第08章 网络营销渠道策略.docx
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第08章网络营销渠道策略
第八章网络分销渠道
第一节网络经济的分销渠道变革
一、网络分销渠道概念
所谓渠道就是一组相互协作、共同促使一项产品或服务被使用或被消费的纵向组织系统。
它是商品从生产者到消费者所经历的路径，同时揭示了这些组织间的纵向经济联系。
渠道包括营销渠道与分销渠道。
营销渠道（marketingchannel）是相互协作、共同促使产品或服务被生产、分销和消费的整个组织系统。
分销渠道（distributionchannel）是产品或服务从生产者向消费者移动时，取得其所有权或帮助转移其所有权的所有的企业和个人（即直接或间接转移所有权所经过的路径）。
网络分销渠道是指产品或服务通过网络从生产者向消费者转移过程中，取得其所有权或帮助所有权的所有网上企业或个人。
现代经济中，人们对网络分销渠道的认识还存在一些偏差。
首先，网络渠道中的分销并不完全是一个单一的物质实体，有可能是虚拟产品和数字产品，而且总是伴随着许多增值服务或价值。
其次，网络分销渠道中，制造商往往不是向中间商销售，而是通过中间商销售。
第三，谈到分销，通常许多人认为是制造商的一种管理活动。
因此，他们想当然地认为分销渠道由制造商控制。
实际上，各种渠道成员都以它的权力、以它的方式影响到各种渠道。
二、网络经济中营销渠道职能
（一）渠道职能——营销流
我们可以引入营销流概念描述渠道职能。
营销流是指不同营销渠道成员在不同时点完成的流程。
这些流程循着渠道流动。
渠道就像是营销流流经的管道。
实物
仓储、运送给买主、分拣和包装及发生存储及递送的成本
所有权
所有权转移，存货持有的成本
促销
销售队伍、媒体广告、促销、销售推广和公关，发生与之相关的成本
谈判
在价格和条款上讨价还价，发生时间成本和法律咨询成本
财务
信用融资，发生财务成本（如资金利息等）
风险
价格保证、质量担保、损伤灭失、保险、维修及售后服务等相关的成本
信息
监视销售趋势、库存水平、自动补货、订单状态以及竞争性行为
支付
信用卡处理、开发票等，收账和坏账成本
（二）网络经济中营销流变化
网络经济下，营销渠道的基本职能仍必须履行。
只是营销流的实现形式发生了变化，渠道成员形式及渠道结构发生了变化，传统的市场形式与结构被网络经济所解构与重构。
具体体现在以下方面：
1、营销流实现形式虚拟化
首先，在线交易使谈判流、营销流、某些支付流虚拟化，并为客户增加了价值，降低交易成本。
其次，某些数字产品交付虚拟化，直接在网络上实现产品交付。
2、扩展了营销流范围
由于互联网打破了地域和国界的限制，基于互联网的电子商务使全球范围内的沟通变得容易简单。
这样产品的销售渠道通过互联网就拓展到了更广阔的全球市场，而非局限于国内市场。
这与传统的国际贸易的分销方式不同。
基于电子商务的国际贸易的流通更加快捷和直接。
它几乎消除了距离的障碍，在瞬间即可完成交易，这是通过传统的分销渠道永远也实现不了的。
3、畅通实时的信息流整合营销流
传统分销渠道不畅通主要有两个原因：
一是渠道各个主体的利益是独立的，各渠道环节使自己利润最大化的隐含前提是使对方利益最小化。
二是上下游之间信息沟通不畅，信息严重不对称，这也是造成渠道成员之间零和博弈关系的原因。
三、网络经济中分销渠道效率与效果
渠道效率是指分销渠道为使产品或服务被消费和使用所要求的资源量。
渠道效果是指渠道履行为客户创造价值的功能的能力。
以更高的渠道效率提供更好渠道效果是分销渠道系统应追求的。
用户成本有两类相辅相成的制约因素：
一类因素要求尽可能的推迟订货，即“订货滞后”；另一类因素则要求尽可能的提前订货，即“订货超前”。
订货时间越接近消费时间，则消费需求越确定，越能满足消费者需求。
最大限度地订货滞后可提高渠道效果。
而早订货有利于安排大规模生产，实现经济效益；减少订货次数和与之相伴而来的频繁进货的开支；减少“存货断档”而引起的顾客改选其他产品的机会损失。
因此，渠道效率可以通过尽早订货来提高。
四、网络分销渠道成员变革
（一）非中介化与再中介化
非中介化：
在网络直销中，生产商绕过批发商和零售商，直接将产品出售给消费者的现象叫非中介化。
再中介化：
互联网创造了许多新型在线中间商和中介手段，取代传统中介角色的现象。
（二）在线渠道成员模式
传统渠道类型
直销
分销：
批发商
经销商
经纪
代理
零售商
辅助商
在线渠道类型
网络直销
在线分销（中间商）
经纪人：
在线交易
在线拍卖
代理：
代表卖方
卖方代理
制造商代理
元媒介
虚拟购物中心
代表买方
买方代理
购物代理
反向拍卖
买方合作社
零售商：
数字产品零售商
在线实物零售商
在线辅助商
内容服务
信息中介
网络社区
1、在线经纪人模式
经纪人类型的在线分销商通过互联网创造了一个供买卖双方磋商与达成交易的虚拟的市场。
在线经纪人通常向买方或卖方收取交易费或佣金或者登记费等。
但它并不代表任何一方，仅提供交易和磋商服务，以及一些其他增值服务吸引客户进行便利交易。
在线经纪人可大致分为在线交易与在线拍卖两类。
2、在线代理模式
在线代理与在线经纪人有所不同，经纪人不代表任何一方，只提供一个磋商与交易的平台。
而代理则代表买方或卖方的利益，负有法律责任，并由所代表的一方支付报酬。
这包括买方代理与卖方代理。
（]）卖方代理
在线卖方代理在实践中演化出制造商代理、元媒介、虚拟购物中心等多种形式。
在线制造商代理也被称为卖方集中或者商品目录集中，常常专业化地代表某行业的制造商销售产品。
元媒介是指代表众多围绕某项大事组织起来的制造商、在线零售商与内容提供商的卖方代理。
虚拟购物中心模仿真实的ShoppingMall，在网站上接纳众多产品组织起来的商家，收取登记费、交易费、创建费等各类费用。
（2）买方代理
在线买方代理，包括购物代理商、反向拍卖、买方合作社等形式。
（3）在线零售商模式
在线零售商如同在网络空间创建了一个零售商店，向消费者销售。
在线零售商中最常见的电子商务模式，有些是由离线制造商自己创办的面向最终消费者的在线商店。
有些是由离线批发或零售商开展的在线零售业务，借助离线联华超市的采购、店面、物流职能，开展在线快速消费品的零售业务。
有些是专门的在线零售店。
与在线经纪人与代理不同的是，在线零售商直接从事零售经营，以自己的名义与消费者进行交易。
五、网络分销渠道结构变革
（一）渠道长度
渠道长度是指网络渠道中涉及的层级数目。
1、渠道扁平化
网络分销模式中，在互联网平台上，生产商、中间商、物流企业和消费者围绕网络服务商开展商品流通，交流交易信息。
生产商与中间商也可以通过互联网与最终消费者进行直接的沟通，形成了以网络服务商为中枢的扁平化组织结构。
渠道扁平化仅是一种趋势，在网络经济下，渠道并非向着扁平化一种方向发展，网络分销渠道长度的决策也需要考察具体条件。
2、分销商存在的利与弊
原因有两条：
第一、生产商没有充裕的资金将其产品直接销售到广大的消费者手中。
虽然可口可乐有一部分．自己的分销系统，但不可能拥有满足其全球销售的可乐灌装厂、分销商和零售商。
第二、是制造商生产产品的范围远远小于消费者在任何场合想要购买该产品的范围。
箭牌口香糖由于产品太小不宜直接卖给消费者。
同时没有专门出售口香糖的商店，也没有足够的消费者愿意花时间直接向厂商购买一条口香糖。
即使是零售商也无力承担向厂商独自订购的费用，而厂商也不愿为少量的订单发货。
这样分销商正好填补了这个空白，他们分销不同的品牌的商品以满足消费者和零售商的不同需要。
但是，分销商的目的是为了赚取更多的利润。
分销商往往在某种程度上控制了他分销的品牌：
也许是地域上的控制，或产品专营，或数量分配，或任何一种能使分销商控制产品通路的因素。
这种控制使其具有了某种讨价还价的能力。
因此，有些网络分销商在网络空间中具有一定知名度和大量点击流，便“懒惰”起来，对于产品和厂商也更加挑剔起来，要价较高。
另一方面，把利益与大部分利润分给网络分销商，依靠它们推动产品营销，虽然比传统渠道获得更快信息流，但毕竟不能直接接触消费者。
因此，是否选择中间商，选择多少级中间商，需要平衡渠道效率与渠道效果。
3、渠道长度决策需平衡渠道效率与效果
没有渠道中介，每个生产者都不得不和每个潜在买者互动以创造所有可能的交易机会。
即使只有四个生产者与四个消费者的市场中，接触次数要达到16次，才能实现全部分散性交易。
而存在一个中间商的情况下，分销集中化了，只需要接触8次即可。
因此，渠道中介的存在减少了要覆盖特定市场的必要接触次数，而提高了效率。
如果中介数量与层次增多，那么必要接触数量也会显著增长。
适当的中介数量可以以更少的接触次数覆盖更广的市场。
但是中介增加会降低渠道的快速响应能力，而且不是所有的中介都具有相等的销售技巧或同样的动力销售某一特定生产商的产品。
这会降低生产商控制销售的能力和了解消费者需求的能力。
因此，从这方面讲，渠道效果会有所降低。
市场的基本张力一方面要求满足消费者对快速响应能力（更直接的接触、但接触成本更高）的需求。
另一方面，又要求供应者的成本最小化（分销网络的集中化）。
因此，需要在二者间取得平衡。
这种市场张力只有当更少的接触次数的质量，相对于接触的绝对数量减少而成比例地提高时才能明显地减缓。
因此，不能简单地判断短渠道好还是长渠道更好。
企业在具体决策时应遵循“最低用户成本”的原理，综合考虑渠道目标、市场、产品、生产企业本身、政府法规、中间商特性等各种限制因素或影响因素，做出最适合自己的选择。
（二）渠道密度
渠道密度指在渠道系统中处于同一层级的渠道成员的数量。
各个厂家给分销商划的地盘有多大，这个是有区别的，就是说放给分销商的资源有多少。
根据渠道密度可分为独家分销、集约分销与选择性分销等几种类型。
三类渠道密度策略各有其优缺点和适用性。
网络渠道结构决策时可根据网络经营产品、战略目标和预算资金选择不同的密度结构。
1、渠道密度策略
（1）独家分销指在一定时间、一定地区对渠道的同一层级只选择一家中间商分销商品。
在渠道密度小的情况下，分销商处于相对垄断地位，避免了与其他竞争对手作战的风险，能获得相对稳定的收入和利润。
这可以确保该分销商的利益，因而提高了分销商在该产品投入时间与精力（如培训推销人员、广告宣传、库存等）的积极性。
但对厂商来说存在着约束，当选错分销商或分销商对产品不积极推销时会面临风险。
（2）密集分销策略指在同一渠道层级，尽可能通过较多的中间商来分销商品，以扩大市场覆盖面或快速进入一个新市场，使更多的消费者可以买到这些产品，这对于那种便利型或冲动型采购的低介入产品更适用。
中间商之间存在着竞争，厂商的讨价还价能力相对较高。
产品在最终消费市场上的价格也能更具竞争力。
但是这种策略下，厂商必须服务于各路分销商，销售成本较高。
（3）选择分销策略指在同一渠道层级目标市场上，依据一定的标准选择少数中间商销售其产品。
选择分销策略可以兼有密集分销策略和独家分销策略的优点。
（三）渠道数量
渠道数量指渠道决策中采用中间商的类型，或者说制造商为使产品达到消费者使用的不同的渠道体系的数量。
使用一种渠道的叫单一渠道；使用两种或多种渠道的叫混合渠道。
网络渠道系统中，最常见的混合渠道是在线渠道与离线渠道混合。
（四）渠道整合程度
渠道整合程度就是渠道系统的协同程度，包括混合模式内所有渠道间的协调，渠道上下游成员之间的协调，以及渠道成员与渠道辅助职能之间的协调。
一种新的借助于网络的渠道整合模式，有人称之为网上营销集成，也有人称之为供应链的虚拟一体化。
它指企业依靠网络与原料商、制造商、分销商、消费者建立长期、紧密的联系，并通过网络收集、传递、整合信息，从而根据消费需求，充分利用网络伙伴的生产能力，实现产品设计、制造及销售、物流、服务的全过程管理与协同运作。
第二节网络分销渠道设计
一家公司的分销渠道并不是随意形成的，在众多的渠道形式中选择哪种才适用于自己产品?
众多分销商中选择哪些类型的?
要几个层次?
每个层次分布多少家分销商?
才能有效地贯彻分销战略任务?
这些问题都需要进行系统决策。
一、网络分销渠道设计概念
网络分销渠道设计是指与形成新的营销渠道或对现有渠道进行的选择有关的决策。
渠道设计的内容包括渠道系统成员及其结构，以及成员之间用来建立和维持系统的准则和规章。
二、设计零基渠道
要重新设计渠道活动，最大的障碍是现有渠道形式的历史以及传统的思维方式。
为此，我们有必要应用一种从零开始的方法，抛开当前的渠道安排，从市场背后发现打开市场的最优方式。
零基渠道是不考虑任何既有渠道结构的限制，从头开始设计一个最优渠道系统时所得到的渠道。
它要求既能满足细分市场的服务产出需求，又要以最低的成本执行必要的渠道（营销）流以创造这些服务产出。
零基渠道的概念中包括有无法避免的冲突。
一方面，为了追求利润，要使渠道运行成本最小化。
另一方面为保证更优的服务产出，执行渠道（营销）流需要足够的投入。
市场是多变的，在渠道流方面投入过少，导致服务产出下降，会被竞争对手利用，抢夺你的市场份额和利润。
反之，则增加了渠道成本，同样减少利润。
因此，在两者冲突中寻找适当的平衡是一项长期的任务。
设计零基渠道也建立在渠道流分析的基础上，选择一个最佳的渠道结构分配渠道流，既保证渠道流能满足目标市场客户的需求，又使渠道流成本最小化。
渠道结构说明各类渠道成员的身份、数量及相互关系。
它包括渠道长度、密度、数量、整合程度。
1、为了以最高渠道效率（最低总成本）达到最大渠道效果，要不要中间商?
要多少层级中间商?
哪类中间商?
2、要既能最大地覆盖目标市场，又能有效地控制和激励中间商按既定目标分销，并保证各渠道成员公平地获得渠道利润（同级中间商过于激烈的竞争会导致向上下游讨价还价能力下降，在利润分配中处于弱势），需要在每一层级分布多少家中间商?
3、达到目标市场可能具有多种可能渠道。
要满足目标群体需求，最有效的是选择单一渠道还是多重分销?
4、满足目标市场需求，需要渠道横向与纵向间达到什么样的整合程度?
第三节网络分销渠道管理
一、渠道影响力与网络分销渠道管理
渠道成员之间的关系是不可能平等的。
平等只不过是一种暂时或表面的现象。
随着时间的变化，相互的市场地位以及市场条件对比都会发生变化。
社会经济的发展，及网络信息技术引人分销渠道，分销渠道成员间的权限关系也会发生改变。
在现代经济中，买方权限在扩大，与卖方的讨价还价能力和对渠道的控制能力在提高。
这种力量对比直接影响着每一渠道成员对渠道的管理能力、权限，并决定着处理渠道问题的方式。
下面我们引入一个对渠道成员管理渠道并达到管理预期目标很重要的概念——渠道影响力。
渠道影响力（渠道权力）
作为独立的利益主体，渠道成员间的目标与利益并不一致，每个渠道成员都希望凭借自己的资金、技术、专业特长、法律地位和品牌声誉等，来影响其他成员，使其顺从和协作，以实现对自己最有利的结果。
这就是渠道影响力，或者说权力，它是一个渠道成员影响其他成员、改变事情本来进程的能力。
在传统渠道中，批发与零售商的权力来自于地理位置和其接近消费者、了解消费者需求的能力。
而在网络分销中，淡化了零售商地理位置的重要性，供应商可通过两种途径增大其权力：
第一，供应商通过建立自己的在线渠道，拥有了直接接触消费者的能力；第二，通过与客户建立结构性关系，提高客户转换成本，从而获得更高讨价还价能力。
但是，互联网也增加了买方的影响力：
第一，零售商也能接触更多的消费者信息，能根据消费者信息一对一营销。
第二，零售商也能接触到更多供应商，可以在众多供应商间比价购买。
二、网络分销渠道成员激励
美国哈佛大学的心理学教授威廉·詹姆士在《行为管理学》一书中认为，合同关系仅仅能使人的潜力发挥到20％—30％，而如果受到充分激励，其潜能可发挥至80％—90％。
这是因为激励活动可以调动人的积极性的缘故。
在网络分销中，渠道代理商也是独立的经营实体，有自己的目标、利益和策略。
他们往往先是消费者或客户的采购代理（尤其是一些买方代理），然后才是供应商或网站的销售代理。
从供应商到达用户的整个过程需要催化剂，有效的激励措施就是这种催化剂。
对渠道成员最长远的激励或者说激励的基本原则，是按照渠道成员的贡献“公平”地分配渠道利润。
三、网络分销渠道冲突管理
分销渠道的管理的重要内容是对现有分销渠道的评估、改进、重建以及加强渠道合作。
以此来提高分销渠道的绩效，增强分销渠道的活力。
但是不管对渠道进行怎样好的设计和管理，渠道之间的竞争和冲突始终客观存在着。
这就需要对其进行不断的管理和协调，促其健康、持续地发展。
概念
渠道合作与渠道冲突，是渠道关系中重要的方面。
渠道合作是指两个或更多分销渠道成员的战略和功能相互协调一致的情况。
渠道冲突是指分销渠道成员因为实际存在的或感觉到的回报、政策或支持上的差异而相互敌对。
—般来说，渠道冲突分为三种类型：
垂直渠道冲突、多渠道冲突和水平渠道冲突。
垂直渠道冲突是指同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突。
多渠道冲突是指一个企业建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产品而发生的冲突。
水平型渠道冲突是指存在于渠道中同一层次的渠道成员之间的冲突。
网络分销渠道关键冲突
在网络经济中，最突出的冲突是网络分销渠道与传统渠道之间的冲突，也可以说是新兴渠道与传统渠道的冲突。
如果二者冲突成本过高，会成为妨碍企业改变渠道战略，进行渠道创新的一种心理障碍。
许多中国企业正是基于这些心理障碍才延缓和妨碍了渠道创新。
网络新兴渠道与传统渠道的冲突
新兴渠道与传统渠道冲突有着深刻的社会经济背景和多种复杂原因。
渠道的优胜劣汰是产业演进的必然进程。
正是在传统与新兴渠道的不平衡发展和竞争、妥协、融合中，分销渠道不断进化。
协调网络分销渠道与传统渠道冲突的过程，也是网络分销渠道在矛盾中发展的过程。
新兴渠道和传统渠道冲突的根本解决是企业能不断调整其市场营销策略和加强渠道的维护管理，引导各渠道之间的合作和协同，使得渠道之间不再是单一的冲突和竞争，应该是协作基础上的竞争以得到双赢的结果。
这一切取决于企业能否获得对分销渠道的主导管理地位。
而这最终又取决于企业自身的规模、产品、技术、品牌、服务等综合实力和多渠道的整体规划、日常维护等管理能力。
随着互联网的日益普及，网络渠道与传统渠道的冲突问题凸显出来，尤其对于那些鼠标加水泥的企业。
网络渠道可使企业的商品流通更具效率，成本更低，因而能使企业具有更强的竞争力。
在实践中，这已展现出十分美好的前景。
但由于实行战略转型很快会付出代价，而发挥网络渠道的优势却仍需时日，所以，还没有哪家传统大型企业有胆识将渠道彻底c化。
另一方面，网络的力量不可忽视，但传统渠道的许多功能，譬如服务，仍是网络渠道现在所无法完全替代的。
比如，康柏就面临着这样一个两种渠道冲突所造成的两难境地。
一方面，戴尔模式对康柏产生巨大的吸引力，网络渠道日益增加的重要性使其不能视若不见。
另一方面，康柏的传统渠道却制约着令其无法按意愿e化渠道，因为一旦康柏开始在网上直销产品，其中间商就会立刻弃之而去。
在完成战略转型所必需的半年到一年间，康柏的老客户可能不得不转换供应商，这也许意味着诀别。
传统流通领域的许多企业出于对网络渠道的警惕，都采取了这种坚决态度。
这就使得两种渠道的冲突不可避免了。
比如，零售业巨子沃尔玛就是传统渠道的代言人。
他放言，任何涉足网络营销的企业，沃尔玛都会毫不留情地将其产品撤出自己控制的零售终端。
以沃尔玛的渠道影响力，对准备投向网络渠道的企业来说，确实具有威慑力。
与发生于传统渠道中的冲突不同，正在成长中的网络渠道与传统渠道的冲突还并非来自现实利润的争夺，更多的是来自于对网络巨大威力的未来预期。
传统渠道是试图把它扼杀于襁褓之中。
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