人都适用，b.渐进）
④通用素质模型（缺乏针对具体岗位的适用性）
⑤职簇胜任素质模型
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16、简述胜任素质模型建立的基本步骤：
P45
（1）胜任素质模型的建立一般采用工作胜任力评估法（JCAM）-严密、实证性的分析方法。
（2）步骤：
①对既定职位进行全面分析，确定高绩效模范员工的绩效标准；
②对高绩效员工进行分析和比较，建立起初步的胜任素质模型
③对初步建立的素质模型进行验证，使之具有足够的效度
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