如何培训销售团队.docx
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如何培训销售团队
如何培训销售团队
培训销售队伍的“四个冲程”
一、销售队伍训练中的常见问题
现在企业越来越重视培训，销售部作为企业的关键部门，自然成了培训的众矢之的，但对销售队伍来讲，时间投进去了、精力投进去了、费用投进去了，但到底效果如何呢？
我们来看下面的一个企业在销售队伍培训方面的一个真实写照。
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某集团的主营产品，是针对银行、电信、海关等机构使用的专用办公设备，公司在2000年夏天针对当年新聘销售队伍进行了销售技巧的培训，到了2001年春天，培训小组在针对此集团营销口业务队伍，进行素质状况调查时，看到了以下几个场景：
场景一：
小王99年毕业，来长沙办事处也有快两年了，他负责海关客户，跑了几趟之后，他和这个海关负责硬件采购的科长也混得比较熟了。
下雨的一天，他匆匆忙忙赶往该科长的办公室，他觉得双方都很熟了，于是没敲门就进去了。
可进了门一看，他愣住了，因为里面坐着的不是他想见的那个科长，而是另外一个陌生人。
这时候他也知道自己太唐突了，变得有些不知所措，聊了几句之后才知道，原来对方是主管处长，这一下小王更紧张了，之后的谈话基本上是前言不搭后语。
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场景二：
小刘的主推产品是高端大功率的UPS（不间断电源，给电信、银行等机构的电脑系统做配套，以保证电力的持续供应），半年前被调到石家庄地区做销售。
这半年来，小刘对这个区域市场进行了地毯式推销——一个一个企业的去上门推销。
半年下来，小刘自己非常疲劳，手头的信息很少，能有确切采购意向的就更少，销售业绩为零，眼看半年考核就要到了，小刘急得直上火。
场景三：
小李大学毕业后，与几个同学一起加入这家公司，他的客户群主要是保险行业。
小李冲劲很足，希望能成为他们那一届毕业生中最好的一个。
于是他总想拿到第一笔单子，好一鸣惊人。
本来公司有技术支持部门和相应的产品部门可以为他的销售工作提供支持，但是为了一鸣惊人，他并没有申请支持，所有的工作环节都是自己一个人干。
起早贪黑的半年过去了，但是有好几个同期来的同事都出单了，可他还在黑暗中苦苦摸索，直到有一天，小李花了近半年心血跟的一个太平洋保险的单子，最终也飞掉了，开标会结束后，小李垂头丧气的回到宿舍，精神彻底崩溃了。
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场景四：
销售员小赵是个新手，一次经理为了锻炼他，以他为主，去见一个客户。
为了便于辅导，经理也跟着去了。
到了客户那儿，正好客户的采购处长在，但小赵说话吞吞吐吐，向客户解释公司的产品时也是词不达意，客户也听得一头雾水，拜访效果很差。
回来后经理把小赵臭批了一顿，主要是两点：
一个是批评他的产品知识掌握得太差，另一点是批评他口齿不清，还说：
“你搞砸了一次，我得去好几次才能晚回影响。
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”
商场如战场，如果没有受过基本的训练就奔赴推销前线，绝大部分都会很快阵亡。
即便是有经验的老业务员，也需要培训去不断提升其技能水平，才能适应客户的需要，才能从容的应对竞争者。
七年的销售培训经历告诉我，以上的几个场景并不罕见，有的把没有经过初步训练的员工推向了销售一线去“送死”，有的任凭有严重技巧或销售观念问题的员工在市场上“蹂躏”客户。
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（一）无培训体系作依托
销售队伍训练常见的第一个问题是没有培训体系作为依托。
也就是说，企业本身没有形成系统的培训体系，当销售人员进来以后，当然就无法进行系统培训，销售人员也只好在本身技能、对产品的理解等都半生不熟的状况下“单飞”。
就目前状况而言，国内许多公司普遍都做得不理想。
绝大部分企业都是今天报到，明天开始为期两周的强化训练，然后销售人员在业绩的压力下就仓促上了战场。
在他们奔赴一线的时候，往往还认不全同事，甚至连公司的产品型号都不能背全。
当然，这些仓促上阵的销售员不会全部“阵亡”，其中一部分灵性好或者是与销售模式相匹配的，也能够很好地成长。
但是就总体而言，都是不得要领地在黑暗中摸索。
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（二）经理忙于事务，被动应付
销售队伍训练常见的第二个常见问题是经理忙于事务，对于队伍的培训只能被动应付。
典型案例：
如此培训
朗通是一家经营视频播出设备的公司，公司的客户是各省市级电视台，刘经理是销售部经理，目前管着十几个人，是全公司知名的大忙人。
快下午两点了，带着中午与客户吃饭时的酒气，刘经理匆匆忙忙回到办公室，拉开抽屉，取出一些制度说明、产品介绍、市场状况等资料，一起塞进了一个文件夹，然后急匆匆的赶往会议室。
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会议室里早有五个人在必恭必敬的等待，他们都是陆续在过去半年里来销售部的新员工，今天下午的培训，早在一个多月以前就说要做了，但因为刘经理太忙，而不得不一推再推直到今天。
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门开了，大家盼望已久的刘经理终于来了，刘经理见到大家忙进行解释：
“哎呀，实在对不起，中午河南台的客户到了，吃了点饭，我这还是借机会跑出来的，小尹他们还在那儿“煮酒论英雄”呢！
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好，闲话不说了，我们开始培训，都脱了两个月了，不能再拖了。
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刘经理摊开资料夹，开始如数家珍般的介绍公司、产品、销售部、市场等等。
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大家开始还全神贯注的倾听，但随着时间的推移，有的脑子跟不上了、有的记不过来了、有的思想开小差了、有的已经开始眼光迷离就差打哈奇了。
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刘经理也开始烦躁了，心想：
“这些东西我每人复印一份让他们自己看吧！
我听听大家有什么问题，据说互动式的培训效果最好了。
”想到这儿，刘经理把资料夹一合，开始说道：
“这样吧，我今天要讲的东西，我给大家复印一份，大家回去以后仔细的看一下，我们还是来个互动式的，你们在座的长的来了半年，短的也有两个月了，谈谈感想、谈谈问题吧！
”
此言一出，大家都放松了许多，也纷纷合上本，身体向后靠了。
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“我有一个问题”新来的小赵发话了，“我们公司的产品，有的电视台说跟他们原有的产品不匹配，这该怎么办？
”
“到底是哪一款产品，我们有三个大系列的编辑机，实现匹配肯定没问题。
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”刘经理接过话茬，开始大谈我们产品的优势。
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“刘经理，到底是我们给对方设备处的出配置介绍方案，还是销售工程部给他们出方案哪？
我上次去找售前支持的部门，他们怎么说不归他们管哪！
”小李又问了一个问题，殷切的眼神望者刘经理。
“奥，你不说我还差点忘了，我正要谈这个问题，上周我已经跟张总协调好了，以后凡是有关出建议书的事情，一律由我们出据基本需求调查表，由销售工程部出标准的配置建议，大家都记住了啊。
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”刘经理充满成就感的回答着。
“刘经理，我总是见不到他们的处长，更别提台长了，他们总说没空，底下的人好像又不愿意引见，这可怎么办？
”来了三个月的小黄，怯生生的问。
“我教你三招，第一从我们已经很熟悉的电视台入手，通过介绍跟对方见面；第二招，对底下的科长说，我们公司对这一单特重视，刘总监要亲自来，能否请对方约一下处长，一块来座座，实在不行你就直接敲门上。
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”刘经理越说越兴奋，小黄越听越迷糊。
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“刘经理，我们在报价上有没有让步的余地，三大系列的产品能打包报价吗？
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”小徐也问了一个问题。
“这个问题我早就说了，奥对了，上次你不在，那好，我再说一遍，我们报价的原则是这样的，价格上是可以有让步的，但是要注意技巧，并且产品型号不同。
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”刘经理明显有些不耐烦了。
大家你一句我一句，不知不觉四个小时过去了。
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刘经理接完一个手机之后，表情马上变得严肃起来，他匆忙看了看表，说道：
“今天就到这儿吧，我还得去一趟苏州桥那儿，晚上还有一个重要客户挺难办，我必须得亲自去，但是还有一些基础的东西，我就不讲了，下面大家一定要自己看，今天你们问了许多问题了，今天我也讲了很多，我讲的你们都明白了吗？
大家互相望了望，沉默了一秒钟，最后陆陆续续的说：
“明白，明白。
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”
（三）不讲求必要的方式方法
从成年人的学习习惯来讲，针对销售人员的培训一般有两个方面的发展倾向，也是两个不同的发展类别：
1、以观念为导向的培训
比如说跟客户打交道，你是先做生意后交朋友，还是先交朋友后做生意？
其实哪个先哪个后无所谓对错，但是它代表了一种观念。
这种观念在每个销售人员的脑子里是潜移默化的，如果他认为应该先做生意后交朋友，那么他会努力地跟客户达成生意上的交往，然后跟客户成为朋友，最终慢慢把生意越做越大。
如果认为应该先跟客户交朋友，那么他会先把产品放在一边，先跟客户交流，了解客户的信息，在成为朋友之后再谈生意。
虽然这两种方式没有好坏之分，但在销售不同的产品，面对不同的客户时，肯定会有一种观念更加适合该产品的销售。
2、以技能为导向的培训
比如说如何解释产品，如何跟客户交流，如何进行谈判等等，这都是以技能为导向的。
进行技能培训的最好方式是进行演练，就是在一个小会议室，或者在自己的办公室里模拟场景、模拟谈判过程，让大家在模拟仿真的环境中去亲身感受和训练，这样的效果最好。
无论是技能还是观念，从以上我们都能得出同样的结论，即“演练和研讨”这两种方式对于培训效果来讲，都是比较好的，而单向的灌输式、填鸭式的培训，都是效果比较差的。
但企业销售队伍中存在的问题就是：
以灌输式填鸭式的培训比比皆是，而研讨式演练式的培训少之又少！
（四）采用“师傅带徒弟”的单一模式
师傅带徒弟有两种情况：
一种情况是由销售经理直接来带新来的销售人员，一点一滴告诉他、指导他；还有一种情况是销售经理没有时间，将新来的销售人员交给某个老销售员。
师傅带徒弟的方式，虽然有一个人带着，不至于找不着方向，但是也有很多不好的地方。
因为销售人员不仅会受到好的一面的影响，同时也会受到坏的一面的影响。
大家可以都有体会，就是学坏比学容易快得多。
诸如每天写工作记录、该打电话时就打电话、每天按计划进行拜访、仔细琢磨研究客户的心理等等，这些都是比较好的习惯，但是好习惯往往因为需要付出很多，所以学习起来比较难。
而一些不太好的习惯，如大吃大喝、捞偏门儿、虚开票据、靠歪门邪道来搞定某些客户等等，新来的销售人员往往很容易学，很容易受到“感染”。
（五）忽视案例和文本化的积累
这个在国内企业也非常普遍。
其实销售过程中的一些好的过程和相关的一些经典案例，都在有经验的销售人员脑子里边，他们也愿意把这些事情说出来，但是公司没有一个机制，不能使其沉淀下来，于是从公司到个人都缺乏案例和文本化的积累。
随着人员、时间的流失，这些好的操作方法和案例都渐渐流失了。
其实如果能很好的梳理这些方法，沉淀这些案例，形成固定文本的话，最终会使新来的销售人员在培养速度和培训质量上，迅速提升。
在案例和文本化积累方面，国内企业与跨国公司的差距是最大的。
（六）无视理念与行为的差距
这也是很普遍的一种现象，销售经理觉得我在课堂培训中已经强调过的事情，你们就应当能够做到，殊不知，“知道”和“做到”，还是有距离的，这个距离是需要销售经理们反复检查，督促练习销售代表才能跨越的。
例如，我们教别人如何打针，理论上大体应该这样表述：
“45度角，往皮肤里一扎，然后稍微退一下针，接着就是往前推针管，直到尽头”。
说起来好像很简单，但是光有这个说法，学员就能做到吗？
肯定不行，因为等他真的拿针头去扎的时候肯定不是那么简单，他很可能会哆哆嗦嗦地扎得病人直叫，但是针还是没有打成。
所以说，仅仅听懂了还远远不够，关键还要练习，在反复练习之后才能够真正掌握，这就是所谓的“知易而行难”。
二、系统培训的“四个冲程”
从95年到现在的七年多的时间里，通过对近百家企业销售队伍的诊断和培训实施，及近三十家企业后期培训效果的跟踪，在接合我自己的销售经历，总结出了针对销售队伍的“四冲程培训法”。
“四冲程培训法”，我借鉴了发动机“四个冲程”的说法，（即“进气、压缩、爆发、排气”四个过程），设计了从一个销售人员入司，到成为一个合格的业务员，到保持其销售的竞技水平，所应当接受的四个体系的培训，以供企业和销售队伍的管理同仁们参考。
（一）第一冲程：
入职强化训练
第一个就是针对新来的销售人员所进行的入职强化训练，目的在于培养新业务员的团队意识，灌输公司的理念和文化。
入职强化训练，一般由公司级的培训部门负责。
对于每年招聘几十甚至上百个业务代表的大企业来讲，第一个冲程必不可少。
对于不定期进行销售队伍招聘的中小企业，也要进行相关的培训内容，只是在时间和内容上进行必要的压缩和调整即可。
（二）第二冲程：
销售专项训练
专项训练是指，在销售人员“放单飞”（独立开展业务）之前，应当进行的，针对公司的产品、运营、客户、业务推广过程等内容所进行的，更加专注于公司、产品和销售过程的训练。
专项训练对于任何销售队伍来讲，都必不可少，并且至关重要，这个“培训冲程”的实施质量，直接影响到该业务员的初期业绩状况，也直接影响到该业务员能否坚持下来，平稳度过试用期。
（三）第三冲程：
随岗培训（CSP体系）
随岗培训是从业务员的岗位技能要求和客户的购买过程出发，抽炼出的二十个培训专题（COACHONSELLINGPROSESS，以销售过程为基础的培训体系，简称CSP体系），涵盖了我们销售经理平时点滴培训下属时所应把握的重点。
随岗培训（CSP体系）部分，将在本书第三章专门研讨。
（四）第四冲程：
集训轮训
所谓周期的集训、轮训，就是任何一个销售队伍周期性的，可能是一年或两年所应当进行的，封闭的、专项的培训过程，他是从整体团队的竞技状态出发，设计培训主题、规划培训内容的，实际是给整体销售队伍培训一个相对定期的、充电的过程。
集训轮训部分，将在本书第四章展开讨论。
“四冲程培训”虽然由四个独立的培训模块组成，但在实际运用的过程中，“四个冲程”彼此依托呼应，对某个企业的销售队伍来讲，是一个循序渐进，周而复始的实施和运用过程。
三、“培训四冲程”之：
入职强化培训
针对销售队伍的入职强化训练，应当突出以下六个重点：
（一）导入企业文化
企业文化对销售队伍的影响也是不容忽视，良好的企业文化在未来也应当是销售队伍文化的基础，在新员工入职培训的过程中，通过企业大事记、企业模范、企业典型事例、领导创业回顾等与企业文化塑造相关的主题培训，能够很好的向新员工展示企业的价值观，灌输企业的文化精髓，使他们能再进入岗位之前就能对企业倡导的理念、价值、未来愿景等，有一个初步的认识。
（二）介绍基本制度
介绍基本的公司制度，如员工守则、基本薪酬、考核等，也是入职培训的重要内容。
但此项培训在进入具体的销售岗位之后，还要进行细化的说明。
（三）激发进取心与凝聚力
在针对销售队伍的入职强化培训过程中，一般我会设计至少八个团队项目或活动，目的就是激发这些新销售人员的进取心与凝聚力，因为销售是一个需要不断应对挑战的工作，这样在一入职的时候，就给他们灌输这种“团结一致、迎接挑战”的思维习惯，对他们未来的市场工作会大有裨益。
（四）职业化的意识和基本行为
在入职强化培训的过程中，应当把做“职业化销售人”的思想，及职业化的五个最基本的思想和基础能力培训穿插其中进行，这样他们未来进入工作岗位后，很多思想诸如效率意识、费用意识、时间观念等，因为已经在入职培训中有所阐述，届时，与他们沟通起来就比较容易。
（五）初步介绍市场与产品
这里仅仅是初步的介绍，但必不可少。
具体可以通过各部门经理的讲座、各种参观、问题研讨等，使大家先对未来要销售的产品和市场有一个初步的了解，为未来进入岗位以后的专项培训打下一个基础。
（六）近距离的双向选择
一个完整的入职强化训练过程，对于大企业来讲，至少要经历两周的时间，并且绝大多数都采用全封闭的模式，甚至与适度的军训和必要的测评相结合，在这种全方位、全封闭、高强度的环境下，企业的基本状况、人员、文化和管理风格，对新人来讲当然比面试的时候了解得更透彻更全面；与此同时，企业也等于对这些新员工进行了一个完整的“情景考察”。
一个入职强化训练的周期下来，无论是新员工还是企业，哪一方觉得对未来共同的发展不合适，都可以尽快发现，重新进行选择，从未来发展的角度讲，对双方都是有益的。
四、“培训四冲程”之：
销售专项训练
那么有没有一种训练，能够尽量减少业务员“在自己的教训中成长、从公司的损失里提高”的现象哪？
答案是肯定的，也就是有一种训练，如果企业抓好了，就能够大大提高业务员的操作技能，减少销售工作中不必要的失误，甚至能够提升业务员的存活率，帮助新业务尽快成熟起来。
这种训练，就是“培训四冲程”中的第二步，销售专项训练。
下面的八项训练，是通过对近二十家以效能为导向的销售团队中的业务人员，其知识或技能所应用的“频率分析”和“难度分析”中得出的，这八项培训中，有的对内，用于有效协调公司其他部门；有的对外，用于跟客户打交道推动订单，但都是放单飞前至关重要并且必不可少的。
“销售专项训练”中的八个关键训练（效能导向企业）
（一）关键业务流程
详细介绍公司有哪些关键业务？
各关键业务是怎么做的？
部门之间是如何协作完成这些关键业务活动的？
哪些事情必须请示？
哪些事情可以自己做主？
做主到什么程度等等。
很多公司在这一点上并没有做好，导致很多业务代表进入岗位一年多了，还在问一些公司流程早已经规定了的东西。
（二）内部资源介绍
详细介绍公司与业务相关的部门，包括部门的负责人和未来可能互相配合的员工，及各部门对业务活动能够所应当承担的职责，此举的目的是让销售人员明白，他可以在什么情况下，提请公司其他部门和资源的支持，以利于业务的拓展。
关键流程和内部资源相辅相成，构成了公司对一个业务代表的静态支持体系，有些公司这两个方面做得不够好，结果导致了大量的时间甚至是客户机会的丢失。
（三）销售管理制度
要向业务代表明确说明，你在我们公司做销售，你承担什么样的责任？
在什么情况下接受考核？
考核的方式是什么？
达到标准会怎么样？
达不到标准会怎样？
超过标准又会如何等，都要详细地告知销售人员，以明确对其的要求或是铲除其后顾之忧。
有的销售代表到公司已经半年多，也早就转正了，但是对于整个薪酬的构成，仍然是模糊的，自己又不好直接问，因为心里的疙瘩解不开，工作的时候就不踏实；
还有的销售人员不知道公司的管理规定，比如这个表格该怎么填写，那个申请应该如何递交等，这些都是应当在销售管理制度里详细培训的。
（四）客户的需求和决策过程
详细介绍公司的目标客户有哪些典型的需求？
他们典型的决策过程是什么？
由谁提出需求？
哪一个部门负责选择供应方？
哪一个部门最终拍板？
哪个部门最终会使用该产品？
哪个部门最终对整个采购进行评价？
等等，这些都是客户需求及决策过程里的内容，新业务只有对这些客户的基础信息了然于胸，才能在未来的实际工作中按部就班、有条不紊。
（五）准客户的寻找和接近
要跟这些新到岗的业务人员交流，如何寻找准客户，我们准客户的模型是什么？
如何接近和预约客户，如何克服客户的面谈拒绝，如何利用各种资源和方法实现客户面访等，这些都是准客户接近中的重要内容。
（六）企业和产品的标准问答
这一项培训实际上就是向销售人员宣讲关于公司及公司产品的知识。
而要掌握公司知识和产品知识，必须不断练习。
例如，列出十几个甚至几十个题目，要求销售人员互相提问，从不断的问答中仔细体验，直到能够熟练的背下来。
那么，在见客户时，如果客户问一些常见的问题，就都能很顺畅地去解答，从而增加打动客户的概率。
（七）典型反对意见的处理
如何推销都不可能一帆风顺，尤其是新业务一般跟客户都不熟悉，客户的反对意见就尤其多而尖锐，此项培训，就是通过归纳总结客户的常见反对意见，在家里先把如何处理这些反对意见练熟了，为未来与客户面谈打基础。
（八）训练销售流程
最后一项，就是让销售人员掌握整个销售流程，一般是在最后一周的时候进行。
这是销售人员“放单飞”前的最后一项专项训练，也是销售人员能否“放单飞”的最后检验。
这个时候，一般会模拟一个订单机会，由经理或老业务员扮演客户采购过程中的各种典型角色，让受训的销售代表“打通关”。
销售经理通过辅助他来一次“打通关”，让他对整个销售工作能够融会贯通。
如果他能达到相应的标准，就算通过了，也只有通过了最后一关，才能“放单飞”。
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