如何做好施工企业的项目经理.doc

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如何做好项目经理

如何做好施工企业的项目经理

项目经理应该全面管理，但是包办一切却不可取，不利于调动部下和员工的积极性与创造性，不能尽人才之用。

创造性只有在不断的实践中才能体现出来，而越权指挥的领导恰好就截断了通向创造性的通道，使员工和部下的行为完全听从于个人的命令和指挥。

长此下来，会使他们认为想也是白想，经理一切都安排好了，即使有再好的创意也难见天日。

个人的创造性不能在过程中得以体现，人也就无什么积极可言，慢慢地人就变成机器一样，出了问题，出了毛病，便停止工作，只有等经理赶来修好，才能继续运转，没有一点的能动性。

对于那些有才华，有能力的部下或员工，他们会比普通人更加迫切地希望体现自己的价值，而工作中却处处都得不到体现，在这种情况下，难免会有一种压抑感，时间长了，要么就在此磨洋工，要么有些能耐的就干脆辞职走人。

给员工们以相当程度的自主性，并不意味着领导对管理人员的纰漏、员工的错误等等就应该不管不问，听之任之。

问题是要采取对路的管理方法，管教合适的对象，如果在十分紧急的情况下，把越权指挥当做临时的应急措施也未尝不可，但事后一定要马上向分工管理那件事的部下通报情况，以免造成管理上紊乱。

在管理中，项目经理要和部下、员工打成一片，但在涉及到具体的权利和职责，或处理项目内部中的种种问题时，作为经理就必须注意管理的层次，切忌越权指挥，对一个现代的管理构思，领导更不宜全方位插手大大小小的事务。

项目成功的12个关键原则

1、项目经理必须关注项目成功的三个标准

简单地说，一是准时；二是预算控制在既定的范围内；三是质量得到经理和用户们的赞许。

项目经理必须保证项目小组的每一位成员都能对照上面三个标准来进行工作。

2、任何事都应当先规划再执行

就项目管理而言，很多专家和实践人员都同意这样一个观点：

需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划。

只有详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。

当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。

规划、规划、再规划就是项目经理的一种生活方式。

3、项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感

由于项目在时间、资源和经费上都是有限的，项目最终必须完成。

但项目小组成员大多有自己的爱好，项目经理应让项目小组成员始终关注项目的目标和截止期限。

例如，可以定期检查，可以召开例会，可以制作一些提醒的标志置于项目的场所。

4、成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命周期

标准的信息系统开发模型可以保证专业标准和成功的经验能够融入项目计划。

这类模型不仅可以保证质量，还可以使重复劳动降到最低程度。

因此，当遇到时间和预算压力需要削减项目时，项目经理应确定一种最佳的项目生命周期。

5、所有项目目标和项目活动必须生动形象地得以交流和沟通

项目经理和项目小组在项目开始时就应当形象化地描述项目的最终目标，以确保与项目有关的每一个人都能记住。

项目成本的各个细节都应当清楚、明确、毫不含糊，并确保每个人对此都达成了一致的意见。

6、采用渐进的方式逐步实现目标

如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱。

俗话说，一口吃不成个胖子。

项目目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保整个项目能得以控制。

7、项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施

在实现项目目标的过程中获得明确的许可是非常重要的。

应将投资方的签字批准视为项目的一个出发点。

道理很简单：

任何有权拒绝或有权修改项目目标的人都应当在项目启动时审查和批准这些项目目标。

8、要想获得项目成功必须对项目目标进行透彻的分析

研究表明，如果按照众所周知记录在案的业务需求来设计项目的目标，则该项目多半会成功。

所以，项目经理应当坚持这样一个原则，即在组织机构启动项目之前，就应当为该项目在业务需求中找到充分的依据。

9、项目经理应当责权对等

项目经理应当对项目的结果负责，这一点并不过分。

但与此相对应，项目经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。

在某些时候，权利显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关的中小企业的配合，做相应的对项目成功有价值的决策等等。

10、项目投资方和用户应当主动介入，不能被动地坐享其成

多数项目投资方和用户都能正确地要求和行使批准（全部或部分）项目目标的权力。

但伴随这个权力的是相应的责任——主动地介入项目的各个阶段。

例如，在项目早期要帮助确定项目目标；在项目进行中，要对完成的阶段性目标进行评估，以确保项目能顺利进行。

项目投资方应帮助项目经理去访问有关的中小企业和目标顾客的成员，并帮助项目经理获得必要的文件资料。

11、项目的实施应当采用市场运作机制

在多数情况下，项目经理应将自己看成是卖主，以督促自己完成投资方和用户交付的任务。

项目计划一旦批准项目经理应当定期提醒项目小组成员该项目必须满足的业务需求是什么，以及该怎样工作才能满足这些业务需求。

12、项目经理应当获得项目小组成员的最佳人选

最佳人选是指受过相应的技能培训，有经验，素质高。

对于项目来说，获得最佳人选往往能弥补时间、经费或其它方面的不足。

项目经理应当为这些最佳的项目成员创造良好的工作环境，如帮助他们免受外部干扰，帮助他们获得必要的工具和条件以发挥他们的才能。

项目经理三个阶段的主要任务

一、开工前项目经理主要精力应集中于：

1、应首先组建项目班子，最主要的是技术负责人和施工总负责需要配置经验丰富者，这两人得力，项目经理就轻松了，嘿嘿。

2、确定项目目标，项目实施方案（即施工组织设计）、确定项目节点计划（非常重要）。

项目的管理其实就是以计划为准绳，不断的采取措施，使施工按计划进行。

3、向公司要权，指人事权和财权。

有些公司的项目经理往往只有生产指挥权，这样在项目实施过程中，项目经理的管理权威很难树立。

4、选择好的施工班组（尤为重要），经验告诉我们，好的施工班组是干好项目的根本，也可减少管理精力和成本。

以上4点做好后，好了，可以进场施工了，绝对井井有条。

二、施工时项目经理主要精力应集中于：

1、团结项目部管理人员，将项目部各管理人员拧成一股绳，紧紧的围绕在项目经理身边。

避免内耗的产生。

2、搞好与业主、监理、政府主管部门的关系，达到和他们称兄道弟的程度。

3、做好资金管理。

施工时，生产、技术、安全、质量、物资供应都有管理人员各负其责，只有资金的管理需要项目经理的本人好好计划使用。

做好了以上3点，好了，项目经理可以每天抽着烟，翘着腿轻松轻松了。

三、项目结束时项目经理主要精力应集中于：

1、结算。

干的好，也一定要算的好。

2、项目部人员的解散。

往往团结的项目部在项目结束时，管理人员都希望继续一起干项目，但作为项目经理来说，要充分考虑管理人员，有些已经可以独当一面了，有的甚至可以做项目经理了，那么应向公司推荐。

如此不断的帮助下属的能力发挥到极致。

项目经理该管什么，怎样管理？

项目经理作为一个项目的最高指挥，其重要性是不言而喻的，在此我谈谈是什么样的项目经理，也就是项目经理的分类，只有将项目经理准确定位、划分清楚后，才会知道：

项目经理该管什么，怎样管理？

也许有人会问：

项目经理还分类？

？

？

怎么分不还是项目经理吗？

诚然，不管是什么样的项目经理，他的法定职责是他应尽的义务，在此我不谈什么三控制（成本、质量、工期），也不谈什么安全管理，为什么不谈呢？

主要因为这些是项目经理必须要面对的，不管是什么样的项目经理他都必须面对和管理的，违反了受到经济处罚也好、法律审判也罢，这些是他应尽的职责。

一、项目经理分类：

通常项目经理分为两类：

1、自己就是承包人的项目经理

2、建筑公司委派的建造师担任的项目经理（有参与管理和挂证的2种）

二、项目经理管什么？

也许大家到了现在终于明白了：

我为什么要对项目经理分类了，为什么呢？

很显然：

本人只准备浅谈一下：

自己就是承包人的项目经理，他该管什么？

至于第二种，我想：

太多的话都不必要说，因为人家都明白，也都懂，不是吗？

我倒不是说：

自己就是承包人的项目经理，他们不懂，毕竟现实中这样的项目经理有很多专业知识少些，管理理论欠缺一些。

他们不懂，所以什么都管，毕竟都是他自己的资产啊！

那他们应该怎么管理呢？

（一）、选择优秀的项目管理人才，组建项目部，这一点，那是相当的重要，可遗憾的是：

他们中的绝大数人是一次次劳累，一次次不悔改啊！

为什么呢？

优秀的管理人员工资要的高啊，再者人家不缺项目管理啊，在哪都是打工做管理，何必在你这里呢？

？

？

古有刘备三顾茅庐，试问：

你比刘备如何？

因而我认为：

这是项目经理的首要考虑。

（二）、好的管理人才招来了，你怎么用呢？

千军易得，一将难求，这些道理谁都懂，问题是，你准备怎么管理？

正所谓：

疑人不用，用人不疑。

说都会说，真正做到的能有几人？

没有大旗扛着，让人家怎么管理？

谁听他的，管理的重要环节是：

实施。

你不确定一个你的代言人，那还不是事事都找你啊？

所以：

第二步，你必须确定：

将。

也就是谁是将？

（三）、将有主次之分，这个道理也是说都会说，实际起来也是好多人一头雾水，作为项目经理，说白了就是安排：

左膀右臂，通常也就是我们说的技术负责人和项目副经理的配置，这两个管理岗位设置的好与不好，直接牵涉到项目组织结构的成败。

。

。

我认为他们两人没有主次，也就是说：

一个做技术策划，一个做具体落实，互相协作，共同对项目经理负责。

。

。

（四）、实行问责制度和激励制度，只有这样才会有奖有罚，全员地调动员工的积极性及参与度，这个道理也都懂，问题是：

有几个落实了的啊，至少我没见到过。

。

。

怎样当好项目经理

成功地带好工程项目是每个项目经理最大的愿望。

成功的项目，不管是从管理方面还是从效益方面说来都各不相同，但失败的项目则是相同的。

那就是项目的管理出现了漏洞,这势必注定造成项目亏损，工程效益更无从谈起。

每一个人都向往成功，是什么导致了失败，这是摆在每个工程项目管理者面前的问题，经常研究和思考这个问题会对每个项目管理者有极大的帮助，有利于提高项目经理的经营管理水平。

按照工作侧重面不同，笔者以为项目经理可大致分为以下几个类型：

一是技术型，二是管理型，三是交往型，四是综合型。

第一种类型其技术方面非常突出,有很强的业务能力，技术全面，以技术服众，以技术带动管理。

第二种类型其组织管理能力强，思考问题周到缜密，注重细节，说话办事小心谨慎，具有一定的逻辑思维性，并且有一套独到的高效的管理办法。

第三种类型其思维敏捷，反应快，应变能力强，善于表达自己的观点，很容易被别人接受，并且可取得极大的支持和信任。

第四种类型就是我们平时讲的多面手，此类型比较少见，没有广博的业务知识，经多事广和丰富的管理经验是很难成为综合型的管理人才。

以上几种类型的项目经理都可以成功的带好项目，同时也都有失败的可能性。

那么作为项目经理要具备哪些基本的素质和条件，换言之，怎样才能当好项目经理呢？

在此，笔者谈几点体会。

一、做好工作计划，具有项目的前瞻性。

每接手一个工程项目，要根据项目的自身特点，仔细合理的分析其复杂性和难易程度，特别需要严格按《工程技术设计书》去做，并且及时同工程监理沟通。

对甲方提出的一些具体要求，要一分为二的做客观的归纳和分析，结合本地实际情况并参照其它地区要求，明确指出哪些意见是合理的，哪些建议是不能采纳的，是我们不能接受的，尽量避免回答时概念模模糊糊，做事模棱两可，以至将来造成责任不够明确，与甲方扯皮或拖延收尾时间等。

通盘考虑这些问题后，先按整个工作过程做出整体计划，再根据工作的各个阶段做出更加详细的阶段性计划。

影响计划顺利实施的因素很多，包括投入的人力物力、生产工具、仪器设备等等，所以作出的计划要具有地方特点，实用性强并易于操作。

在整个工程的过程中难免会出现一些新问题，有些问题是前期计划不周全带来的，有哪些问题是难以避免和预