月度绩效考核方案.docx

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月度绩效考核方案

月度绩效考核方案

月度绩效考核方案1

　　一、绩效考核的目的

　　⒈绩效考核为人员职务升降供应依据。

通过全面严格的考核，对素养和实力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位;对素养和实力不能胜任现职要求的，那么降低其职位;对用非所长的，那么予以调整。

　　⒉绩效考核为浮开工资及奖金的发放供应依据。

通过考核精确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮开工资和奖金的发放标准。

　　⒊绩效考核是对员工进展鼓励的手段。

通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

　　二、绩效考核的根本原那么

　　⒈客观、公正、科学、简便的原那么;

　　⒉阶段性和连续性相结合的原那么，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和精确的结论。

　　三、绩效考核周期

　　⒈中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;

　　⒉员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。

　　⒊月考核时间支配为⒈⒉⒋⒌⒎⒏⒑月的每月日起先，至下月日上报考核状况;

　　季考核时间支配为⒊⒍月的每月日起先，至下月日上报考核状况;

　　半年考核时间支配为月日起先，月日前上报考核状况;

　　全年考核时间支配为月日至下一年度月日完毕。

　　四、绩效考核内容

　　⒈三级正职以上中层干部考核内容

　　领导实力

　　部属培育

　　士气

　　目标达成

　　责任感

　　自我启发

　　⒉员工的绩效考核内容

　　一德：

政策水平、敬业精神、职业道德

　　二能：

专业水平、业务实力、组织实力

　　三勤：

责任心、工作看法、出勤

　　四绩：

工作质和量、效率、创新成果等。

　　五、绩效考核的执行

　　⒈集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进展组织、部署，委员会构成另行通知;

　　⒉中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;

　　⒊员工的考核由其干脆上级、主管领导和人力资源部执行。

　　六、绩效考核方法

　　⒈中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采纳本人自评与量表评价法相结合的方法。

　　⒉本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作状况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成果，工作中存在的问题及改良的设想。

　　⒊量表评价法是将考核内容分解为假设干评价因素，再将必须的分数安排到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最终汇总计算总分。

　　⒋依据“阶段性和连续性相结合的原那么”，员工月考核的分数要按必须比例计入季度考核结果分数中;季度考核的分数也应当按必须比例计入年度考核结果分数中，详细各考核周期考核结果分数计算公式如下：

　　第一季度考核结果分数=（一月份考核分数+二月份考核分数）×%+本季度考核分数×%〕

　　其次季度考核结果分数=（四月份考核分数+五月份考核分数）×%+本季度考核分数×%〕

　　第三季度考核结果分数=（七月份考核分数+八月份考核分数）×%+本季度考核分数×%〕

　　年度考核结果分数=（第一季度考核结果分数+其次季度考核结果分数+第三季度考核结果分数）×+（十月份考核分数+十一月份考核分数×%+年度考核分数×%〕

　　⒌个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。

　　七、绩效考核的反应

　　各考核执行人应依据考核结果的详细状况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面看法，并将看法汇总上报集团人力资源部。

　　八、绩效考核结果的应用

　　人资资源部对考核结果进展汇总、分析，并与各公司部门领导协调，依据考核结果对被考核人的浮开工资、奖金发放、职务升降等问题进展调整。

　　⒈浮开工资调整。

被考核人总得分高于员工平均分的，遵照超出比例上浮浮开工资;被考核人总得分低于员工平均分的，遵照差距比例下调浮开工资;等于平均分的不作调整。

　　⒉奖金发放由主管领导依据考核结果确定发放标准，但必需保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。

　　⒊中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议依据考核结果适时做出确定;员工的职位调整由各公司主管领导确定，并报人力资源部备案;由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出确定。

　　以上方案自发布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。

月度绩效考核方案2

　　一、概述

　　为明确合理评价员工的工作成果，充分调发动工的踊跃性与缔造性，达成持续改良之目的，人力资源中心11月在集团及各子公司范围内推行全员参加绩效考核〔XX除外〕；结合本次绩效工作进展中出现的实际问题，为标准绩效工作流程，提升绩效工作完成质量，同时为20xx年绩效工作的顺当开展供应根底，现就相关数据分析、问题点及建议反应整理如下。

　　二、数据分析

　　1、公司整体成果分布

　　2、各部门优秀比例

　　以上数据显示：

　　1、绩效优秀比例整体分布不平衡，XX优秀比例高达50%，XX等五个部门优秀比例为0，说明部门间没有统一纠偏标准，对于工作工程的评分侧重点也各不一样；

　　2、绩效考核数据只考核员工个体，未涉及部门考核分，员工个人绩效得分与部门整体工作指标达成状况无关联。

　　三、存在问题分析

　　1、表单混用-签到表格式不统一2、培训课件未进展更新

　　例：

XX部9月、10月、11月培训课件均为同一课件；3、XX分公司无统一收口；4、各别员工有效工作量占比拟低

　　例：

XX实际出勤数165，绩效考核表工作量110.63，有效工作量占比67%；5、考勤相关的考核工程达成时间结点不明确；

　　6、分数核算中各部门进位、小数点舍取方式不相同，excel表同一单元格中数字与文字并存，增加核算工作量；

　　7、各别部门对绩效考核表中的分数核算方式不熟识；

　　8、局部员工绩效考核表中的出勤数与考勤系统中的实际出勤数存在较大差异；9、局部部门的绩效反应面谈表中，只表达分数和工作量等数据；10、12月的绩效考核指标各部门提报不统一。

　　四、绩效考核改善建议

　　1、签到表统一采纳附件1表单，以OA通知形式知会各部门，后续未按正确格式提交干脆默认未提交；

　　2、培训课件月度间必需更新，假设打算培训工程内容较多，培训内容按月进展分解即可；

　　3、XX公司设立一名对接人员，后续绩效相关事务干脆与该员工干脆对接〔包括绩效考核表表提报、过程沟通、面谈表提报等〕；

　　4、对于有效工作量占比低于80%的员工〔不包含副经理及以上层级〕，建议各部门主管针对此些员工进展岗位工作支配状况调查，依据调查结果制定改善方案，提高员工工作绩效；

　　5、考核月考勤确认的时间结点为次月其次个工作日11：

30；

　　PS1：

对于在考核月最终一周发生的未打卡状况，对应的补签申请由于审批流程未完毕而导致不能在时间结点前确认考勤的现象，暂不不计入绩效考核分。

PS2：

领导在员工提交申请后，如由于公务缘由不能刚好审批的，需托付他人刚好进展审批。

　　例：

考勤人员在1月第一个工作日将12月考勤数据导出时发觉某员工在12月30、31日考勤中存在未打卡记录，后该员工即刻提交补签申请，审批流程未在1月2日11:

30前完毕，导致该员工考勤不能确认，此种状况暂不不计入绩效考核分。

　　6、绩效考核表各中间环节数据核算时，小数点后保存两位有效数字，代入公式最终绩效考核成果=L*Q+A'+B'+C'+D'+E'+F'，最终成果四舍五入取整；建议同一列单位统一填写在首行列名称内，同一列其余单元格内只填写数字量；7、原那么上绩效考核表中的出勤数≤考勤系统中的实际出勤数，假设与此不符，需在考核表中进展说明；

　　8、绩效考核的目的是着眼于将来的工作开展，建议各部门的绩效反应面谈表中需表达对员工将来工作的指导及建议改善和提升点；

　　9、对于绩效指标提报，建议按如下方式，每月的第五个工作日除提交上月的绩效反应面谈表外，还需提交部门员工当月的绩效考核指标；

　　10、建议增设部门考核分，员工个人最终绩效考核成果=〔L*Q+A'+B'+C'+D'+E'+F'〕*〔部门考核分/101〕;

　　五、小结

　　本次绩效考核虽然存在不尽如人意的地方，但绩效考核表提报速度和沟通过程总体OK，材料提报质量有待提升，绩效管理人员的专业技能有待加强。

绩效工作的开展一个按部就班、层层推动的过程，不行能短期内实现绩效工作质量的快速提升，必需伴随着绩效管理制度的进一步推行和完善，各级管理人员绩效思维的进一步提高和不断发觉问题产生的症结所在并持续改良，才能真正发挥绩效考核的作用。

月度绩效考核方案3

　　原那么：

有奖有罚，奖不封顶;员工月度考核奖罚，场常年度考核奖罚;兼顾行业特点，具有管用性、可操作性;以生产指标为主，本钱指标为辅，兼顾经济效益。

　　原理：

生产指标、本钱指标与经济效益正相关，猪场员工只要把生产指标、本钱指标搞好了，经济效益自然就上去了;猪场不适合搞利润指标，生猪市场价格波动过大不行预料，利润指标往往难以兑现。

　　一.生产指标

　　1.配种妊娠舍人工授精站生产指标满负荷配种打算90%配种分娩率80%胎均活产仔数10头（原种及祖代9头）

　　2.产房保育舍生产指标哺乳保育期成活率90%转出重4周龄（28日龄）7公斤、9周龄（63日龄）20公斤3.生长育成（肥）舍生产指标生长育成（肥）期成活率101%出栏重种猪16周龄（112日龄）50公斤，育肥猪23周龄（161日龄）90公斤。

　　二.考核奖罚方法

　　配种妊娠舍人工授精站满负荷配种打算90%，每增减一头奖、罚50元分娩率：

实产胎数每增减一胎奖、罚101元胎均活产仔数：

每增减一头奖、罚10元

　　产房保育舍哺乳保育期成活率：

每增减一头奖、罚10元转出重：

每增减一公斤奖、罚4周龄1元9周龄0.4元

　　生长育成（肥）舍生长育成（肥）期成活率:

每增减一头奖、罚50元出栏重:

每增减一公斤奖、罚0.10元。

　　三.奖罚金安排比例

　　各组饲养员一人份,各组组长（含主配）2人份，生产线主管（一条独立的生产线设科级或科助级主管一名，万头规模以下猪场生产科长兼）是所辖生产线员工平均线的3倍，人工授精站员工人工试验室员工是配种妊娠舍员工平均线的1.5倍。

　　四.结算兑现方法

　　每月结算，与工资同时兑现。

该奖罚与每月绩效工资挂钩，奖金可突破绩效工资上限，罚款限为绩效工资额。

　　结算时涉及其它指标参数时，参照事业部制定的各项指标。

　　由场长组织、财会室负责、生产科协作统计结算。

说明：

　　猪场员工适合于以班组（车间）为单位的生产指标承包奖罚形式来进展业绩考核。

　　猪场生产线员工只负责某一阶段性工作，可以做月度奖罚考核。

　　猪场后勤员工考核可参照集团公司其他行政后勤部门员工考核方法

　　按上述方案实施，业绩最好的生产线员工可能拿到的最高奖金（绩效工资）约为：

平凡饲养员20xx元（加上每月考勤薪资，月薪约3000元），班组长级（车间主任）员工4000元（加上每月考勤薪资，月薪约6000元），生产线主管或生产科长6000员（加上每月考勤薪资，月薪约9000元）。

月度绩效考核方案4

　　**公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院找寻目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。

**公司的组织构架较为简洁，市场部和管理询问部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成状况干脆关系**公司组织目标的完成状况。

**公司的业务开展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保存核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。

今年年末，集团高层授意**公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工本钱的同时使薪酬水平与市场接轨，保存核心员工并对员工形成有效鼓励和约束。

　　一、案例分析

　　〔一〕**公司运作模式的特别性

　　**公司市场部、管理询问部等部门的运作模式具有特别性。

市场部、管理询问部员工的工作绩效分为可控局部和不行控局部。

可控局部是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。

不行控局部是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比拟好的根底，也是应当确定的。

如与目标医院签定合同可能往往受到许多当地医疗政策和特别状况限制的因素，受到许多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们探究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的幸免；管理询问部办班是否能够实现利润，要受许多因素影响，也是员工个人不行控的局部。

假如遵照工程考核的方法对不行控的局部进展考核，考核本钱较大，也比拟耗时。

　　〔二〕员工工资行业竞争力状况

　　**公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。

　　经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。

　　〔三〕人力资源管理的重点目标

　　依据公司经营目标和业务流程的分析，**公司人力资源管理的重点目标应当放在保持公司员工稳定性上。

　　目前与**公司经营目标和业务流程一样的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是特别低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到适宜的替代员工。

　　因此，新招募员工实际的本钱是极大的。

如：

新进的市场部员工，熟识集团状况，理解承受集团低本钱扩张战略，熟识确定和收购目标医院流程一般须要3-6个月。

　　实际状况是，不同地方医院管理政策不同须要学习和探究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判实力，能很好的驾驭谈判的尺度，事实上是须要时间特别长，新员工熟识业务的过程是对集团本钱的奢侈和集团重大商机的延误。

　　尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比拟长期的事情，但是一旦谈判胜利将给集团带来巨大的收益，这更须要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。

　　二、对**公司绩效考核方案设计的建议

　　〔一〕核心业务部门的绩效考核方案

　　从市场部、管理询问部运作模式的特别性和公司目标考虑，市场部、管理询问部工作目标分可分为可控与不行控两局部。

因此，可以把市场部和管理询问部的业绩考核，设计为平常业绩考核加年终嘉奖。

　　1、实行年终嘉奖的必要性

　　市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个困难的博弈过程，对该过程进展详细考核本钱较大，可干脆对与目标医院签定合同的结果进展嘉奖。

对结果进展嘉奖一方面可以降低考核本钱，提高市场部员工工作的踊跃性；另一方面可以节约公司对市场部进展阶段性考核，最终没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。

　　市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团依据与市场部签定合作合同的医院品质状况，对市场部进展重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的踊跃性，集团将来的可能收益越大。

　　管理询问部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的详细过程进展考核，耗时、耗力，本钱较大，对管理询问部在实现预定培训办班目的的前提下，依据管理询问部本钱限制状况和实现利润状况进展嘉奖。

一方面可以充分调发动工踊跃性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核本钱。

　　实行年终嘉奖方法，只有员工在考核期间，为公司缔造了较大利润的时候才能得到年终嘉奖，假如不能为公司缔造利润，那么是得不到任何年终嘉奖。

　　2、实行平常业绩考核的必要性

　　由于收购、托管目标医院的难度很大，假如单纯进展年终嘉奖，不进展平常的`业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。

　　因为员工平常的工作努力程度确定了最终实现公司与目标医院签定合同数量的概率。

如：

在找寻目标医院的市场调研和对详细目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度干脆确定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明白方向。

如单纯只对签定医院合同的数量和品质状况年终进展嘉奖，就会消除员工平常工作的踊跃性。

所以，对员工平常业绩进展考核，对市场部员工的阶段性工作进展认同和检查，也同样是特别重要的。

　　公司的管理询问部也同样，管理询问部举办培训班是要做大量平常的打算工作，假如办班因意外的不行控因素不能最终实现办班的目的，但假如处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的根底；同时，管理询问部的收集卫生行业政策，探究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平常的绩效考核中得到表达。

　　假如最高绩效工资可以到达拟订的30%，员工平均每个月的绩效工资可以到达20%左右的水平，虽然外表比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，事实上这是一个比拟低的水平。

　　所以，年终的重奖很重要，必须要特殊具有吸引力，这样平常绩效的考核、年终嘉奖与公司总体经营的目标就实现了相同，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有胜利时，使员工既感到集团没有否认其努力工作的踊跃性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更胜利的培训班等等，集团也可以削减损失。

只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才赐予年终嘉奖，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。

　　因此，应当对市场部和管理询问部的员工进展平常绩效加年终嘉奖相结合的方法进展绩效管理。

月度绩效考核方案5

　　一、考核的目的

　　是以考核为工具促进公司总体目标的达成。

　　1、通过考核建立一个平台，使得工作中每个人的付出得到有效的评价。

让工作踊跃努力、责任心强、勇于担当责任的人员能够得到表扬和认可，建立“比、学、赶、帮、超”的工作气氛。

　　2、通过考核使每个人明确公司的目标和要求，方向相同，提高效率，从而有效的达成公司的目标。

　　二、考核的思路和范围。

　　1、20xx年月度绩效考核将采纳“全员考核”即人人头上有指标，人人头上有考核。

员工的月度绩效考核由部门经理负责，部门经理考核由各中心负责人结合打算考核办进展，各中心〔部门〕负责人的考核由总经理结合打算考核办进展。

　　公司内各中心、工程部〔组〕、子公司负责人在打算考核办的帮助下，须要建立本中心内部员工的考核记录，依据公司供应的考核表格进展评分，并与被考核人员进展绩效沟通，将考核成果传至打算考核办审核。

　　2、月度绩效比例由原来的10%调整为20%。

　　3、调整了考核的范围，公司范围内的各中心和工程组〔工程部、子公司〕全部纳入考核范围。

　　营销中心、物业公司负责人自3月份起纳入公司整体考核范围内。

　　营销中心、物业公司负责人考核方案遵照公司整体考核方案执行。

　　三、详细考核方法：

　　月度绩效考核采纳百分制考核，中心负责人、部门经理月度绩效考核工作进度占40分，工作效果占60分。

员工月度绩效考核工作进度占60分，工作效果占40分。

集体活动取得名次的，被公司通报表扬的、违反公司制度的，遵照考核表格中的具体方法进展加减分。

〔详见考核表〕

　　〔1〕工作进度考核包括：

月度工作打算完成状况、月度重点工作完成状况、临时性工作完成状况、资金运用差异率、企业的执行状况。

　　〔2〕工作效果考核包括：

上月工作完成效果、下月工作打算制定的相关状况等。

　　四、兑现方法：

　　打算考核办依据中心负责人、部门经理、员工考核成果确定月度绩效发放比例；95分〔含〕以上的发放全部绩效工资，95分以下的遵照得分发放相应比例的考核工资。

　　五、其他规定和要求：

　　1、月度打算自4月份起逐级分开上报。

即中心〔工程、子公司〕的月度工作打算报打算考核办，部门经理月度打算报中心负责人，员工月度工作打算上报部门经理。

资金打算上报遵照中心相关规定执行。

〔附件：

月度打算表〕

　　2、月度绩效面谈初步定于每月3-5日，详细时间另行通知。

各中心须要提前做打算。

　　3、绩效面谈要求：

　　〔1〕各中心负责人严密围绕月度工作打算的工作完成效果进展重点分析。

分析上月完成效果比拟好工作的经历总结，未完成工作的自我剖析和总结，以及下一步改良的方向是什么及改良的工作打算是什么。

部门经理可以就详细的问题进展补充。

　　〔2〕、依据年度工作大纲和目标打算，阐述本月份工作思路和行动打算，比照工作大纲，工作是提前还是错后，工作的目标、行动打算、检测点、支撑点是什么，须要什么部门在什么时间支持什么工作。

　　〔3〕由总经理对该部门的打算进展指导总结并确定月度重点工作，提出改良的方向和看法，并对各中心负责人的工作效果评分。

　　〔4〕中心负责人需在绩效面谈会后1个工作日内将部门经理和员工的考核成果传打算考核办，并在每月的10日之内与本中心部门经理、部门经理与本部门员工进展绩效沟通完毕，告知其评分以及对其缺乏方面的期望。

　　六、其它说明

　　〔1〕试用期员工不参与考核，即不兑现月度考核工资。

　　〔2〕在公司范围内发生岗位调动的，在调入部门工作满16天〔含16天〕的，绩效发放以调入部门的成果为依据。

　　〔3〕公司招录的特别人员〔如没有明确试用期人员〕，出勤满30天的可兑现月度绩效。

　　〔4〕由其它实体调入的员工且没有试用期的，出勤满30天的可兑现月度绩效。

　　〔5〕在当月发生离职的员工，不兑现月度绩效。

　　〔6〕打算考核办依据公司开展目标及公司要求刚好对考核方案和考核工程进展调整。

　　〔7〕本考核方法自xx年3月份起执行。

月度绩效考核方案6

　　一、员工绩效考核目的

　　1、作为晋级、辞退和调整岗位依据，着重在实力、实力发挥和表现上进展绩效考核。

　　2、作为确定绩效工资的依据。

　　3、作为潜能开发和教育依据。

　　4、作为调整人事政策、鼓励措施的依据，促进上下级的沟通。

　　二、员工绩效考核原那么

　　1、公司正式聘用员工均应进展考核，不同级别员工绩效考核要求和重点不同。

　　2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必需公开、透亮、人人同等、一视同仁。

　　3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、牢靠的和公允的，不能掺入考评人个人好恶。

　　4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚意承受，并允许其申诉或说明。

　　三、员工绩效考核内容及方式

　　1、工作任务考核〔按月〕。

　　2、综合实力考核〔由考评小组每月进展一次〕。

　　3、考勤及奖惩状况〔由行政部遵照《公司内部管理条例》执行考核〕。

　　四、考核人与绩效考核指标

　　1、成立公司考评小组，对员工进展全面考核和评价。

　　2、，员工对自己进展评价并写出个人小结。

　　3、绩效考核指标，员工当月、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩治法。

　　五、企业绩效考核结果的反应

　　考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告知被评人，鼓舞其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

月度绩效考核方案7

　　一、员工绩效考核目的

　　1、作为晋级、辞退和调整岗位依据，着重在实力、实力发挥和工作表现上进展绩效考核。

　　2、作为确