酒店员工绩效管理现状分析以泉州悦华酒店为例.docx

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酒店员工绩效管理现状分析以泉州悦华酒店为例

酒店员工绩效考核现状分析——以悦华酒店为例

【摘要】酒店员工绩效考核是通过系统的法和原理来评定和测量员工在工作上的行为和工作效果，它是酒店业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。

酒店业绩效考核的结果可以直接影响到员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现酒店业经营目标的同时，提高员工的满意程度和对未来的成就感，最终达到酒店业和个人发展的“双赢”。

但是它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给酒店业发展带来消极影响。

本文结合以悦华酒店管理的实际情况，通过问卷调查的式对悦华酒店绩效考核的现状进行分析，并总结出其存在的主要问题，最后针对这些存在的问题，针对性的提出改进悦华酒店绩效考核体系的对策和建议。

【关键词】绩效考核，员工绩效，悦华酒店

【Abstract】Hotelstaffperformanceappraisalsystemthroughthemethod,principleandeffectassessmentandmeasurementworkbehaviorofemployeesatwork,itisanimportantactivityinthehotelindustrymanagementcommunicationbetweenmanagersandemployees.Thehotelindustryperformanceevaluationresultscandirectlyaffectthevitalinterestsofemployees,theultimateaimistoimprovetheemployee'sworkperformance,intherealizationofthehotelbusinessobjectives,improveemployeesatisfactionandfutureachievement,andeventuallyachieveawin-winhotelindustryandpersonaldevelopment"".Butitisalsoa"double-edgedsword",tomaximizetheuseofwellstimulatetheenthusiasmofthestaff,andtapthepotentialofemployees;ontheotherhand,employeeswillbehurt,bringnegativeinfluencetothedevelopmentofthehotelindustry.Inthispaper,combinedwiththeactualsituationinQuanzhouMandarinHotelmanagement,bywayofaquestionnairesurveyonthepresentsituationofMandarinHotelperformanceevaluationwereanalyzedandsummedupthemainproblems,finallyaimedattheseproblems,putsforwardimprovementMandarinHotelperformanceappraisalsystemcountermeasuresandsuggestions.

【Keywords】Performanceappraisal,employeeperformance,MandarinHotel

引言

随着我国社会经济的发展，国各类服务行业也迅速发展起来，各行各业的市场竞争程度也日趋激烈。

人们越来越认识到，人力资源是市场经济的关键资源，人力资源管理是企业管理的核心，而绩效考核又是人力资源管理的核心问题。

作为在服务行业起步较早的酒店业面临着越来越激烈的市场的竞争，人员流失的情况依然很重。

酒店属于劳动密集型的服务性行业，绩效考核同样是酒店人力资源管理的重要组成部分，酒店通过观察员工在工作上的表现与成绩来考核员工的绩效并确定其相应的待遇，同时也能够决定员工的工作岗位以及安排培训等工作，因此，如做好酒店的人力资源管理成为酒店生存和发展的重中之重，这对增强酒店竞争力、提高酒店经营效益具有重要意义[1]。

在我国，酒店行业实施绩效考核的氛围起步较晚，大多数酒店虽然已经意识到了员工绩效管理的重要性，但是在实践中却没有引起管理者足够的重视。

部分酒店虽然已经引入了国外先进的绩效管理技术和经验，但在实际工作中由于管理工作的盲目性大，导致考核结果偏差较大，在一定程度上影响了管理者和员工的积极性，使绩效考核与管理最终流于形式，无法取得预期的效果。

悦华酒店是建发旅游集团旗下“悦华”品牌的连锁酒店，是市区最具规模也是建设最为完善的五星级酒店。

悦华酒店自开业以来，在业绩上虽取得了较快的发展，也逐渐树立起了自己良好的品牌和市场形象。

但从酒店的部管理机制来看，缺乏有效的员工绩效管理体系成为了制约酒店进一步发展的瓶颈。

所以，本文通过研究悦华酒店的员工绩效考核现状为地区的酒店行业提出一些针对性的建议具有重要的现实意义。

一、文献综述

（一）绩效管理相关理论

1、绩效概念的界定

对于绩效概念的界定国外很多学者都做出了研究，本文选取的是美国学者Bernadin的观点，他认为绩效就是工作结果。

因为所有的工作结果与组织的战略目标、顾客满意程度以及股东的资金等因素关系最为密切。

此观点认为，表示绩效结果的相关概念有：

岗位职责，关键业绩领域，工作结果，任务、目标、关键成功因素等[2]。

对不同的绩效结果进行相应的界定，可以用来表示不同类型或者不同水平的工作的要求。

2、绩效管理常用的法

目前大多数企业都有采取一些法对员工进行绩效考核，常见的法有：

序列比较法、相对比较法、强制比例法、目标管理法、关键业绩指标法（KPI）以及平衡计分卡等法。

本文主要介绍目标管理法和关键业绩指标法。

（1）目标管理法

目标管理法是由管理大师彼得.德克所提出的，其实质就是要求考评人员与被考评人员共同讨论和制定被考评人员在一定考评期所需要达到的岗位职责与绩效目标，同时双还要确定实现这些目标的法以及步骤。

目标管理是指企业根据自身实际情况制定的一段时期的企业奋斗目标，以及为实现这些目标所开展的一系列组织、激励、控制等活动。

目标管理的中心就是尽力要求企业的组织目标与个人目标相一致，从而调动全体员工的积极性，实现企业价值的最大化[3]。

（2）KPI法

KPI法又称关键业绩指标法，它主要是通过对组织部流程的起始部分以及完成部分的关键参数进行设置、取样、计算并分析，进而衡量员工流程绩效的一种目标式量化管理指标，KPI指标结合了目标管理法和岗位工作量化考核的思想，通过对企业战略目标进行层层分解的法来对具体的考核指标进行细分，使得各级的目标不会偏离组织的战略目标，从而可以很好地衡量团队绩效以及团队中个人对组织的贡献，能够在企业绩效管理中起到很好的价值评价和行为导向的作用。

（二）国外相关文献研究

1、国外研究综述

国外学者对于员工绩效考核与管理的相关研究起步比较早，也取得了不少的研究成果。

20世纪初，在欧美的大型企业当中就已开始出现早期的人事管理制度，随后对于员工绩效考核的技术也随之出现。

美国学者W.Bennes（1962）[4]在其著作中针对酒店的管理者进行了一系列的问卷调查，调查结果表明，有58%的受访酒店选择了目标管理法，45%的收费酒店使用了行为锚定法，除此之外，有些酒店还会使用评估表的法，分级比例等法对管理者进行绩效评估。

酒店的评价结果有85%能够用于经营管理的决策，其余15%的评价结果主要是用于工作计划，员工开发，培训，晋升等人力资源管理等工作中。

在欧洲，也有不少学者对大型酒店集团的绩效考核与管理进行了深入的调查研究，目的是为了探寻能够促进酒店实现战略目标的绩效评估体系。

其中Stanly.Eseashore（1995）[5]深入研究了全球最大的酒店连锁集团-洲际酒店集团如建立起一套胜任力模型的绩效管理系统，并探寻该集团如在建立有效绩效评估系统的基础上，建立起一套实用的薪酬奖励制度，使该集团实现既能做到跨区域的管理，也能全面支持集团组织结构的扁平化管理，从而使该集团在全球围确立起自己的地位。

美国学者Qnn.J.F.Zawackietal（2001）[6]对另一国际知名领先的酒店集团——喜达屋集团的绩效评估管理工作进行了分析研究，其指出喜达屋集团主要依靠充分使用旗下其各分支机构的关键绩效指标和360度反馈法和领导考核评价等式来实现集团的整体战略目标，员工日常岗位工作的绩效考核是通过关键绩效指标的法来进行的的。

在考核时另外使用360度反馈评价法，能够实现更全面的评价。

2、国研究综述

目前，我国的很多企业也越来越重视系统的研究企业员工的绩效考核标准。

但是我国学术界对于酒店业的绩效考核与管理的相关研究相对于其它行业相对较晚，酒店的管理者在对酒店如实施有效的绩效考核与管理面还没有足够的重视，研究的学者和学术成果也显得较少。

春（2004）[7]在其研究中指出，我国酒店行业目前绩效考核与管理机制普遍存在较为滞后的情况，他在文章中构建出了一套针对酒店行业及酒店从业人员特征的绩效考核与管理体系，主要包括制定出完整的酒店绩效考核计划，设置绩效关键指标，实现组织的有序沟通等面。

同时他还指出，目前我国酒店行业的绩效考核与管理应该将重点放在绩效实施的沟通和绩效结果的反馈上。

永力（2001）[8]从财务管理的角度对酒店绩效考核管理进行研究，他指出采用传统的财务指标来考核员工的绩效的管理系统已经不能满足竞争日趋激烈的酒店行业，酒店行业应学习国外知名酒店集团普遍采用的平衡计分卡的法来设计出适合自身的绩效评估体系。

龙辉（2006）[9]在其著作中则指出我国目前酒店行业的工作人员素质偏低，如加强绩效评估管理将有助于酒店行业人员队伍的整体能力，应全面从工作业绩，工作能力，工作态度、工作潜能的四个关键指标度来建成起适合酒店工作人员，尤其是酒店行业管理层的科学的考核指标。

二、悦华酒店员工绩效管理现状分析

（一）悦华酒店人力资源概况

目前悦华酒店设有前厅部、客房部、餐饮部、市场销售部、财务部、人力资源部、安全部和工程部八个职能部门。

酒店目前有来自全国各地的在职员工440名，酒店的员工的组成比较复杂，有各大大专院校毕业生，外来务工的农民工，外籍人员、海归人员以及一些编外实习生和外包公司的帮工。

从酒店员工的职位构成来看，悦华酒店分为总监、总经理、副总经理、主管和普通员工几个级别。

（二）酒店员工绩效考核现状

对员工进行有效的绩效考核是酒店管理的重要工作，它是酒店业管理者与酒店员工之间进行组织信息沟通的一项重要活动。

从悦华酒店所提供的资料来看，酒店一直以来都非常重视对于员工的绩效考核，其考核的主要式归结起来有以下两个面：

1、对酒店和各个部门的绩效考核

悦华酒店的人力资源部门对整个酒店的考核一般都是基于前一年酒店完成的任务来进行考核，主要用到的指标包括：

销售额，利润率，成本费用等一些财务指标，其中利润完成率指标所占的比例高达为45%，销售额指标占比例为25%，成本费用率所占比例为20%。

每当遇到重大的节假日之时（如每年的中秋销售月饼时节、圣诞节晚会门票销售等活动），酒店也会对各个部门的销售目标进行一定幅度的调整，然后以此作为部门考核标准[10]。

但就总体来说，在酒店的所有部门当中，整个年度除了客房销售部和宴会销售部设定了具体的销售量，其他部门一般都没有具体的考核目标，主要的考核依据是根据整个酒店的营业情况来调整的，所以在年终考核时，各部门考核情况基本都一致。

2、对各级员工的绩效考核

酒店根据员工级别的不同，对于员工的考核主要分为三类：

副经理以上级别的考核、主管级别的考核以及普通员工的考核。

人力资源部门针对不同级别的员工分别设计了适用的评估表格。

从这些表格的容上来看，适用于主管及员工的考核表比较简单，一般情况下所有基层员工都统一从人力资源部门拿到设计好的考核表，这考核表里面主要考核指标有岗位工作、出勤率、业绩指标完成度以及在部门部的综合表现。

对于经理级别的评估表会相对比较详细，分别从年度回顾，目标完成度，来年展望，自身发展，工作技能技巧等多个面考核。

（三）关于悦华酒店员工绩效考核的问卷调查

1、问卷的设计思路和容

为了更好的了解悦华酒店关于员工绩效考核的情况，分析酒店在员工绩效管理过程中存在的一些问题。

本文设计了一份关于悦华酒店员工绩效考核的问卷，主要的调查对象是悦华酒店的员工（包括基层员工和管理人员）。

问卷共计15题，主要从员工的基本信息、酒店绩效考核的基本情况、酒店绩效考核的标准和式、绩效考核结果的应用以及绩效考核体系的改进等角度进行调查（详见附件）。

2、问卷的实施

本问卷通过为期一的调查，总共向悦华酒店的员工发放问卷100份，回收100份，回收率100%，其中有效问卷100份，有效率100%。

从回收的问卷来看，在性别面，以女性居多，占样本的69%；年龄面，20-30岁的样本占76%；工龄面，半数以上的员工都未在酒店工作在1-3年，所占比例为78%。

员工的职层面，一般员工84人，占比84%，中层管理者13人，占比13%，高层管理者3人，占比3%。

3、问卷调查结果分析

通过对回收的问卷进行统计，本文选取了几个对分析员工绩效考核比较有代表性的指标进行分析，主要的指标有以下几个：

（1）酒店绩效考核的基本情况

通过对收集到的问卷进行整理，本文将涉及到绩效考核的相关容放在一起分析，从问卷的结果上看，主要的问卷结果分布如下：

在对于绩效考核的了解程度上看，有17%的员工对酒店的绩效考核制度非常了解，有32%的员工对酒店的绩效管理比较了解，有47%的员工对于酒店的绩效考核不是很了解；4%的员工对酒店绩效考核不了解。

具体分布如图2-1所示：

图2-1：

员工对于酒店绩效考核的了解程度

在是否有必要实施绩效考核的问题上看，有74%的员工认为酒店有必要实施绩效考核，16%的员工觉得没必要；10%的员工认为无所谓。

在酒店应该多久实施一次绩效考核的问题上，有64%的员工认为酒店应该一个季度实施一次绩效考核，21%的员工认为绩效考核应该半年一次。

9%员工认为应该一个月一次；6%的员工选择了一年一次。

具体分布如图2-2所示：

图2-2：

酒店实施绩效考核的时间

不同职务层级的考评法是否采取同一考核法的问题上，83%的员工选择基本一样，17%的员工认为不一样。

在绩效考核的结果的应用情况上来看，43%的员工认为绩效考核一般与薪酬与晋升结合在一起，29%的员工认为酒店实施绩效考核完全是为了分配薪酬，19%的员工认为绩效考核与薪酬、晋升、淘汰、培训等多个面进行了结合。

9%的员工选择了不确定。

具体分布如图2-3所示：

图2-3：

绩效考核的结果的应用情况

（2）酒店绩效考核的指标设置

在关于酒店绩效考核指标的设置上，74%的员工选择的是个人业绩、专业技术能力和个人的学习能力与创新能力。

63%的员工选择的是公司日常规章制度、专业技术能力、个人学习能力与创新。

36%的员工选择的是公司日常规章制度、行政纪律工作态度、专业技术能力。

从这些指标选择的交叉情况来看，大部分的员工认为酒店在设置绩效考核指标的时候要更注重的是个人业绩、专业技术能力以及个人学习能力与创新这三个指标。

（3）绩效考核体系的不足之处

在绩效体系存在的问题上，有27%的员工认为评估容不全面；17%的员工认为反馈信息模糊；12%的员工认为碍于人际关系，评估流于形式；21的员工认为没有结合部门特殊情况；14的员工认为主要容没有细化标准，较笼统；9%的员工认为考评过程中组员的交流欠缺，沟通的目的没有达到。

具体分布如图2-4所示：

图2-4：

绩效考核体系的不足之处

（4）绩效考核体系需要完善之处

在对酒店绩效考核的建议上，39%的员工认为酒店管理层应当在绩效考核结果出来之后对员工进行绩效面谈，确保上下级信息沟通顺畅；27%的员工认为酒店的考核申诉渠道应该保持畅通，如果员工对于绩效考核中有异议，可随时向有关领导或部门进行申诉；24%的员工认为酒店应当完善奖惩制度，在绩效结果出来之后，对优秀的员工给予一定的奖励；10%的员工认为酒店应当将绩效考核的结果公布出来。

4、问卷结果小结

从问卷的情况来看，悦华酒店的员工绩效考核仍然存在的一定的不足，通过对以上问卷结果进行分析，并结合悦华酒店提供的资料及对酒店工作人员的访谈情况，本文对这些结果进行总结。

从问卷的结果来看，悦华酒店绩效考核存在的主要问题有以下几面：

（1）酒店的绩效考核式过于简单。

一般情况下，酒店会对所有的员工一年做一次整体的考核，通常在年末进行。

但是如果出现主管级别以下的员工出现提升，涨薪，调动等情况时候。

都会针对员工的级别，用相应级别的评估表格再做一次评估。

酒店部的考核形式基本采取直属上级考核。

员工的考核由主管进行，主管的考核由直属经理进行，经理的考核由直属上级进行，总经理则由总公司负责考核。

（2）考核结果的分级过于简单。

目前酒店的考核结果只有及格和不及格两个分级，没有做到更为细致的划分，也正是由于这种不够细分明确的考核结果，导致考核结果的差异性不够。

（3）酒店绩效指标设置完整性不足

绩效考核的项目是否完整会直接影响考评工作的信度和效度。

但是由于绩效指标设置都是由悦华酒店的人力资源部设定的，但是对于酒店的具体岗位来说，最了解该岗位工作容和责任的人往往是该岗位的员工和他的直线主管。

所以在设置一个岗位的关键绩效指标时，具体岗位员工及其直线主管的参与程度的高低是能否设置好绩效指标的关键。

而在设置过程中，悦华酒店的人力资源部大多数情况下并没有听取相关人员的意见，而只是根据以往的经验，或者以前工作单位的情况直接套用各种绩效指标，从而导致了对于某些岗位设置了无用的指标。

（4）考核缺乏有力的组织保障和反馈渠道

由于每次的绩效考核都是由人力资源部来实施，具体的操作过程并没有得到酒店高层管理者的支持和肯定。

总经理并没有实际参与到过程中。

对于每个部门并没有设定相应的专门人员来负责跟进各种考核过程中出现的问题，各部门的主管或经理也没办法及时处理员工出现的问题。

同时，人力资源部门在考核过后对于员工自身遇到的问题并没有足够的重视，没有及时给与协助和反馈。

最终导致员工出现情绪不稳定的现象，最后也使得工作效率无法得到提高。

甚至出现员工的思想与企业价值观背离，最终导致人员流失的情况在酒店时有发生。

三、酒店行业员工绩效考核体系的改进建议

通过对问卷的分析和总结，本文总结出了悦华酒店在对员工进行绩效考核之时存在所采用的法过于简单，整个考核机制不够完善等问题。

因此，通过对悦华酒店员工绩效考核的现状的分析结果，本文结合绩效考核的相关理论知识对酒店行业的员工绩效考核提出几点改进建议：

（一）酒店应当细分员工职层，明确岗位职责

目前的多酒店针对员工绩效考核的式都比较简单，对于不同岗位的基层员工往往都是使用相同的考核表，员工的职务不同其工作重点也是不同的，因而这样的考核表达不到绩效考核的实际意义。

所以酒店的人力资源部门应该建立相应的分职务类别进行考核，针对不同的岗位，提出不同的考核重点，有差异性的建立考核容，从而让员工感觉到考核公平性。

因此，酒店对于不同岗位的员工，要对不同职层的员工要进行明确的职责划分，具体如表3-1所示：

表3-1：

酒店员工职层划分表

职层

划分依据

涉及的职务围

高层

依据市场环境的变化，制定酒店相应的战略；规划和制定各个部门的营业计划培训接班人。

总监及总经理

中层

组织领导部门运作，完成规定的任务，完成酒店规定的各项任务，培训下属的各项工作技能

副总经理和主管

基层

格的执行酒店的各项标准化任务，独立完成各项工作

基层员工

通过对各职层进行细分之后，人力资源部门还要运用科学的法对每个工作岗位的性质进行系统的收集和整理的工作，主要是结合酒店的行政岗位位置，工作职责和主要工作容的介绍以及岗位要求、岗位资格证书、职业技能要求和个人要求等因素最终生成各个职位对应的岗位说明书，岗位说明书中的职位描述主要表达的是任职者实际从事的工作和责任以及工作的流程，同时规定了对于该岗位的具体要求如技能，资历和证书等让员工一目了然，通过岗位说明书容的确定，人力资源部门的绩效考核体系便可以此为基础进行更加细致的划分，从而制定出适合不同岗位员工的考核表[11]。

（二）完善业绩考核指标体系

1完善绩效考核指标的容

绩效考核指标的设计是绩效管理中非常重要的一个环节，是考核体系设计的核心，因此，人力资源部门必须在基于各级员工职位说明书的基础上，结合企业的战略目标，格制定考核流程，才能制定出符合酒店实际情况的绩效考核容。

绩效考核的容界定了员工的工作务，即酒店员工在绩效考核期间自己所应该承担的工作任务及岗位职责，主要可以从以下几面进行考虑：

（l）绩效维度

绩效维度考评主要是针对参与绩效考核的员工在本岗位所取得的工作成果，主要从以下三个面考评：

①业务绩效：

这个指标主要用来考核员工自身任务完成的比例。

一般会涉及到关键业绩指标和临时工作任务指标，对于一些跨月度的任务则还会相应的设立季度考评指标。

②边绩效：

主要考核各个职能部门在日常工作上的协作性。

③管理绩效：

主要是针对上级管理者对下级管理者在工作中所作出的指导程度进行考核。

（2）能力维度

能力维度指标主要是用来考核被考评人完成各项专业性活动所具备的基本能力以及岗位所需要的能力的情况。

主要分为两类；第一类是主管级别及以上人员的能力考评指标，主要涉及人际交往能力、影响力、领导能力沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、知识学习能力；第二类是基层员工的能力考评指标，包括沟通理解能力、计划和执行能力、专业技能、知识学习能力。

（3）态度维度:

态度维度指标主要考核的容是员工对待工作的态度。

包括积极性、协作性、责任心以及纪律性等面的容。

2、确定部门及个人的关键业绩指标（KPI）

一般来说，酒店绩效考核的指标也可以以关键业绩指标（KPI）体系为核心，KPI指标最关键的容就是能让考核者清楚其部门的关键职责和关键行为是什么，并最终明确所在部门人员的KPI，让员工的KPI可量化，从而变得更加科学可靠[12]。

因此，要如才能建立一套切实可行的KPI指标体系，是做好管理、实现企业目标的重中之重。

首先，在各个职能部门建立起部门KPI。

酒店的高级管理人员要依据酒店的战略目标，在各个职能部门建立起KPI，并根据相应部门对KPI进行层层分解，确定相关的要素目标以及实现这些目标的工作流程。

KPI的目标分解之后，还需要将具体的目标指标化，使指标变得可衡量。

其次，要在各个部门建立起个人KPI的考核容。

个人的KPI是通过部门KPI分解之后得到的，一般可以结合职位说明书，找出合适的关键指标。

由于通过职能部门KPI分解出来的指标比较多，对于个人KPI的确定一般要经过几个步骤。

首先要经过人力资源部门分析小组的讨论，然后再征询熟悉这个领域的专家意见，最后再结合总经理和部门经理的意见，按照从高到低把这些指标进行排列，最终确定个人KPI的指标，此法的优点在于能够吸取不同人的意见，比较全面客观[13]。

在绩效考核中，对指标的选择一般是4-8个，如果指标少于4个，则考核就很难完整全面，员工会过多地关注于所考核的工作，而忽视其他工作；如果考核指标，则核