管理类行为标准共13页.docx
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管理类行为标准共13页
管理类行为标准
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2、2版）
一、角色定义
（一）管理类通用角色定义职类角色定义管理类
（一）网络联系
1、首脑与象征者：
以组织名义参与会议、庆典、仪式等对外各项活动。
2、领导者：
根据组织功能与使命，代表组织签署各项规章、制度、对外文本等。
3、组织代言人：
以组织名义对外发布各项信息。
（二）沟通
4、信息汇总与传播者：
汇总组织内各项信息，并根据需要传递信息。
5、联络者：
维系组织成员关系，掌握组织成员动向。
（三）决策
6、变革推动者：
根据组织内外部环境变化调整企业战略，确定变革方向；协调各种关系，推动组织变革。
7、资源配置者：
根据企业战略与目标合理配置人、财、物、信息等各项资源。
8、组织运行保障者：
建立组织内部运行规则与秩序，构建各项管理体系，保障组织运行效果与效率。
9、原则确定者：
及时确定各项事宜的处理原则，并不断促使例外处理原则转化为一般管理原则，提高组织自行运行能力。
（四）领导10、计划制定者：
根据目标与使命主持制定组织规划与计划。
1
1、实施组织者：
协调组织各种资源，保证计划的完成。
1
2、监督纠偏者：
监督检查计划执行情况，及时纠偏。
1
3、检讨总结者：
计划完成后组织检讨，总结经验与教训。
（五）人力资源1
4、人事调配者：
调配组织人力资源，使其发挥最大效用。
1
5、培训引导者：
组织有针对性的人员培训，不断增强组织成员能力。
1
6、冲突解决者：
及时调节组织成员矛盾，化解冲突。
1
7、奖惩裁判者：
根据每个组织成员表现决定对其的奖惩。
1
8、价值评价者：
对每个组织成员的绩效与能力做出评价。
（二）职种角色定义职种角色定义经营l企业经营利润的责任者：
l企业可持续发展的规划者：
管理l管理标准的制定者：
l标准实施的监督者：
执行l执行计划的制定者：
l计划执行的责任者：
一、必备知识等级必备知识执行l企业文化。
l目标管理的知识。
l团队管理和建设知识。
l领导艺术基本知识l基本计算机知识l绩效管理知识。
l沟通与激励的知识。
l财务成本管理知识。
l组织理论及流程的基本知识。
l掌握计划、统计的基本知识。
管理l计划与目标管理的知识。
l财务预算管理知识。
l团队建设与管理的知识。
l绩效管理、KPI指标的分解、执行与管理的知识。
l信息管理知识。
l组织文化建设知识。
l流程重组及改进知识。
l人力资源管理与开发的知识。
l国家有关法律法规。
经营l组织文化建设的知识。
l战略管理知识。
l价值链管理的知识。
l财务管理及资本动作知识。
l公共关系管理知识。
l人力资源管理与开发的知识。
l企业创新管理知识。
l企业经营决策及风险管理知识。
l资本运作及兼并重组的知识。
l国家有关法律法规。
二、行为标准
（一）执行职种行为标准行为模块行为要项行为标准
1、任务管理
1、1制定工作计划l根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。
l根据工作的优先顺序合理分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。
l与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。
l根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。
1、2组织实施l明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和保存。
l指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。
l按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。
l认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提高工作参与度，确保工作士气。
1、3指导和控制l根据工作计划的监控点及实际的工作需要，及时检查、分析和评估各项工作结果，并及时汇报
。
l根据工作进展及检查、评估结果，对下属工作方法或活动进行有效的指导。
l找出偏离计划目标的原因和工作中的失误，提出改正措施，必要时上报主管及所影响的接口部门。
l在自己的职责范围内立即实施改正措施，必要时主动协调相关部门并提供协助，促成问题的解决。
1、4改进l根据工作目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作中存在的问题，确定明确的部门工作改进目标，制定相应的改进计划。
l结合部门实际情况，与相关人员商议，制定可操作的改进措施并确保执行，不断提高组织效率和工作有效性。
l定期对部门工作改进情况进行评估、检查，对有关的改进措施及时充实调整，以达到所要求的绩效。
团
2、团队建设
2、1氛围营造l及时有效传递、正确诠释公司的文化导向，并通过自身言行在管理工作中（特别是对员工的考核、评价及奖励方面）予以强化。
l在团队中树立正气，敢于承担责任、善于倾听他人意见与批评，相互负责，不捂盖子，不怕揭短；对部门问题敢于陈述已见，并善于引导、听取、整合不同意见，共同推动管理进步。
l倡导下属之间建立积极、和谐的关系，公正处理本部门下属之间的矛盾。
l当下属工作中有切实需要或遇到困难时，应主动提供相关信息和援助。
在商定的时间范围内实现对下属工作上的承诺。
2、2下属辅导l明确公司选拔和甄别干部的标准，以高度的责任感培养、选拔、推荐干部，干部推荐要不以个人好恶出发，严格按照任职资格标准要求，做好部门内干部梯队建设。
l营造良好的学习氛围，培育学习型组织，主动推进员工培训；并注意在工作中言传身教、及时辅导，必要时合理授权，在实践中进行锻炼。
l根据组织发展需要及下属的绩效、能力特点，与下属一起商定其个人发展目标和培训方法、改进措施。
l对下属的改进提高情况进行例行化检查、评估，就改进效果提出建设性的反馈意见，培养下属效果显著。
2、3有效沟通l建立例会制度、上下级之间定期沟通，让员工明确自己的任务、目标、责任、职权及考核标准，帮助员工树立完成任务的信心。
l明确对员工评价的客观标准，主动了解下属，确保对员工工作情况及思想动态的基本了解，对员工的工作成绩予以及时、客观的肯定，对一个阶段的不足提出改进措施，体现对员工工作的正向牵引。
l对例外事件的处理要及时沟通，养成非正式的沟通习惯；明确有必要进行沟通的条件要求、熟练掌握各种不同的沟通方法，与各层骨干员工建立非正式的业务朋友关系。
l通过耐心细致的工作，帮助员工正确面对挫折和失败，在工作中以积极的心态接受优胜劣汰的事实。
2、4创造、培育和维持良好的外部工作关系l主动考虑本部门工作对接口部门的影响，建立例行化的信息通报方式，及时通报工作进展，并与各部门就关注的问题交换意见。
l打破部门壁垒，从全流程最佳去理解本部门责任，积极主动的了解、理解相关部门的要求，并在自己的权限范围内，迅速、准确、礼貌地予以答复。
l积极响应与处理相关部门提出的配合要求和改进建议，及时反馈结果，不断评估服务质量，组织和保证对相关部门的业务支持；必要时向相关人员求助。
l积极暴露有关问题，推动相关部门工作。
3、流程执行
3、1流程执行监控l与相关人员一同讨论、学习与本部门业务有关的流程，并特别注意与相关部门的接口程序，确保对流程的正确理解。
l给流程使用者提供准确、清楚、全面的培训和指导。
l对与本部门相关的业务流程的运作情况进行及时的监控，确保业务流程得以正确的贯彻实施。
3、2内部流程改进l结合本部门实际工作需要，对大流程运作中未覆盖到的部分与相关人员一同制定相应的补充规定与实施细则。
l对本部门工作中的成功经验与习惯，及时以规则的形式加以固化；对本部门规则的运作情况及时评估并合理的方式进行优化。
l对大流程中存在的问题及时进行讨论，提出修改和完善的建议，向主管及相关部门及时提供反馈信息。
4、工作环境管理
4、1建立、保持、维护工作环境l根据公司的规定和业务需要、并适当考虑发展，按公司的有关工作程序建立、优化工作环境，使硬件设备的配置与管理工具的开发、使用利于工作的开展和工作效率的提高。
l工作环境的建立与优化要充分考虑成本与预算，确保现有工作环境资源的充分利用。
l根据公司的规定和国家的相关法律条例（如：
消防、环保等），充分考虑影响工作环境的各种因素，制定工作环境管理制度、检查制度，确保公司资产不受损失并得到有效利用。
l经常巡视检查工作场所以保证相应制度的有效实施，按照要求和程序督下属正确使用和维护办公仪器设备，督促下属准确记录和上报不符合要求的工作环境和不按程序操作的情况，督促相关人员即时改善工作场所。
4、2文档管理l以制度的形式保证日常工作文档建立的规范性，明确文档种类、规范格式与具体责任，定期检查，确保工作经验的持续积累。
l对工作中的成功经验与失败教训要及时进行总结，建立案例库并不断予以充实。
l鼓励、组织部门员工定期对工作进行总结，重点分析工作失误的原因，适时交流有关信息，以利资源共享与相互启发，促进信息增值。
4、3信息的搜集与提供l明确上级主管和相关部门所需的信息及相关要求，在允许的范围内搜集并准确记录。
l分析、筛选所搜集信息，以使之准确并与规定的需要有关，按要求的格式在商定的时限内向有关部门提供所需信息并归档。
l确保信息的安全和保密。
l当不能在规定的期限内完成信息搜集工作时，应及时通知相关人员。
（二）管理职种行为标准行为模块行为要项行为标准
1、目标管理与推动
1、1目标制定与分解l根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定部门的中短期工作目标及优先顺序。
目标必须明确、清晰、可评估，有挑战性和可实现性。
l根据目标及优先顺序来制定工作计划和业务预算，保证对上级目标的继承性和对部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。
l与下属一起共同将部门计划分解成可执行的、清晰的阶段计划，督促下属制定相应的执行计划，设立监控点和控制基线,充分考虑质量、成本、进度。
l充分考虑计划执行过程中的风险要素，提出应急预防措施。
1、2目标监控与推动l按计划分配任务，帮助员工从公司总目标理解本岗位的责任，并对下属的工作计划进行指导、审定与监控，对变化做出及时反应，面对突发事件在职权范围内勇于承担风险，果断决策，并按流程规定上报公司，必要时及时修改、调整计划。
l为了实现工作目标，挖掘、配置、协调和利用人、财、物、信息等资源，通过预算管理，及时监控与评估工作活动。
1、3决策与改进l及时准确地收集在业务和工作过程中的信息，以及周边相关信息资料，并加以整理，为决策做准备。
l在占有有效信息基础上，并预测本部门业务和工作的发展，供上级和相关部门全方位地思考问题，做出正确有效的决策。
l对目标的完成情况及存在问题进行总结评估，并结合投入产出分析提出绩效改进目标。
l根据绩效改进目标与相关人员讨论制定绩效改进计划，改进计划必须具有可操作性。
2、组织氛围建设
2、1企业文化推动l言传身教地去推动本部门的组织文化建设。
l及时有效传递、正确诠释公司的文化导向，并在管理工作中（特别是对员工的考核、评价及奖励方面）予以强化。
l通过自身的言行使员工在工作中真实地领悟到公司所倡导的文化，从而认同公司文化。
2、2组织氛围营造l在团队中人人敢于承担责任、善于倾听他人意见与批评，相互负责，不捂盖子，不怕揭短。
对公司流程及部门中的问题敢于陈述已见，并善于引导、听取、整合不同意见，共同推动管理进步。
l在部门之间利益发生冲突时，以公司利益为重，不推诿，不指责，不踢皮球，积极反映问题，主动协商解决。
l善于化解矛盾与冲突，倡导对事不对人的氛围。
l营造有利于员工成长、勇于创新、自我超越的环境与团队合作的工作氛围，身体力行地推动学习型团队的建设，指导和帮助员工通过学习提高自身的任职能力。
2、3沟通制度的建设l建立例会制度和上下级之间的定期沟通，让员工明确自己的任务、目标、责任、职权及考核标准，帮助员工树立完成任务的信心。
l对例外事件的处理要及时沟通，并推动非正式沟通习惯的形成。
l通过耐心细致的工作，帮助员工正确面对挫折和失败，在工作中以积极的心态接受优胜劣汰的事实。
2、4干部培养l明确选拔干部的组织目标，并严格按照公司的标准选拔和甄别干部。
l根据公司业务发展的需要，制定并积极组织实施干部梯队培养计划，注重实际培养干部的质量和数量，在组织内部形成干部后备队伍。
l营造良好的学习氛围，培育学习型组织，主动推进干部培训，提高职业化水平，促使员工在实际工作中不断改进绩效。
l关注下属并及时给予发挥能力的机会，在工作中合理授权，传递压力，在实践中锻炼干部。
l善于总结案例，并通过案例中关键事件过程追溯和分析，发现和培养干部的优秀品格和素质。
l对下属进行有效培训和沟通，特别是工作中的言传身教，与下属共享经验。
l履行干部导师职责，做好团队教练，善于发现员工的长处，正向引导；及时指出员工的不足，帮助其改进。
3、流程建设
3、1组织流程建设l身体力行地组织和参与流程制定，关注流程监控点的设置，推动部门成员理解并贯彻执行流程，不断把成功的已有效运作的流程、规范、制度及时固化。
l通过走动管理与过程监控，处理例外事件，并不断将例外管理规范化，促进管理的职业化发展。
l通过审计与不断总结发现“瓶颈”，及时、有效地组织流程和结构的优化，消除障碍。
3、2周边协调l本部门目标制定，既要考虑对公司战略目标的贡献，也要考虑对相关部门与相关流程的贡献，以全流程绩效牵引本部门的工作。
l打破部门壁垒，从全流程最佳去理解本部门的责任，积极主动了解、理解相关部门的要求，组织和保证对公司主流程的支持。
l积极响应与处理相关部门提出的配合要求和改进建议，及时反馈结果，不断评估服务质量，组织和保证对相关部门的业务支持。
l通过有组织、有计划的交流，积极利用相关部门的成果和推介本部门成果，达到资源的共享和合理利用。
（三）经营职种行为标准行为模块行为要项行为标准
1、方针与政策管理
1、1战略目标的定l基于对公司价值观及管理理念的理解，从追求公司整体最佳的角度，对公司的长、短期目标的形成提出个人意见。
l为公司制定目标所提的建议必须是经过精心调查、具体而可操作的。
l将达成共识的公司目标转化为可衡量的结果性指标（业绩指标），作为形成公司对外策略与内部方针的基础。
l按照公司战略目标的要求，组织制定清晰、明确、可执行的合适方法和操作程序；并将当前及可预见到的资源、时间、组织结构、技术等限制条件考虑在内。
1、2组织与控制l建立与公司目标、策略相关的业绩指标，区别优先级别，落实责任单位，并建立监督、检查机制，进行实施过程监控。
l及时地对公司目标、策略及方针的执行过程和执行结果进行评价，总结经验，吸取教训。
l根据实施过程监控及执行评价结果，及时组织优化管理流程。
1、3决策l及时收集内、外部信息，掌握企业内部的运营及外部环境信息。
l对相关信息进行综合分析，及时判断企业及外部环境变化的趋势。
l有对有关信息进行全方位思考的前提下，做出正确有效的决策。
2、企业价值链管理
2、1价值链建立l打破部门壁垒和界线，在观念上从部门的局部职能管理向公司的全面流程管理实现转变。
l利用价值链管理的最新管理成果，借鉴业界最优的价值链管理经验，建立起适合本企业的价值链管理模式并全力推行。
2、1价值链优化l通过组织优化业务流程，使公司各业务流程各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使公司的供、产、销系统形成完整的价值链。
l不断优化核心业务流程，降低公司组织和经营成本，提升公司的市场竞争力，促进公司高速增长。
l持续分析企业价值链管理过程中存在的问题，定期评估企业价值管理的效果与效率，并组织改进优化。
3、企业文化建设
3、1组织文化建设l具有强烈的使命感与责任感去推动组织与文化建设。
l虔诚地传播公司的愿景与核心价值观，及时传达、解释、辅导员工理解公司的方针政策，提升公司的核心竞争力。
在关键行为过程中，言传身教，培养下属。
l自我批判，加强沟通，营造有利于员工成长、勇于创新、自我超越的环境与团队合作的氛围；推动与带领员工，努力实践，在工作中以积极的心态接受优胜劣汰的事实。
l在团队中营造树正气，敢于承担责任，勇于负责，不捂盖子，对于公司流程及部门工作中的问题敢于陈述已见的组织氛围。
l努力促进组织运作效率的提高，通过明确各层面的应负责任和绩效考核标准，增强员工工作的明确性和责任性。
4、干部队伍建设
4、1营造干部成长氛围l营造干部成长的环境，建立选拔和甄别干部的机制，创造团队合作的氛围，使优秀员工脱颖而出。
加强班干部团队建设，使团队业绩的提高不依赖于个别人包括主管本身。
l善于引导员工树立积极的人生观，强烈的使命感和责任感。
围绕组织目标，辅导员工推进落实公司的管理改进和制度化建设，从而提升团队的绩效，以提升公司的核心竞争力为中心，注重被培养干部的质量和数量，在组织内部形成班干部后备队伍。
l营造良好的学习氛围，倡导终身学习，培育学习型组织。
4、2干部培养l关注下属并及时给予发挥能力的机会，在工作中合理授权，传递压力，在实践中锻炼干部。
l在关键工作过程中言传身教，做好团队教练，注重团队整体配合的最佳效果。
l善于总结案例，通过案例中关键事件过程的培训、追溯和分析，发现和培养干部的优秀品格和素质。
l从公司利益出发，对优点突出缺点也突出的员工，能在工作中进行培养与管理，发挥其所长，修正其所短。
要清醒的认识到明哲保身的干部是公司的陷阱，要教育改造他们。
5、企业再造与流程变革
5、1企业再造与流程变革l持续地在企业中营造变革的氛围，让变革成为企业文化的重要组成部分。
l根据企业战略的要求及企业内、外部环境的变化，组织评估企业全业务流程的效果与效率，敏锐地发现现有流程与企业战略之间的差距。
l从全流程角度，综合考虑组织、流程、信息技术与人员培训与激励等因素，研究企业流程变革的必要性与可行性。
l系统推进企业再造与全流程变革方案。
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