人才战争时代的绩效管理于绩效考核.ppt

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人才战争时代的绩效管理与绩效考核中国人民大学刘松博高高绩效和低效和低绩效公司的人力效公司的人力资源源实践比践比较（5.1）排名最后的排名最后的10%的企业（的企业（42家）家）排名最前的排名最前的10%的企业（的企业（43家）家）人力资源管理实践人力资源管理实践为每一职位获得的合格求职者人数（招募）8.2436.55基于有效的甄选测试雇用的人员所占百分比4.2629.67由内部人填补的职位空缺所占百分比34.9061.46在一份正式人力资源计划中包括招募、开发以及继任计划主题的百分比4.7946.72对新进员工（就职一年以内）培训的小时数35.02116.87对老员工培训的小时数13.4072.00接受定期绩效评估的员工所占百分比41.3195.17加薪或奖励与绩效挂钩的员工所占百分比23.3687.27高高绩效和低效和低绩效公司的人力效公司的人力资源源实践比践比较（5.2）排名最后的排名最后的10%的企业的企业（42家）家）排名最前的排名最前的10%的企业的企业（43家）家）高绩效员工与低绩效员工在奖励薪酬上的差别倍数3.626.21从多种来源（360）获得绩效反馈的员工所占百分比3.9051.67总薪酬的百分位目标定位（市场比率为50）43.0358.67参加奖励薪酬计划的员工所占百分比27.8383.56员工流失率34.0920.87在自我管理团队、跨职能团队、项目团队中从事日常工作的员工所占百分比10.6442.28在外包活动中（如招募、福利和薪资单管理）支出的人力资源预算所占百分比13.4626.24每位人力资源专业人员所服务的员工人数253.88139.51被固定合同覆盖的员工所占百分比30.008.98高高绩效和低效和低绩效公司的人力效公司的人力资源源实践比践比较（5.3）排名最后的排名最后的10%的企业的企业（42家）家）排名最前的排名最前的10%的企业的企业（43家）家）人力资源管理结果人力资源管理结果整个公司能够对战略进行清晰表述和完整理解的程度3.404.21一般员工能够理解本人的工作对公司成功所做贡献的程度2.804.00高层管理者视员工为价值创造源泉而非成本最小化对象的程度3.314.21管理团队有远见的程度3.024.33公司努力提供工作安全感的程度（即使财务业绩下降）2.714.11公司决策风格属于参与型的程度3.023.81公司人力资源专业人员被视为行政专家的程度3.764.56公司人力资源专业人员被视为员工支持者的程度3.694.40公司人力资源专业人员被视为变革推动者的程度3.314.12公司人力资源专业人员被视为经营伙伴的程度3.194.30到底什么是绩效？

组织的绩效：

可以由企业控制的，由全体员工共同创造的，能够持续提高企业价值的全部物质和非物质的成果。

个体的绩效：

组织绩效中属于个体的部分。

与组织利益不相一致的“绩效”不属于个体的绩效。

什么决定了员工的积极性与忠诚？

1.我知道公司对我的工作要求。

2.我有做好我的工作所需要的资料与设备。

3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。

4.在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。

5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。

6.工作单位有人鼓励我的发展。

7.在工作中，我觉得我的意见受到尊重。

8.公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。

9.我的同事们致力于高质量的工作。

10.我在工作单位有一个最要好的朋友。

11.在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。

12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。

组织的绩效2002年国家财政部、经贸委、中企工委、劳动保障部、国家计委联合发文规定的企业绩效评价指标及权重企业业绩从何处来？

技术组织结构目标体系业务流程企业文化企业企业业绩业绩（销（销售收售收入、入、市场市场份额、份额、投资投资收益）收益）员工业绩员工绩效总和员工素质员工行为岗位激励领导风格与能力员工工作态度资源乘数财务机制选聘培训环境与机会个体的绩效个体的绩效是其劳动价值的体现，是企业和个体通过努力可以控制的。

从个体的角度看：

绩效=结果+行为结果目标结果目标（What）What）行为目标行为目标（How）How）绩效绩效（）xx-客户服务-超前创新-积极主动-灵活机动-团队合作行为目标支撑行为目标支撑结果目标结果目标-增加市场占有率增加市场占有率有效激励有效激励为什么重视绩效？

组织的绩效决定了组织的生存与发展。

个人的绩效决定了组织的绩效，也决定了个人的生存与发展管理的出发点和落脚点管理的出发点和落脚点绩效不能只对绩效进行“考核”请简单回答下列问题：

请简单回答下列问题：

1、您在企业中的身份是：

2、您是否面对过员工的表现不让您满意的情况？

请描述一下印象最深的经历：

3、您认为是什么导致了员工的表现不佳？

4、您认为该如何调整？

还需要对绩效进行“管理”什么是“管理”？

绩效管理是一种“预防性管理”DorightthingsDothingsrightI+重要性MIMIIMIIIMIVU+紧急性I+U+I+UIU+IU绩效管理的功能绩效管理绩效管理监控功能个人绩效监控组织绩效监控战略落地人员规划功能人力资源规划注重实绩的人才甄选优胜劣汰的内部流动激励功能以业绩为依据的薪酬分配反馈认可；文化建设针对性指导改进与培训对谁最有好处？

绩效考核绩效管理不能将绩效考核等同于绩效管理；不能将绩效考核等同于绩效管理；绩效考核只是绩效管理的一部分；绩效考核只是绩效管理的一部分；只做考核而忽略其他环节只做考核而忽略其他环节失败！

失败！

绩效管理（面）绩效考核（点）一个完整的管理过程局部环节和手段伴随管理的全过程出现在特定的时期沟通与辅导，共同参与事后的评价牵引性；主动性威慑性；被动性侧重于绩效的提高侧重于提供信息什么是绩效管理？

绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机结合起来所构成的一个完整的管理体系。

绩效管理是战略实施的重要组成部分，是经营管理的工具和方法。

绩效管理不是人力资源系统，不能只靠人力资源部门来做。

绩效应该均衡衡量：

量化指标和质化指标同样重要。

绩效管理不是什么？

不是简单的任务管理不是迫使员工拼命工作的大棒不是权力的炫耀不是一年一次的填表工作不是只用于与薪酬挂钩不是只在绩效低下时使用个体行为个体行为知觉态度动机激励理论与实践个体心理气质、人格、素质个体行为动机动机的来源动机的来源什么是动机什么是动机推动人从事某项活动并指引活动去满足需要的意图、愿望、信念等等。

动机是行为的直接原因。

动机来自于对满足需要的欲望，而满足需要源于需求的不满足所造成的不平衡。

自然的需要：

物质社会的需要：

精神激励理论与实践激励是激发人的内在动机，调动人的内在潜力，使人的行为朝向组织目标做持久的努力。

可见激励是对人的行为的方向、强度与持续性的直接影响。

因此，激励理论必须回答三个问题：

1、人的行为是如何被激发的？

2、是什么因素把激活的行为引向特定的目标？

3、如何使这些行为保持与延续下去？

包括内容型激励理论与过程型激励理论内容型激励理论内容型激励理内容型激励理论主要研究激主要研究激发人人们行行为动机的各机的各种因素。

由于需要是人种因素。

由于需要是人类行行为的原的原动力，因此力，因此这一理一理论实际上是上是围绕人人们的各种需要来展开研究的各种需要来展开研究的。

它主要包括：

的。

它主要包括：

双因素理论双因素理论需要层次理论需要层次理论ERG理论理论成就需要理论成就需要理论激励因素激励因素保健因素保健因素自我实现自我实现尊尊重重归归属属安安全全生生理理成长需要成长需要关系需要关系需要生存需要生存需要成就需要成就需要权力需要权力需要亲和需要亲和需要马斯洛的需要层次理论人本主义心理学家马斯洛（Maslow）1943年提出。

主要观点人类有五种基本需要：

生理、安全、归属、尊重、自我实现。

五种需要由低级到高级以层次形式出现。

只有低层需要满足后，高层需要才能对人起激励作用。

低层需要一旦满足就不再成为激励的动力。

满足高层需要的途径比满足低层需要的途径多。

但高层需要更不易满足。

人的行为受多种需要支配，在同一时期可能同时存在几种需要同时存在，但每一时期总有一种需要占支配地位。

低层需要是先天的，高层需要是后天习得的。

需要需要层次与管理措施次与管理措施需要层次需要层次追求的目标追求的目标管理措施管理措施生理需要生理需要衣、食、住、行的舒适、安逸衣、食、住、行的舒适、安逸薪水、福利、良好的工作环境薪水、福利、良好的工作环境安全需要安全需要自身的安全、工作的保障、避自身的安全、工作的保障、避免疾病和丧失财产的威胁等免疾病和丧失财产的威胁等安全设备、劳动保护、医疗保险、安全设备、劳动保护、医疗保险、退休福利退休福利归属需要归属需要友谊、爱情、亲情、归属某个友谊、爱情、亲情、归属某个群体群体正式和非正式群体、社交活动、正式和非正式群体、社交活动、联谊会、娱乐活动联谊会、娱乐活动尊重需要尊重需要独立、自主、自由、自信；地独立、自主、自由、自信；地位、名誉、推崇位、名誉、推崇工作头衔和职位，社会荣誉、各工作头衔和职位，社会荣誉、各种奖励种奖励自我实现自我实现完成和自己能力相称的工作，完成和自己能力相称的工作，发挥潜能发挥潜能挑战性的工作、发展机会、上升挑战性的工作、发展机会、上升的空间的空间过程型激励理论过程型激励理程型激励理论着重研究人的行着重研究人的行为的的选择性和指向性和指向性。

它要性。

它要说明人的行明人的行为是怎是怎样朝一定方向朝一定方向发展的？

展的？

如何使如何使这种行种行为保持下去？

以及如何保持下去？

以及如何结束某一行束某一行为？

过程型激励理程型激励理论主要包括：

主要包括：

目目标设置理置理论和公平理和公平理论。

目目标设置理置理论美国心理学家洛克（E.A.Locke）1967年提出。

理论观点：

人的任何行为都是受某种目标的驱使。

目标是人们预先规定的、合乎自己需要的诱因，是有形的可以测量的成功标准。

达到目标是完成工作的直接动机。

通过给员工合适地设定目标，可以有效地激励员工。

目标的实现把难度很高、庞大复杂的目标划分为若干阶段性目标，通过“小步子”的逐一完成，最后达到总目标。

目标设置理论具体指标设立的SMART原则清楚的（specific）可衡量的（measurable）达得到的（attainable）合理的（reasonable）时限的（time-bounded）另外：

顾客导向的（consumer-based）和挑战的（stretch）SAMATR宁做快速但不完美的决定，也不要慢而完美！

公平理公平理论公平理论主要研究报酬分配的公平性对员工积极性的影响。

由美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）1965年提出。

基本含义公平理论指出，员工不仅关心自己报酬的绝对值，也关心自己报酬的相对值。

每个人都会自觉或不自觉地把自己付出的劳动和所得的报酬同他人付出的劳动和得到的报酬进行社会比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬同自己过去付出的劳动和所得的报酬进行历史的比较。

当发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或自己现在收支比例与过去收支比例相等时，便会产生公平感，增强其工作动机；否则，便会感到不公平，影响工作积极性。

公平公式:

OaObOaObOaObIaIbIaIbIaIbO（output）结果，收益；I（input）投入，贡献a：

当事者b：

参照者公平理论三种比较结果A=B，报酬相当，感到公平。

AB，报酬多于投入或他人，取酬过高，产生负疚感。

AB，报酬少于投入或他人，感到吃亏、委屈、气愤。

不公平感的消除改变投入。

要求改变报酬。

改变对自身的看法。

改变对别人的看法。

改变参照人。

改变环境，离开组织。

公平是工作满意度的重要保证:

公平的公平的类型类型交往公平交往公平结果公平结果公平程序公平程序公平建立组织中的公平感确立组织的价值观念，统一对公平的认识建立价值评价体系，制定衡量贡献的尺度和标准考核体系对不公平状态进行及时调整思考：

工思考：

工资怎怎样发放，保密放，保密还是透明？

是透明？

你喜欢绩效考核（绩效管理）吗？

为什么喜欢？

为什么不喜欢？

谈不上喜欢不喜欢。

绩效管