某采油厂电力系统五位一体化管理模式.docx
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某采油厂电力系统五位一体化管理模式
2○1○年现
代化管理成
果申报材料
现河采油厂电力系统
“五位一体化”管理模式的建立与运行
项目负责人：
李建斌王新民
项目参加人：
张德东吕晓峰闫乃剑
胜利油田有限公司现河采油厂
二○一○年十一月
现河采油厂电力系统“五位一体化”管理模式的建立与运行
一、前言
现河采油厂成立于1986年1月28日，是中国石油化工股份有限公司胜利油田分公司下属的一个集勘探、开发、输油于一体的原油、天然气生产开发企业。
1989年，随着油田的发展，供电线路日益增多，负荷加大，为强化管理，管理局决定将6KV高压供电线路按所管区域分给各采油厂管理，因此现河、王岗等地区的52条516公里的供电线路划归现河采油厂管理。
伴随着采油厂油藏开发的不断发展，采油厂电网也经历了飞跃式的发展。
目前采油厂所辖6kV油网线路71条833公里，各类变压器1685台，安装容量185517kVA，主要分布在郝家、史南、现河庄、王家岗、牛庄、乐安六个油区，由油田电力总公司17座变电站携带运行。
农网6-10kV线路54条，总长度235.42公里，各类变压器436台，安装容量33390kVA，由垦利电业局、广饶电业局、广北农场电业局、东营区电业局、东营电力集团、博兴电业局六家电业局25座变电站携带运行。
采油厂电力运行经历了四个阶段：
第一个阶段1989年至1997年随着采油厂生产规模的不断扩大，电网不断向外延伸，采油厂用电量不断上升，转供地方用户不断增加，到1997年转供地方变压器达到526余台、容量4.58万千伏安，全厂用电量达到5.18亿千瓦时的有史以来最高峰；第二阶段1997年至2002年管理局进行大规模用电治理转供地方变压器改出95%，流失电量情况得到根本性改变，全厂用电量达到3.5亿千瓦时，用电量减少1.68亿千瓦时；第三阶段2002年至2006年，由电加热用电的大幅上升、转供用电出现小幅反弹，用电呈现上升趋势；第四阶段2007年采油厂成立电力节能项目组，实施五期分网改造、电加热及电泵治理、节能电机改造等压减用电措施，用电上升趋势得到有效控制。
近两年全厂开始实施分队分站计量，使用电指标进一步向基层延伸，通过加强用电管理制度建设和考核工作，提高了基层单位用电管电的积极性，电力系统管理不断朝着系统化、精细化的方向发展。
二、“五位一体化”管理模式产生的背景
由于受传统电网管理理念的影响，采油厂电力管理始终处于粗放型管理状态，电网建设发展缓慢，线路科技含量低，主要问题表现在：
（1）电网结构不合理、设备陈旧老化，电网运行管理水平低。
采油厂所辖电力线路存在单电源、重负荷、长距离、线路辐射广、线路技术状况参差不齐等情况，线路管理难度大。
（2）管理职能交叉、分散，工作衔接和协调配合不到位，缺少系统化管理。
（3）挂接农网的油井线路所占比重大，安全隐患多，管理不到位，事故率高。
（4）因历史遗留问题和地方保护等因素的影响，私接乱挂影响严重，用电治理难度大。
（5）电建工程缺少有效监管，质量验收不到位，埋下安全隐患。
现河采油厂为了解决上述问题，从科学管理上入手，设计建立了一套“五位一体”管理模式。
这一管理模式的建立，充分整合了各组织机构的管理职能，采用先进的科学方法和手段，抓好超前预防和过程控制，做到预见性管理，实现了管理重心的下移，电力运行的系统化、精细化管理，电力系统管理水平和电网运行质量得到有效提高。
三、“五位一体化”管理模式的内涵和主要内容
“五位一体化”管理模式是以提高电力系统科学高效运作为目标，以服务采油厂原油生产为宗旨，通过构建科学高效的动态管理模式，全面创新电力系统管理模式，实现可持续发展。
通过应用现代企业管理手段，优化生产经营管理，实现由粗放管理向系统化、一体化、制度化、文本化、流程化的精细管理转变，由重生产组织向全过程管理转变，由单纯生产型向管理创新型转变，实现效益最大化。
“五位一体化”管理模式有两个方面的含义。
一是要全面，二是要层次清晰、结构合理。
所谓全面，就是要根据采油厂生产实际需要，管理体系要涵盖到与电力系统相关的各个业务模块，具体是指将过去独立运行的油网管理、农网管理、用电管理、电建工程管理、电力设备管理等五个管理系统进行整合，使之成为一个能够高效运作的统一的整体。
所谓层次清晰、结构合理，就是管理体系各个层次要清晰，整体结构要科学、合理。
做到“主体明确、上下延伸”。
四、“五位一体化”管理模式的实施
（一）组织结构
简明、实用、科学的组织架构、职能分工是“五位一体化”管理模式实现的基础，一套分工明确、责权清晰、协作配合、运转灵活的管理机制的建立，势必带来管理效率的提高。
为此首先开展了组织优化项目。
1、成立电力节能项目组，统筹运作电力系统“五位一体化”管理模式
项目组管理最大的特点是体现管理组织上的统一性。
将原来按职能分工为单位的领导负责制的管理模式，整合成按项目组为单位的统一管理模式。
项目组管理模式的优点是将多个独立系统有机的组合起来形成项目组，并采用项目组的管理模式进行管理。
主要可以体现在以下两个方面：
一是有利于实现总体任务目标； 二是接受统一管理，利于资源调配和优化组合。
（1）项目组管理的基本模型
在项目组管理方式中，项目组长是重要角色，发挥着至关重要的作用，这角色也是项目组管理模式与单位主管管理方式的实质区别所在。
正因为有了项目组长的参与，才能充分保证各项目之间的有效配合，才能保证合理的安排和调配资源。
（2）项目组管理工作系统
项目组管理模式的工作系统是项目组组长将单个项目目标传达给项目主管，并由项目主管反馈资源需求，项目组组长通过调整资源与进度的平衡，制定项目主体工作计划。
项目主管的主要任务是在项目进度所指定的时间和资源窗口内完成单个项目目标。
（3）项目组的工作职责
负责电力节能管理系统精细管理控制措施实施的统筹安排，全面完成各项工作目标；负责电网运行的线路巡护、事故处理、电网检修、隐患治理、技术改造等工作。
负责采油、注水、集输三大系统各项工作优化和电量控制，确保系统效率达到指标要求。
负责转供用电、用电计量、电力节能、电建工程、电力设备等管理工作。
2、开展内部结构设计
在组织结构设计上，细分四个层次：
（1）科学决策层，主要负责人是项目组成员，职能是负责电力节能管理系统精细管理控制措施实施的统筹安排，全面完成各项工作目标。
（2）运行管理层，主要负责人是职能科室、三级单位主管，职能是负责部署并监督生产运作。
（3）运行实施层，主要负责人各单位分管领导，职能是负责运行管理层办法的实施。
（4）运行执行层，主要负责人为基层队队长，职能是执行实施层的工作安排，最终确保各项任务和指标的完成。
四个层次相互依托，相互制衡，执行统一的决策分级管理。
3、调整组织结构和职能，提高决策执行力
（1）按照系统化、专业化的原则，进一步整合组织机构，将原电力科合并到水电讯大队，确立水电讯大队为电力管理系统主要职能部门，是油网及农网运行管理、用电管理、电建工程管理、电力设备维护等工作的主体。
充分发挥水电讯大队在电力管理方面的专业优势。
（2）人员结构调整，将技术素质高、工作能力强的职工充实到电网运行、电建工程、用电管理等管理岗位上，注意用人之长，充分发挥人员的内在潜能。
（3）合理分配职权与职责，确定各部门和岗位的职责、权力，以及相互关系，实现组织纵向、横向的紧密衔接。
在灵活、弹性、效率、平衡原则下，改变以往工作分工不明确，目标不明确，任务进度缓慢的问题，通过做好组织结构的协调工作，提高纵向、横向间的沟通和信息反馈质量，增强对任务处理的应变能力。
（二）模式实施
1、实施单线路承包管理，优化电网运行管理系统
（1）构建线路逐级承包网络
将采油厂所辖线路按条次、负荷、长度等参数情况科学分配，由配电线职工、配电线队干部、机关管理人员层层承包。
配电线路工对本队所辖线路进行一级承包，队干部分别对本队职工所承包线路进行二级承包,机关管理人员对所有配电线职工所承包线路进行三级承包。
线路承包表
序号
线路名称
队别
公里数
变压器台数
负荷
油/农/供/35KV
班组
线路承包人
承包队干部
机关承包
1
官北线
一队
29.46
27
2480
油网
一班
翟国良
薛晓锋
王新民
2
王油线
一队
27.48
30
2850
油网
三班
孙刚勇
苏凯
韩兴海
3
官南线
一队
23.88
29
2638
油网
一班
翟国良
薛晓锋
张德东
4
通61线
二队
23.4
52
4960
油网
三班
杨东明
薄纯民
吕晓峰
5
辛154线
一队
22.92
28
2795
油网
二班
赵宏
章斌
闫乃剑
……
（2）明确各级承包人职责和工作流程
充分利用讨论会、建议征集等形式，在思想上宣传发功职工群众，本着“全员参与，不留空白”的原则深入讨论，根据工作类型及解决处理方式，制定相关的标准化处理解决步骤和程序。
在这其中，进一步明确每项工作的性质与类型，明确每个岗位的功能定位，明确工作事件中每个人的权利责任与义务。
将每件工作事务中的处理程序进行标准化认定，所涉及到岗位和人员进行定位，并形成书面化，各相关人等均得熟背牢记。
在日常的工作中，各工作事件均按照事先设定的标准处理程序来进行对应处理解决。
以流程标准化来管理工作进程，推进各岗位人员之间的及时跟进处理。
工作任务出现时，各岗位人员按照既定的流程各自进行相关的工作，而不是依赖管理人员来进行工作全程调控催促，最大化减少因个人理解差异、人与人之间衔接不到位等不确定因素对工作进程的干扰。
即便了出了事故与问题，也能按照事先所明确的流程和相关岗位人员责任划分情况，迅速找出问题点所在，追查出事故责任人，避免内部的扯皮与推逶现象。
（3）完善和严格执行考核制度
一是成立考评委员会，成员有大队领导、机关承包人员代表、小队干部代表、配电线职工代表，负责对线路承包的考评工作
二是建立针对承包人职责的考核，对线路资料建立、线路隐患发现和处理、线路巡视等工作的完成情况进行考核，并给予适当奖扣，将考核工作的关口前移。
三是针对线路事故的考核，明确线路事故三级分类法，细化线路事故分类考核，实现承包职工，班长、队干部、机关承包人员的责任连带考核。
事故的分类：
一级责任事故：
所有线路硬件本体故障和维护失当（包括私接没有及时发现和卡除）所造成的事故。
二级责任事故：
低压用户设备故障或用户操作不当所造成的线路事故。
三级责任事故：
系统故障、设计条件外的自然灾害和不可抗拒的外力破坏所造成的线路事故和计划停电。
2、调整农网管理权限，实现油、农网线路的统一管理
（1）调整农网管理权限，实现工作有机整合
将农网管理权限划归水电讯大队，使采油厂油网、农网线路实现了统一归口管理，管理权限的合并，进一步理顺了工作流程，加强了采油厂与到地方电业局的工作衔接和协调配合，确保了水电讯大队作为电力专业队伍所应所挥的优势，为优化农网管理做好了前期准备。
本着“制度健全、指挥得力、衔接顺畅、运行高效”的原则，由水电讯大队抽调经验丰富的电力技术人员组成农网管理小组，并建立分管大队领导专项负责制，注重“组织、指挥、协调、监控、处理”职能的发挥，逐步建立起了科学、高效的生产管理运行机制，促使全厂农网安全运行管理的每一个工作环节都做到“事事有人管、时时有人问”，确保每一个细节都能得到有效的监管，通过职责明确、分工明确、各司其职来保证农网管理工作的顺利实施。
（2）落实农网基础参数，加强农网运行管理
为能将农网单线路承包管理措施真正贯彻落实，各线路承包责任人为每一条线路建立“户口”，设立档案，将线路的单线图、配电变压器台帐、线路缺陷资料、金具资料、高压设备资料、交叉跨越资料、线路杆型资料、返回电源资料等内容涵盖其中，根据线路运行状况合理制定巡线周期，在每月定期对所承包的线路进行巡视的同时，根据季节及天气变化对重负荷、重灾区增加巡视次数，对线路上存在的缺陷根据危及线路运行的程度，分类处理。
加大对线路运行动态监控，随时掌握线路每天的运行状态、线路负荷情况，并将变化及时回报小队，以便对发现的问题进行及时解决，同时作为线路承包人还积极与本单位技术人员结合，针对各条线路的运行特点，提出线路运行的合理化建议，消除不利因素，优化电网运行结构和运行环境，使农网步入良性的运行轨道。
（3）签订供用电协议，规范农网管理
每年与六个县、市供电公司签订供用电协议，除进一步规范电价标准、电量计量、电费核算及结算方式等进行规范明确外，重点对双方的责任追究、维护处理权限进一步进行明确，如各类计划性的停电应提前3天通知甲方，突发性事故应在停电15分钟内通知甲方。
故障停电时间原则上不应超过2小时，最长不超过4小时。
否则按超过时间造成甲方损失的大小，而扣减乙方应收甲方的电费额。
乙方负责查处非法用电，乙方发现非法用电要立即查处，甲方发现非法用电现象时应及时通知乙方，乙方应在接到通知后24小时以内予以取缔。
因供电质量造成甲方电器设备损坏，乙方应赔偿甲方的损失。
（4）架设农网专线，优化农网运行
采油厂王140区块所挂接的农网五寨线线路陈旧，挂接村用负荷较多，油井挂在线路最末端，前期将王140区块油开关换成真空开关一台，目前正在新建的丁庄变新出一条线将王140区块从五寨线改出，使之彻底的与农网线路脱离，实现专线专供。
草古125区块专线改造工作也在逐步展开，方案是从西柳桥变新出一条10kv线路，并申请10kv变电站出口一个。
王664区块的方案是从35KV纯化线官118临时变新出一条10KV线路，跨越支脉沟挂接到王664-42分支线。
专线专供模式的推广应用，为优化农网运行，提高供电质量起到积极作用，此项工作将是下步农网治理的工作方向。
（5）实施农网线路分类管理，向油网运行水平看齐
进一步加强对农网线路的控制，对所属农网线路根据负荷集中情况进行分类管理，一类是对在农网上油井比较集中的大油井支线上加装真空开关及刀闸，可有效增强保护功能与维护效率，防止油井线路事故造成越级跳闸，可有效加强采油厂对挂接在农网线路管理力度，与农电构建安全操作协议，事故处理时有一个明显的断开点，确保操作安全。
二类是对农网上较为油井较为分散、支线较短的线路，继续做好与农电部门的协调，争取产量影响降至最低。
（三）电建施工项目管理，实现全过程控制
（1）施工进度控制管理：
作为纯管理型项目，所有电建工程均进行外包，对外包队伍的有效管理成为项目管理成功的关键。
为此制定各种针对外雇队伍的管理和规章制度，做到项目的每一条指令和要求都能有章可循，有理有据。
针对外包队伍施工和技术力量参差不齐，在施工中经常遇到由于外包队伍自身原因造成工期拖延，专门制定出有效的管理制度，每天召开全体管理人员参加的工作早会，及时对前一天的工作进行总结和当天的工作进行安排，必要时及时组织外包单位的负责人进行重点工作安排，同时定期召开现场生产例会，在工程试运期间每天下午召开半小时生产协调会，针对外雇队伍施工技术和质量管理人员力量薄弱的问题，结合施工实际情况，制定切实可行施工进度节点计划，克服雨季、土建施工配合不到位等因素对施工进度的影响，积极协调项目建设的各方单位，有条件全力赶工期，条件不具备也要创造条件抢工期，要求管理人员每天必须深入施工现场及时发现问题，解决问题，在工作上积极协调工作计划，合理调配施工工期，对施工中遇到的难题认真分析、理清思路，及时指导外雇单位管理人员和施工人员解决施工中的难题，对未能按时完工的向责任方追就责任，实行奖惩制度。
（2）施工安全管理：
安全文明施工方面特别是对外协队伍的管理是难点，根据采油厂安全生产管理规定，分解制订了电建施工安全目标和安全生产承诺书，编制各项责任制度和管理制度，并及时和外协队伍签订施工安全合同书。
在安全工作上严格遵循“安全第一，预防为主”的工作思路，充分提高每一个施工人员的的安全防护意识，针对施工中的危险点、危险源及时采取对策，对不安全因素和“三违”及时进行制止和消除。
实施安全文明施工全过程的动态管理，及时通报安全整改项目，做到责任到人，整改到位。
针对外雇队伍人员流动性大和安全防护意识不强等因素，加强现场安全教育、现场监督等措施，对施工队伍及时进行查管理，查隐患，查整改，查事故处理，并针对不同施工项目有针对性地采取安全技术交底，从思想上和行动上予以有力的安全措施，通过采取一系列行之有效的安全管理措施，实现安全事故为零的目标。
（3）质量技术管理：
在质量技术管理上我们确定了工程质量目标，建立了质量保证体系、质量过程控制和质量制度管理措施。
将各队伍的技术质量管理人员纳入管理，对施工中遇到的难题认真分析、理清思路，及时指导外包单位质量技术管理人员和施工人员解决施工中的难题，针对队伍质量技术水平和施工水平良莠不齐，我们从施工安全技术准备、施工作业指导书及预算编制、设备清点发放、工序检验、项目验收检查记录等方面及时进行指导和审核，重要作业指导书和预算由专业对口部门编写和交底。
在施工过程中力求把质量要求落到实处，关键工序重点旁站指导，严格按照合同质量标准，对各施工单位的施工质量在过程中进行检查监督，不放过任何质量隐患，使电建质量始终处于可控状态，杜绝施工随意性，消除质量通病，把质量通病消灭在萌芽状态。
（4）施工成本控制管理：
在施工成本控制管理过程中，我们从成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核六个方面入手，根据采油厂核定的成本计划，编织和预测项目成本计划，在成本控制上严格执行对各外雇单位签订的施工合同，应用经济和财务手段促进施工成本控制；为工程竣工结算做充分的准备工作。
同时加大施工材料和预算的严格控制，对材料的领用和使用及时跟踪核查。
在施工过程中坚持施工成本的控制以工程承包合同为依据，从预算收入和实际成本两方面挖掘潜力提高效益。
及时分析和制定施工成本控制措施，通过纠偏，有效控制施工成本，为完成采油厂下达指标积极努力。
（四）整合电力设备管理权限，实现统筹管理
（1）建立设备运行管理体系
一是严格执行巡视制度，每月对线路、设备按照规定的检查项目进行定期巡视，同时要根据具体情况开展特殊巡视和夜间巡视，发现不符合运行标准的故障和隐患现场记入巡线手册。
二是搞好缺陷管理，设备运行管理专责及时汇总巡线人员发现缺陷，按缺陷性质进行分类，根据缺陷类别安排消缺。
根据设备运行情况认真编制月、季、年检修计划，并组织执行，避免事故停电和临时停电。
三是坚持设备定级制度，对设备运行情况进行科学准确地评估，把设备运行状态进行量化，为设备更新、改造提供依据，设备定级工作可结合每年春、秋两季安全大检查活动开展。
（2）建立完善的事故应急机制
为了及时消除设备故障恢复送电，制定了切实可行的事故处理预案，根据季节和气候特点对发生的自然灾害提前做好准备，定期进行事故预想，制定事故处理流程，做到有备无患，紧急、突发事件能做到组织科学、沉着应对。
从组织措施上，要做到组织严密、分工明确、责任到位，对管辖的线路设备划分若干事故巡线区段；根据人员情况划分若干事故巡线小组，合理调配人员；事故发生后各巡线小组按照各自管辖范围进行巡视。
从技术措施上，要配备充足的抢修物资和必要的施工工具及通信、交通工具，确保以最短的时间和最快的速度恢复供电，把损失降低到最小。
（3）建立健全电力设备台账
建立管辖范围内的高低压线路、设备的资产台账和技术资料，如高低压线路图、设备台账、缺陷记录、试验记录、检修记录、设备使用说明等，认真做好原始资料收集整理工作，做到内容真实、数据准确、项目齐全。
电力设备台账管理应引进计算机管理，使设备的统计、查询和分析准确、完整、及时，简化工作程序，减轻劳动强度，促进供电所电力设备台账管理工作程序化、规范化、标准化。
（五）用电管理一体化，资源配置达到最优
（1）电网运行管理与用电管理一体化
在水电讯大队实施用电管理一体化管理模式，督促电气运行队在线路巡视过程中，加强对私接乱挂、间开制度落实等情况的检查，由水电管理队在用电检查过程，加强线路缺陷巡视工作；由采油矿在巡井过程中，对沿途线路进行巡视，发现问题及时汇报，以此加强基层单位的沟通和协调。
（2）注、采、输等系统用电管理一体化
完善用电管理体系和规章制度，逐级落实管理责任。
一是成立采油厂电力节能项目组，对全年用电实行目标化管理。
项目组由主管副厂长挂帅，注、采、输等有关单位和部门负责人参加，全面负责采油厂的用电管理工作。
二是建立完善的用电分析例会制度，除了每天都对全厂每一条线路的电量同前一天进行对比分析，及时查找电量波动的原因和问题外，采油厂每个月召开一次电量分析专题会议。
三是完善用电审批手续，严格控制转供用电。
制定完善了“两上两下”用电审批制度，坚决不批关系电、人情电，从源头上控制转供用电总量，减少电量流失。
（3）强化日常管理与用电治理，降低生产运行电费和电量流失
一是强化电加热井单井计量和考核。
在全面调查分析的基础上，制定了电加热井加热方案，对条件允许的电热杆井全部实行间开加热，根据温度变化情况，及时调整变压器电压档位，控制加热时间。
同时，对电热杆井全部实行单井计量，并根据各井的实际情况分别下达月度用电指标，严格进行考核。
二是强化单井拉油加热罐加热和单井计量管理工作。
对于实行单井拉油的生产井，凡是能够采用套管气加热或其他加热方式进行加热的，坚决不用电加热。
对于只能使用电加热的拉油罐，全部安装了智能温控器，而且只在拉油前3-4小时进行加热，尽量减少加热时间。
同时，对拉油井全部实行单井计量和考核。
三是强化后勤用电及冬季取暖用电管理。
为了强化大家的节电意识，对后勤用电全部实行了单表计量，制定了相应的管理措施和考核办法。
为了减少或取消值班岗位、站所的用电取暖，对值班室进行了改造，采取烧套管气、计量站热液循环等手段进行冬季取暖，有效地控制和降低了冬季取暖用电量。
四、“五位一体化”管理模式的实施效果
1、促进生产运行实现良性循环
推行“五位一体化”管理模式以来，电力系统组织机构不断调整优化，工作和生产效率显著提高，特别是对全局的统筹控制能力实现了质的飞跃。
2、管理人员责任意识明显增强
通过实施“五位一体化”管理模式，把明确责任、落实责任、考核责任和追究责任贯穿于管理工作的全过程，有效地督促了干部职工自觉增强责任意识和工作效率。
3、管理制度得到进一步完善
坚持寓制度建设于“五位一体化”管理模式中，制定完善了一系列规章制度和工作标准，提出改进方案，达到控制成本，发挥资金最大作用的目的。
4、电网抗灾害能力及运行质量明显提高，对油田生产的影响明显减少。
电网故障率下降25%，每年少影响原油产量进2000吨。
5、油地矛盾逐渐减少，油区供电环境明显改善。
查获的私接乱挂盗电现象明显减少，转供装表计量达到100%。
电费回收油田二级单位100%，地方用户达到98%以上。
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