参考借鉴绿地工程管理手册doc.docx
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参考借鉴绿地工程管理手册doc
❻绿地集
GREENLANDGROUP
世界500企业
工程管理操作手册
(20RR版)
绿地控股集团工程合约部
二。
一三年五月
绿地成功发展20年,是始终把握大势、不断实现弯道超车的20年,是“两
个永不”先进文化感召、激励绿地团队不断奋斗追求的20年,是坚持战略发展模式创新、不断付诸管理实践的20年。
站在世界企业500强新起点,二十年再出发,进军世界企业200强的目标时刻鞭策着工程团队不断对标、持续改进。
根据集团“引领、指导、监督、服务”的总体总部管理要求,集团工程管理将不断推进“队伍先进化、业务专业化、资源集约化、管理标准化、工具信息化”的“五化”建设,不断实现更高效率、更好质量、更强成本竞争的综合领先优势。
为此,集团工程合约部对原有工程相关制度及标准进行了重新系统梳理,经认真总结和提炼,将更加清晰集团“6+8+22工程管理”三级管控体系的框架和要求,即通过深化落实“六项基本制度”、大力推进“8+22项目管理标准化”,全面提升集团房地产主业工程管理,确保为社会和客户提供更多安全可靠、舒适宜居产品,赢得更多的良好社会口碑,保障和增值集团品牌效应。
本手册在编制过程中,汇编和提炼了集团以前下发的相关制度和文件,参
考了行业内优秀的管理经验和做法,和结合了集团工程下一步的发展要求。
集
团相关条线下发的有效性文件中要求工程管理协同和配合的,实际推进中工程
条线也应予以大力支持和配合,同时,也请各相关条线、相关单位及个人积极
提出宝贵意见或建议,利于集团工程管理与时俱进,不断发展。
绿地控股集团
工程合约部
20RR-5-28
一个宗旨:
营造美好生活
两个永不:
永不满足、思变图强;永不止步,争创一流
三种责任:
经济效益、社会道德、环境保护责任
四个面向:
面向股东、消费者、员工、社会大众
绿地集团企业文化建设
五种精神:
不辱使命、加快发展的全局精神
不畏困难、坚忍不拔的拼搏精神
雷厉风行、务实创新的幵拓精神
一呼百应、同心同德的团结精神
不计得失、无怨无悔的奉献精神
六个倡导、六个反对:
倡导“牢记使命”、反对“胸无大志”;倡导“昂扬向上”、反对“精神懈怠”;
倡导“负有责任”、反对“扯皮推诿”;倡导“创新变革”、反对“固步自封”;
倡导“同心同德”、反对“独断专行”;倡导“廉俭为本”、反对“挥霍铺张”;七项规定:
要忠诚敬业,不得以权谋私、玩忽职守、损害公司利益;
要坚持原则,不得接受请托,介绍、选择不符要求的合作伙伴和产品;
要诚实履职,不得在招投标等业务工作串通泄密、徇私舞弊;
要遵纪守规,不得私自锁定房源和价格、低价销售、炒房炒号、拖欠房款;要洁身自好,不得接受业务对象吃请、索取利益、贪图便利;
要艰苦奋斗,不得超标准接待、出差、装修办公楼和配备公务用车;要严守秘密,不得擅自泄露公司内部各类机密、信息。
绿地集团工程人员“八项”执业能力
1、把握发展能力:
――具有市场敏感度和发展大局观,抢抓机遇、攻坚克难的发展能力;
2、领导组织能力:
具有带领团队和管理供方,很好履行甲方管理责任的能力;
3、专业方法能力:
――具有扎实专业知识基础,有效运用项目管理方法的能力;
4、学习提升能力:
――具有学习与实践相结合,触类旁通,自我总结、修复、提升的能力;
5、创新突破能力:
――具有创新性思维和突破性方法,成功逻辑步步实现的能力;
6、沟通协调能力:
――利用企业品牌和自身素养,积极内外协调沟通赢得各方支持的能力;
7、产品管控能力:
――具有工程师精神,注重产品成败细节,客户为上的管控能力;
8、团队协同能力:
――勇于担当垂范,尽职敬业,求大同存小异,持续向上的协同能力。
第一篇:
“六项”工程管理基本制度7.
一、集团三级工程管理模式和组织架构7
1、集团总部工程管理架构设置和职能岗位配置7
2、事业部和城市(项目)公司工程管理架构和职能岗位配置7
二、事业部核心工程管理人员任免与考核7
1、工程总监管理任免与考核7
2、项目经理负责制和专业序列资格管理7
3、工程类干部选拔、任用、培养、考核管理7
三、集团工程管理排名管理和考核处理7
1、季度量化排名7
2、工程绩效季度考核7
3、工程绩效年度考核7
4、集团工程创优7
四、工程目标计划管理7
五、工程管理实施规划7
六、重点工程管理7
第二篇:
“8+22”工程管理标准化7.
一、工程管理标准化总则7
二、“8+22”工程项目管理标准化组成7
三、工期管理标准化7
1、项目进度计划的管控7
四、工程质量管理标准化7
2、设计交底及图纸会审7
3、施组和专项方案审查7
4、样板管理7
5、材料设备采购和验收管理7
6、设计变更管理7
7、过程实测与验收管理7
五、现场安全管理标准化7
&现场安全管理7
六、工地文明环境管理标准化7
9、文明施工管理7
10、开盘区环境打造与配合7
七、工程业务协调标准化7
11、外部协调7
12、工程会议管理7
13、档案资料管理7
14、工程签证与支付管理7
15、监理管理7
16、工程承包商管理7
八、工程竣工验收标准化7
17、工程竣工验收管理7
18、合同交付管理7
九、工程保修管理标准化7
19、工程保修管理7
十、项目管理团队及信息报告标准化7
20、工程项目管理配置7
21、项目信息报告管理7
22、项目后评估7
第三篇:
相关技术标准和要求7.
第一篇:
“六项”工程管理基本制度
、集团三级工程管理模式和组织架构
1、集团总部工程管理架构设置和职能岗位配置
集团工程实行总部条线职能管理,由集团工程合约部负责围绕提升集团核心竞争优势的管理
目标,立足监控型和价值型“两个定位”,加强先进化、专业化、集约化、标准化、信息化“五化建设”,积极通过引领、计划、指导、监督、协调、服务“六项职能”发展,努力实现集团房
地产主业开发建设更高效率、更好质量、更强成本竞争力的“三个领先”。
部门内设工程管理和合约管理设两大专业条线,不断完善和优化业务模块和职能。
重点以工
程计划信息、质量安全监控、项目管理、集约采购、成本控制、合约管理为六大核心业务模块,切实提升管理实效;将设立工程总监或副总监,和工程经理(含土建、安装、装饰、景观工程、幕墙等专业管理职能)、质量安全经理、计划信息经理等岗位,并根据发展需要逐步适当增加管理编制;将加快建立和完善起总部工程总监和项目经理条线核心岗位管理机制,及逐步建立专业
工程师职业发展序列管理。
集团总部工程管理组织架构
分管工程领导
(集团高层)
量安全、文明环境、信息管理、项目协调等工作,有效满足销售供应,快速实现周转,确保工程品质,提升保修服务,扩大资源整合优势,实现规模效益和质量良好发展。
(1)、计划管理:
负责根据集团年度经营指标,组织制订集团年度工程建设进度节点计划、年度
可售供应计划、质量安全创优计划、新盘样板道具打造等计划,并根据集团总体阶段性形势要求实施季度可售供应计划动态管理,每月跟踪、评估、通报、考核。
(2)、重点推进:
负责组织对新开首批开盘项目和重点工程的工程与成本实施规划支持与指导、
监控与评估等工作,包括关键节点计划、销售样板道具打造、主要施工组织、重大专项施工方案论证、合约规划、目标成本、配置交付标准等,强化策划先行和价值管理。
(3)、监督管控:
负责按照计划和标准对在建工程的进度、质量、安全文明及现场成本控制、工
程保修等推进情况进行检查和量化目标管理;定期提供总体进展情况评价和通报,及时采取有效
措施进行督促和推进,保障集团工程建设稳定受控。
(4)、制度建设:
负责制订和完善集团工程管理相关制度和流程,提高管理效能,防范工程风险;
编制有关工程技术质量标准和节点做法,不断完善集团工程绩效考核评价体系,组织项目评优和
定期考核。
(5)、资源整合:
负责组织对工程总包、监理及各类主项专业分包资源的整合和评估工作,建立
和维护工程技术专家资源库,协助对工程承包商和集团控购单位工程相关产品的考察评价,配合
合约条线不断完善合格承包商评估体系。
(6)、技术推广与应用:
负责相关职能与政府、行业的对接,积极推广与应用符合集团需要的“四
新”技术,积极开展项目后评估和案例交流,提供与集团决策相关的建设发展趋势和政策咨询支
持。
(7)、条线建设:
负责对条线重要和新施工技术及关键岗位进行相关的培训考核,积极开展交流互动等团队建设工作,提高集团工程条线人员管理能级。
(8)、信息化建设:
负责集团工程建设信息化平台建设和维护,通过各类信息化远程手段,实现
基础信息数据支撑和共享,提高工作效率、降低管理成本,并为集团决策提供支持。
2)、集团工程合约部工程管理岗位配置
(1)、工程部门负责人:
全面负责对集团年度经营目标或战略发展要求下的开发建设工程组织、
工期进度、质量安全、文明环境、信息管理、项目协调等管理工作,以及部门内、外工作的协调和管理工作,有效满足销售供应,快速实现周转,确保工程品质,提升保修服务,扩大资源整合优势,实现规模效益和质量和谐发展。
(2)、计划信息经理:
协助根据集团年度经营指标,组织制定集团年度工程建设进度节点计划、
季度可售供应计划、质量安全创优计划等;并定期对各计划执行情况进行检查,并编制月度完成
情况等报告;负责维护和完善集团工程信息化建设,组织对事业部工程绩效考核及核心岗位管理
等工作。
(3)、工程经理(含土建、安装、装饰、景观工程、幕墙等专业工程管理职能):
协助负责对集团年度经营目标或战略发展要求下的开发建设工程组织、工期进度、质量安全、
文明环境、信息管理、项目协调等管理工作,从土建、安装、装饰、景观工程、幕墙等专业方面对技术方案和工艺等方面协助设计还原,有效控制成本,提高工程质量;组织重点工程的施工组
织设计、专项方案等审批,制定工程技术质量标准和工艺做法,引进应用“四新”技术等工作;定期对工程进行检查、考核、通报;参与大额合同审批、制度完善、工程资源整合、优秀项目评选等工作。
(4)、质量安全经理:
协助根据集团年度经营指标,组织制定集团年度工程建设进度节点计划以及质量安全创优计戈组织签订与下属单位质量安全责任书的签订和季度考核;定期对质量安全过程情况进行检查,
并编制月度整体情况推进阶段性报告;负责对相关技术质量实施业务指导和支持,参与施工图会
审、前期设计方案会审、重大问题处理,提供工程技术优化建议;组织对典型竣工交付项目进行质量后评估,定期出台产品品质报告。
相关支持性文件及记录:
文件:
沪绿发(20RR28号《关于成立集团工程合约部及领导人员任职的通知》沪绿地工字(20RR1号《关于下发集团工程合约部管理职能的通知》沪绿地工字(20RR15号《关于进一步调整和明确集团工程合约部组织架构及岗位分工的通知》
记录:
《集团工程合约部组织架构图》、《部门岗位职责表》
2、事业部和城市(项目)公司工程管理架构和职能岗位配置
事业部层面成立工程管理部,其主要职能:
全面负责对集团下达至事业部的年度经营目标或战
略发展要求下的开发建设工程计划、工程组织、工期进度、技术质量、安全文明、项目协调及工
程条线建设、信息化等管控和支持等工作,有效满足销售供应,快速实现周转,确保工程品质和
安全,提升保修服务,扩大资源整合优势,实现规模效益和质量良好发展。
事业部工程管理组织架构
分管工程领导
(工程总监)
总工程师或主任工程师
(技术质量)
计划信息
-其工程亥心岗
安全工程师
位配置与职责要求如下:
V
1)、工程总监负责制:
集团工程实行工程总监负责制,事业部工程总监由所在事业部推荐,经集
团工程合约部与集团人力资源部共同负责面试及审批,工程总监可由分管工程领导兼任,全面负
责事业部工程建设业务管理,履行事业部对下属区域或城市及开发建设项目工程进度、质量、安
全、技术、成本、信息管理等进行计划、指导、控制、监督、协调、服务等管理职能。
工程管理
部经理在工程总监领导下,具体负责工程建设相关专业管理和协调管理。
2)、技术质量工程师负责制(总工或主任工程师):
集团工程实行技术质量工程师负责制,事业
部根据规模及工程难度设置总工或主任工程师,负责事业部的工程技术质量管理。
工程技术质量
负责人应根据集团行业地位和发展要求,制定事业部质量管控计划及创优目标;定期对质量过程
情况进行检查,并编制月度整体质量情况报告;组织施工图会审、前期设计方案会审、重大问题
处理、提供工程技术优化建议等;负责对典型竣工交付项目进行质量后评估,定期出台产品品质
报告等;项目现场质量统一由项目专业工程师负责。
3)、城市公司或项目(总)经理项目负责制:
集团项目工程建设按照“谁实施谁负责”的原则
统一实施城市或项目公司(总)经理直接负责制,城市公司总经理或分管工程副总等班子成员对工程项目建设负直接领导责任,原则上城市公司分管工程领导应经过集团高级项目经理资格认证或面谈考察,并按照项目分布或规模等设置工程部,负责区域或城市公司的工程管理。
多项目的
可设立驻场项目经理,并需经集团项目经理资格认证,具体负责项目现场管理与推进。
项目(总)
经理由事业部书面聘任,必须具有较强的专业和综合协调管理能力及丰富项目管理经验,且持有
相关的岗位资格证书,业务管理上须接受事业部工程总监领导下的工程部经理、总工或主任工程
专业工程师
(土建)
专业工程师
(安装)
专业工程师
(其他)
师等相关职能监督和专业条线支持。
事业部可根据自身管理模式制订相关的项目管理责任书及工
程项目管理考核实施细则,对项目(总)经理及项目经理部进行业绩考核。
项目公司(部)人员实行一职多岗,其中技术负责人、材料工程师、合约工程师、其他专业工程师等一般可由事业部或区域公司职能部门技术、合约等相关人员兼职,形成项目部与职能部门的矩阵管理,兼职人员
由项目经理和职能经理双重领导和考核,每个项目必须按照规模和难度配置工程管理专业人员数
量,标段或组团可分派一名土建主管工程师,具体负责标段或组团的工程进度、质量、安全文明等管理与协调工作。
城市公司或区域工程管理组织架构
现场顷目疑連1垠场顶目经運2现塌I页目轻哩自现场项目经理n
4)、其他专业岗位配置要求:
计划信息工程师、安全工程师、专业工程师按照工程管理职能配置相应人员和落实岗位职责。
相关支持性文件及记录:
文件:
沪绿发(20RR225号《关于进一步明确事业部工程管理组织架构职能的通知》
记录:
《事业部工程管理组织架构图》、《事业部工程管理部岗位职责表》、《城市公司工程管理组
织架构图》、《城市公司工程管理部岗位职责表》、《项目部岗位职责表》及人事任免等相关文件
二、事业部核心工程管理人员任免与考核
1、工程总监管理任免与考核
集团工程实行工程总监负责制,事业部工程总监由所在事业部推荐,经集团工程合约部与集
团人力资源部共同负责面试及审批,工程总监应在分管领导负责下,全面负责事业部工程建设业
务管理,履行事业部对下属区域或城市及开发建设项目工程进度、质量、安全、技术、成本、信息管理等进行计划、指导、控制、监督、协调、服务等管理职能。
1)、工程总监基本任职资格:
本科(含)以上学历,工程相关领域内工作时间不少于12年,具有独立操作大型项目的工
程管理经验。
退休返聘人员不得担任工程总监。
能力要求:
具有专业理论基础、熟练的业务专业知识和实践经验、多技术领域的知识积累和丰富
工程管理工作经验;具有创新性的工作思路和方法;是事业部(公司)重大项目的领军者,全面负责事业部(公司)工程管理工作,能够合理分配资源,有效管理、监控项目进展情况,处理过
程突发事件,推进事业部下属各项目如期完成并达成既定目标,能够对项目各关键部分重大疑难
问题进行正确指导。
2)、具体岗位职责:
(1)、根据事业部年度经营目标,负责组织和审定事业部年度工程进度节点计划和质量安全等创
优目标;
(2)、负责建立和健全事业部工程进度、技术质量、安全文明、工程成本等管理体系,制订和不断完善各项管理制度流程、技术工艺、专项标准,并定期进行检查和推进,涉及重大问题的应跟进处理;
(3)、负责制定和完善事业部工程建设绩效考核评价体系,积极组织开展工程条线团队建设,从文化和能力等方面指导、培训、激励、考核条线员工;
(4)、负责组织对工程招投标、施工组织设计、重大专项施工方案、施工图会审等核心环节控制,
指导与支持工程推进;完成合同审批、工程咨询并配合部门间的设计优化、成本控制等业务推进
和支持;
(5)、负责建立和维护工程技术专家资源,协调处理相关工程技术的重大问题,积极引进和推动
“四新”技术的运用;
(6)、负责事业部工程建设相关职能与政府、行业及集团总部的汇报和联系,并根据政策和行业
发展要求积极组织跟进和推广落实;
(7)、负责建立和推进事业部工程管理信息化建设,积极组织开展项目后评估和案例库建设;
(8)、负责建立和完善事业部工程建设合作资源采购和整合体系,并定期进行沟通和评价;
(9)、负责协调事业部工程内外工作关系,加强相关条线配合,及时提供各类集团工程建设业务报表和工程总结等工作。
3)、工程总监序列职务职级及薪酬的确定
(1)、事业部工程总监序列(含总监或主持工作副总监、的薪酬职级由集团工程合约部和所在事业部(公司、共同确定,报集团人力资源部备案,并根据集团每年度确定的薪酬职级范围,结合绩效考核成绩和个人综合能力等,进行年度调整。
(2)、事业部工程总监序列人员的薪酬职级确定,将依据“综合评分法”综合取定。
集团工程合
约部具有建议或否决权。
新增事业部或事业部新增以上岗位的,集团工程合约部将与事业部共同
确定。
总监序列以下的各级序列人员可以参照总监薪酬管理办法执行。
(3)、工程总监薪酬管理
事业部工程总监序列人员薪酬职级的确定,采取“综合评分法”,综合考虑所在事业部的城
市能级、工程建设规模、项目管理难度、从业经验资历等因素,进行综合评分。
事业部工程总监序列薪酬职级分值计算公式如下:
综合得分=基础分R20%管理难度分R20%业绩分R60燈集团工程合约部综合评价分(集团工程合约部综合评价分占土10分)
基础分=从业经验分+职称分+学历分+执业资格分
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管理难度分=分布区域分+管理规模分+产品业态分+专业难度分
业绩分=事业部年度考核R50%事业部总经理打分R50%
(由事业部按照年度工程推进情况和专业能力、团队提升、条线协作等情况进行年度考核,权重50%事业部总经理打分权重50%)
a、基础分
a)从业经验类
从业经验(R:
年)
12WRW15
15vRW18
>18
分值
80
90
100
b)职称类
职称
中级以下
中级
高级
分值
80
90
100
c)学历类
学历
大学以下
大学
硕士
硕士以上
分值
70
80
90
100
d)执业资格类(可视工作经验及能力综合考虑)
执业资格
单项注册结构、监理、造价等工程类资格
一级建造师
一级建造师及拥有一个结构、监理、造价等单项
分值
80
90
100
b、管理难度分
a)分布区域类
区域
同城管理
2个(含)省级以下城市
3个(含)省级以下城市
跨省市、境外或4个(含)以上省级以下城市
分值
70
80
90
100
b)管理规模类(指年度内同时管理施工面积的高峰值)
规模s(万
s<50
50100150200250s>300
平方米)
150
200
250
300
分值
40
50
60
70
80
90
100
c)产品业态类
按照住宅、酒店、办公、集中商业(5万以上)、其他5万以上场馆或公建等五类划分。
(整
个事业部项目考虑)
业态
单一业态
两类业态
三类业态
30万平米以上城市综合体(冋时包含办公、酒店、集中商业等业态)
分值
60
80
90
100
d)专业难度类
按照山地建筑、高支模、地下2层以上深基坑、建筑高度、大跨度、绿色认证、装修等级等
分类。
(整个事业部项目考虑)
施工难度
山地建筑
地下2层、高支模、25米以上跨度等结构
精装
(1000元/平米<装修标准w3000兀/平米)、绿色二星
豪宅(装修标准〉3000元/平米)、绿色
三星
150米<
超高层
w250米
250米<超高层w500米
超高层〉
500米
附加分
50
50
60
70
80
90
120