差异程度面试法.ppt

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程度差异面试法程度差异面试法主讲人：

白玲主讲人：

白玲北京师范大学心理学学士，中国人民大学经济学硕士。

目录目录引言引言面试中的三大难题面试中的三大难题第一部分第一部分面试技术：

制定面试标准面试技术：

制定面试标准一：

一定工作目标重要性顺序一：

一定工作目标重要性顺序二：

二定工作行为的主体类型二：

二定工作行为的主体类型三：

三定主体行为的重要程度类型三：

三定主体行为的重要程度类型四：

四定主体行为的重要程度类型的核心竞争力等级四：

四定主体行为的重要程度类型的核心竞争力等级五：

五定实现主体行为的条件五：

五定实现主体行为的条件第二部分第二部分面试技术：

提问和追问面试技术：

提问和追问六：

一问主体行为类型六：

一问主体行为类型七：

二问行为程度差异七：

二问行为程度差异八：

三问具体可操作行为等级八：

三问具体可操作行为等级九：

四问职业素养等级九：

四问职业素养等级十：

五问行为实现条件十：

五问行为实现条件第三部分第三部分面试技术：

综合评判面试技术：

综合评判引言引言面试中最常见的问题是：

面试中最常见的问题是：

不准不准不深不深不快不快因为：

因为：

我们没有搞清楚企业需要什么样的人，就人论人我们没有搞清楚企业需要什么样的人，就人论人我们没有搞清楚企业需要什么样的人，就人论人我们没有搞清楚企业需要什么样的人，就人论人我们没有问出关键的特点，没有以小见大我们没有问出关键的特点，没有以小见大我们没有问出关键的特点，没有以小见大我们没有问出关键的特点，没有以小见大我们不会快速作出判断我们不会快速作出判断我们不会快速作出判断我们不会快速作出判断，没有抓住主线，没有抓住主线，没有抓住主线，没有抓住主线三大核心技术解决面试难题：

三大核心技术解决面试难题：

制定面试标准制定面试标准提问和追问提问和追问综合评判综合评判更多地依赖于经验；更多地依赖于经验；有较局限的适用范围；有较局限的适用范围；一般难以传递和传播。

一般难以传递和传播。

信息提取更规范；信息提取更规范；有比较完整的理论依据；有比较完整的理论依据；有明确的方法，可复制。

有明确的方法，可复制。

引言引言总的来讲，面试技术是用来辅助直觉的。

总的来讲，面试技术是用来辅助直觉的。

直觉直觉直觉直觉面面试试的的常常用用手手段段有有两两种种：

面试技术面试技术面试技术面试技术第一部分第一部分确定面试标准确定面试标准共共5个步骤个步骤相对而言，下面哪一个事件最能够说服你：

他将是相对而言，下面哪一个事件最能够说服你：

他将是一个好丈夫？

一个好丈夫？

英雄救美人，打走臭流氓一次一次送给心爱女人999朵玫瑰抵抗美女诱惑3次照顾生病6个月的女朋友学法律的，能够帮助未来的事业发展善于给女同胞减压练习练习1:

确定面试标准基本说明确定面试标准基本说明确定面试标准要围绕着目标的主旋律，什么是影响个人和团队绩效最重要的确定面试标准要围绕着目标的主旋律，什么是影响个人和团队绩效最重要的行为标准。

不要被一个人的突出特质打动。

行为标准。

不要被一个人的突出特质打动。

确定面试标准是做选择题，有很多的选项，你要选出重点而不是面面俱到。

人和人之间没有本质差异，有的是程度差异；面试要择优汰劣。

面试成功，不是选择了一个有优点的人，而是选择了对于胜任岗位来讲，培面试成功，不是选择了一个有优点的人，而是选择了对于胜任岗位来讲，培养成本最小，风险最低的人。

养成本最小，风险最低的人。

很多人不是不会问，而是不会判断，明白了标准，就有了评判力。

确定标准，要不断地探究，一个人适合，最重要体现在哪里。

一定工作目标的重要性顺序人品好人品好聪明聪明能力强能力强有潜力有潜力团队合作意识好团队合作意识好我们选择什么样的人才？

我们选择什么样的人才？

快速上手快速上手长期坚持长期坚持适应环境适应环境能能干干能一起干能一起干能长期一起干能长期一起干人岗匹配人岗匹配人和组织匹配人和组织匹配人和组织发展匹配人和组织发展匹配企业需求企业需求企业需求企业需求人岗匹配人岗匹配人岗匹配人岗匹配人和组织匹配人和组织匹配人和组织匹配人和组织匹配人和组织发展匹配人和组织发展匹配人和组织发展匹配人和组织发展匹配核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力知识知识知识知识技能技能技能技能经验经验经验经验职业素养职业素养职业素养职业素养人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配哪一个更重要？

重人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配哪一个更重要？

重要性顺序不同，面试中考察的重点不同。

要性顺序不同，面试中考察的重点不同。

知识客户知识产品知识行业知识企业知识n学历和专业是知识的主要标志学历和专业是知识的主要标志n现在的知识获取渠道非常丰富现在的知识获取渠道非常丰富n如果希望上手快，可以重点考如果希望上手快，可以重点考察其知识结构察其知识结构n学习能力更加重要学习能力更加重要技能专业技能专业技能可转换技能可转换技能和人打交道的能力和人打交道的能力和事打交道的能力和事打交道的能力和信息打交道的能力和信息打交道的能力可转换技能是不同岗位之间可转换技能是不同岗位之间转换的工作能力，是工作出转换的工作能力，是工作出色的重要能力；也是一个人色的重要能力；也是一个人持续发展的基础。

如：

持续发展的基础。

如：

沟通能力沟通能力语言表达能力语言表达能力协调能力协调能力问题解决能力问题解决能力计划能力计划能力灵活应变能力灵活应变能力学习能力等学习能力等上手快上手快经验行业经验行业经验职业经验职业经验企业经验企业经验老板经验老板经验经历不一定是经验经历不一定是经验经验最重要的是上手快和防风险经验最重要的是上手快和防风险职业素养习惯习惯职业成熟度职业成熟度主动性主动性压力承受压力承受学习素养学习素养长期形成的，影响一个长期形成的，影响一个人发展潜力的特质人发展潜力的特质经验之谈人岗匹配，面试标准重点在一个人的知识、专业技能和经验；人岗匹配，面试标准重点在一个人的知识、专业技能和经验；人和组织匹配，面试标准重点在一个人的可转换技能和职业素人和组织匹配，面试标准重点在一个人的可转换技能和职业素养；养；人和组织发展匹配，面试标准重点在一个人的可转换技能和职人和组织发展匹配，面试标准重点在一个人的可转换技能和职业素养。

业素养。

工作目标的重要性顺序工作目标的重要性顺序工作目标的重要性顺序工作目标的重要性顺序招聘经理：

招聘经理：

人岗匹配工作目标人岗匹配工作目标人岗匹配工作目标人岗匹配工作目标制定公司招聘计划制定公司招聘计划制定公司招聘计划制定公司招聘计划优化招聘流程优化招聘流程优化招聘流程优化招聘流程建立一支专业的招聘队伍建立一支专业的招聘队伍建立一支专业的招聘队伍建立一支专业的招聘队伍人和组织匹配工作目标人和组织匹配工作目标人和组织匹配工作目标人和组织匹配工作目标和自以为是的部门经理完成招聘任务和自以为是的部门经理完成招聘任务和自以为是的部门经理完成招聘任务和自以为是的部门经理完成招聘任务适应公司初期不良的人际关系适应公司初期不良的人际关系适应公司初期不良的人际关系适应公司初期不良的人际关系人和组织发展匹配工作目标人和组织发展匹配工作目标人和组织发展匹配工作目标人和组织发展匹配工作目标招聘管理优化，人才库建设招聘管理优化，人才库建设招聘管理优化，人才库建设招聘管理优化，人才库建设提升招聘专业化水平提升招聘专业化水平提升招聘专业化水平提升招聘专业化水平每一个岗位在人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配方面都会每一个岗位在人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配方面都会每一个岗位在人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配方面都会每一个岗位在人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配方面都会有多种工作目标，选择其中最重要的影响个人和团队工作绩效的目标，有多种工作目标，选择其中最重要的影响个人和团队工作绩效的目标，有多种工作目标，选择其中最重要的影响个人和团队工作绩效的目标，有多种工作目标，选择其中最重要的影响个人和团队工作绩效的目标，一般选择最经常出现的，有难度的，不容易替代的目标。

一般选择最经常出现的，有难度的，不容易替代的目标。

面试中最需要确定的目标顺序面试中最需要确定的目标顺序1、2、3、4、二定工作行为的主体类型创造创造/战略型：

战略型：

特点：

集中于长期的发展，属于想法和概念导向的主要行为动词构想、战略、策划、开发、研究典型工作：

研究员、企业顾问、战略者、营销策划改进改进/组织型组织型特点：

团队导向，调动现有的资源主要行为动词：

改进、组织、变革、计划、提升典型工作：

经理、组织者、执行者、主管、销售技术技术/生产型：

生产型：

特点：

高质量、过程和生产导向、维护、维持、监督或执行、保守并且注重细节，集中于技术性主要行为动词：

设计、制造、传递、维护、质量、评估、学习、测试典型工作：

会计、行政、工程师、医生、教师、质量控制每一个工作目标中都会包含创造每一个工作目标中都会包含创造每一个工作目标中都会包含创造每一个工作目标中都会包含创造/战略型、改进战略型、改进战略型、改进战略型、改进/组织型、组织型、组织型、组织型、技术技术技术技术/生产型等三种工作行为，要确定生产型等三种工作行为，要确定生产型等三种工作行为，要确定生产型等三种工作行为，要确定“主体主体主体主体”行为类型行为类型行为类型行为类型作为面试标准，尤其是具有管理职能的人才的面试标准，作为面试标准，尤其是具有管理职能的人才的面试标准，作为面试标准，尤其是具有管理职能的人才的面试标准，作为面试标准，尤其是具有管理职能的人才的面试标准，容易出现标准不清的问题。

容易出现标准不清的问题。

如：

销售经理的主体行为类型销售经理的主体行为类型销售经理的主体行为类型销售经理的主体行为类型公司总部的培训经理的主体行为类型公司总部的培训经理的主体行为类型公司总部的培训经理的主体行为类型公司总部的培训经理的主体行为类型公司总经理助理的主体行为类型公司总经理助理的主体行为类型公司总经理助理的主体行为类型公司总经理助理的主体行为类型经验之谈工作名称工作名称工作目标工作目标行为类型行为类型工程师工程师设计水利电气设施设计水利电气设施开发新的开发新的ASICSASICS电路设计工具电路设计工具技术技术/生产型生产型创造创造/战略型战略型财务经理财务经理改善结账过程改善结账过程改进改进/组织型组织型软件开发者软件开发者为复杂的模块调试代码为复杂的模块调试代码领导团队开发新的数据系统领导团队开发新的数据系统秘书秘书将每周邮件合并到重要的报告中将每周邮件合并到重要的报告中维护和调整所有旅行安排维护和调整所有旅行安排销售副总裁销售副总裁设立销售培训系统设立销售培训系统确定年销售计划和战略规划确定年销售计划和战略规划品牌经理品牌经理为新产品开发制定战略为新产品开发制定战略建立一个专业的团队和组织建立一个专业的团队和组织练习练习2请确定实现下面的工作目标的主体行为类型：

请确定实现下面的工作目标的主体行为类型：

三定工作行为的重要程度类型一个人的工作行为，达到什么样的程度，才会是适合？

比如快一个人的工作行为，达到什么样的程度，才会是适合？

比如快速、深入、持久、创新、细致、灵活、条理等速、深入、持久、创新、细致、灵活、条理等一个人大的行为的效果，是由很多小的行为组成的，继续确定一个人大的行为的效果，是由很多小的行为组成的，继续确定行为的程度差异，每一个行为类型可以分

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