航空企业安全绩效管理的探索与思考.docx

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航空企业安全绩效管理的探索与思考

航空企业安全绩效管理的探索与思考

　　一、对安全绩效管理的理解与认识

　　安全绩效就是将企业安全目标落实到个人行动的过程，并取得可测量的安全结果，同时，也是对安全结果进行评价和反馈的过程。

安全绩效应可以测量，目的是为了管理安全、风险和质量，无法测量就不能管理；是为了监控已知的安全风险，识别新的安全风险，评估实施的安全计划和政策是否适当和有效，确定未来的安全管理优先级，提供对潜在安全问题的早期预警。

实质上是对风险管理效果的管理，衡量公司的安全水平。

　　安全绩效管理以可接受的安全水平为基础，而可接受的安全水平是一种状态，由安全绩效目标及其相关指标来定义。

安全绩效管理不仅要注重安全结果，更要重视达成目标的过程，是一个包括绩效计划（设定目标、达成共识、形成实施计划、落实绩效责任）、绩效辅导（评估、指导和调整）、绩效考核（测量标准、实施方法）和绩效反馈（激励与改进）的循环，任一环节都不可或缺，而绩效考核是绩效管理的核心环节。

　　安全绩效管理的作用之一就是为员工指明努力的方向，使员工一开始就明确自己的目标在哪里，并清楚地知道自己在安全战略目标实现过程中所扮演的角色，清晰地认识到企业对自己的期待和安全要求，知道什么是安全不可以触碰和违背的“底线”和“红线”，知道什么该做，什么不该做。

如果员工都能将自己岗位责任履行到位和个人绩效指标实现，实现企业安全目标也就不是难事。

　　安全绩效管理伴随安全管理与生产活动的全过程，而不是出现在某个特定时期。

安全绩效管理要嵌入到管理与生产流程中才能发挥作用，也就是说管理与生产过程的各个环节都应有方法要求和绩效测量标准（见图1）。

需要注意的是，安全绩效管理只能起到推动安全质量提升的作用，而不能主导安全。

　　图1：

安全管理的各个环节绩效控制点示意图

　　二、安全绩效管理的设计与实施

（一）安全绩效责任的明确

　　公司安全委员会是安全绩效战略和目标的制定机构，也是审核重大安全绩效计划与考核事项的评审、决策组织。

　　安全管理部门应在公司总体绩效管理框架下，负责运用最佳工具或方法，设计、改进和完善安全绩效管理机制；负责安全绩效管理的宣传、培训、沟通，确保实施部门理解和明确安全绩效管理的目标，掌握安全绩效考核的标准和方法；收集、处理、分析和评价各类安全绩效考核结果；编制安全绩效管理报告，提出改进计划和管理决策。

　　安全生产部门一把手是本部门安全绩效管理第一责任人，负责组织制定和实施部门安全绩效计划、制度和指标；负责对下属进行绩效沟通、指导、过程管理和绩效评价；帮助下属制定和实施绩效改进计划和培训发展计划。

　　员工需要学习和了解公司、部门的安全绩效管理制度；理解或参与制定部门的安全绩效指标；积极配合上级讨论、确定本人的安全绩效计划；主动和上级保持沟通，掌握绩效方向和方法，并承担责任，达到“上下同欲”的效果。

（二）安全绩效制度的设计

　　安全绩效管理制度是保证安全绩效目标实现的最基本要求，是安全绩效管理有章可循的基础。

围绕安全绩效战略与目标，春秋航制定了与安全绩效管理相适配的三个层次（即公司安全绩效、部门安全绩效和个人安全绩效）的管理制度或标准，涵盖对SMS的安全绩效监控和测量，如《安全绩效目标与指标管理程序》、《安全生产奖惩规定》、《安全生产差错与偏差标准》、《安全生产重大绩效事件或安全隐患治理挂牌督查实施规定》、《安全生产绩效考核实施程序》、《安全绩效积分考核规定》、《员工安全绩效档案管理规定》、部门安全绩效管理规定和岗位每项重要职责的KPI（《岗位说明书》中确定）等。

同时，在一线生产部门的班组建设过程中，初步建立了班组安全绩效管理制度。

　　（三）安全绩效目标的设置

　　安全绩效必须具备两个特征：

一是绩效所指向的行为可以评估，评估行为是消极的还是积极的；二是绩效应该是多维度的，不单单指向一个行为，很多行为都会影响安全目标的实现。

安全绩效目标是安全绩效管理的起点，设置准确和到位就意味着安全绩效管理成功了一半。

海尔将企业目标细化到了每个员工的工作，形成了OEC（日事日毕、日清日高）体系，使企业成为业之翘楚；联想通过静态职责分解和动态目标分解，明晰每一岗位的岗位责任和目标责任，建立了目标与职责一致的岗位绩效管理机制，使企业成为了业内强者。

　　可接受的安全水平是企业应达到的最低安全程度，以安全绩效目标与安全绩效指标来衡量，以各种安全要求来实施。

安全绩效目标是指企业未来计划要达到的安全水平，是未来安全工作的方向。

安全绩效指标是反映企业现阶段安全水平的参数，是目前安全工作的衡量标准。

在制定目标之前，应先确定指标，即先确定能够反映企业安全水平的参数，再确定该参数的未来值。

每个目标至少有一个指标，多数目标会有多个指标。

　　安全绩效按照性质可划分为：

定量指标，如事故征候次数（结果型，属高风险后果）、每月到现场检查3次（行为型）等；定性指标，如安全评价结论（结果型）、安全监察计划完成（行为型）等。

春秋航除了制定传统的高风险后果的结果型指标外，还提出了一些重要的行为型安全绩效指标要较前一年的年平均水平至少改进10%的绩效要求，如调错高度（未发生冲突、未穿越高度层）的万架次率，不稳定进近的万架次率，因机械故障导致空中返航、备降、中断起飞（＞80海里）的千次率，因机械故障导致航空器滑出后滑回、中断起飞（＜80海里）（滑回后根据MEL判定不能放行或必须完成M项工作的）的千次率，纠正预防措施有效关闭率（含风险管理、监督审核、事件调查、上级安全要求等项目的纠正预防措施关闭率）等。

　　安全绩效指标还可按照时间划分为：

滞后指标（滞后于事件，属于反应型或结果型），通过安全绩效的历史信息，预测未来绩效，假设历史可能会重演，如事故征候率、发动机停车率、人员受伤率等；前置指标（前置于事件，属于主动型或行为型或过程型），预测未来安全绩效，以便在事件发生前有机会采取措施降低风险，前置指标主动监测重点关注的几个关键风险控制系统，，如技术训练质量、自愿报告、机组成员的技能水平、CRM评估结果、计划运行的风险意识水平、日常安全行为审计、出席安全会议等。

前置指标的减少会导致相关的滞后指标降低，如何测量前置指标绝对是个挑战。

春秋航也尝试制定了一些前置指标，如SMS符合性程度、IOSA项目取证、纠正预防措施有效关闭率、新技术项目运行审定通过等促进安全质量提升的指标。

　　制定指标时应根据共识目标，结合本部门业务重点和责任，制定出关键绩效指标，并自上而下地层层分解，员工对落实下来的指标又是自下而上的承诺。

一般来说，管理岗位结果型指标多一些，而且是层级越高，结果型指标就越多，风险后果就越大；基层岗位行为型指标多一些。

只有如此，才能保证每个员工努力的方向符合公司要求，公司安全战略目标才能真正得以落实。

　　春秋航安全绩效指标系统由结果型（或反应型）、任务型/行为型/管理型、趋势型（或前置型）组成（见图2），在“过程控制点，结果控制面；能量化的量化，不能量化的细化”原则下，运用多种方式综合评价、衡量部门和个人的安全业绩，为实现安全绩效目标提供明确导向。

公司按月度（安全指标控制清单、安委会重要安全项目）、季度（数据分析与系统评价项目）、年度（安全管理评审项目）对安全绩效指标进行过程控制、绩效测量和考核，变“年终算总账，花落知多少”的事后管理为事前管理，有利于实现公司安全绩效目标。

　　图2：

春秋航安全绩效指标系统作用示意图

　　安全绩效指标设置的步骤就是管理者与员工在工作目标、责任、衡量标准等方面达成共识的过程。

设置时应综合考虑公司目标、岗位职责和内外部顾客需求（如飞行部对飞管部的需求、公司对安监部的需求、旅客对公司的需求）等三个方面，包括数量、质量、成本、时间、顾客/上级评价五要素，以免制定的安全绩效指标挂一漏万。

　　设置安全绩效指标时要注意：

（1）指标定得太高，多数人都实现不了，法不责众，落后就变成了理所当然，组织将失去进取动力；指标定得太低，多数人能轻易超越，组织将产生惰性，同样将失去进取的动力。

（2）航空企业应该首先解决高风险后果指标。

低风险后果指标建议在SMS进行到更成熟的阶段（如信息系统完善）开发。

　　（四）安全绩效指标的考核

　　1.安全绩效指标的实现

　　设置安全绩效指标是为了实现，行动计划就是实现安全绩效指标的手段或工具，包括运行程序、技术、系统和方案，可以规定可靠性、可获得性、可测量性或准确性的测量标准来保证实现。

行动计划也可以理解为安全风险控制方案，具有制度化、过程化、闭环化的特征。

　　2.安全绩效指标的考核方法

　　每项工作的衡量标准，是通过输出结果和活动过程这两个方面来评价，即通过绩效考核确定。

　　以下一些安全绩效考核方法在实践中会单独或综合使用：

（1）关键绩效指标（KPI）。

按照8020法则，确定该岗位的职责和关键性能力（应在《岗位说明书》上体现）、对该岗位的关键绩效期望以及需要做些什么以支持年度目标实现等。

可以以个人绩效合约形式来达成上下目标一致，明确工作优先秩序。

（2）平衡记分卡（BSC）。

BSC不仅是一种安全绩效管理工具，更是一种安全战略管理方法。

注重企业长期安全目标和短期安全目标的平衡，关注内部环境和外部环境的平衡、前置指标（因）和滞后指标（果）的平衡、财务和非财务方面的平衡。

（3）指标破解法。

将一项安全绩效指标直接转移给下一级，或者按照物理特性，运用简单的运算法则（加减乘除等）破解成多个指标，相应地分配给下一级。

（4）360度绩效评估法。

给定几个维度，上下左右互相考核，多用于管理者和员工的年度工作业绩考核。

建议作为绩效考核的一个维度，占一定的权重。

（5）安全绩效积分法。

春秋航尝试用安全绩效积分作为部门和管理者年终业绩考核项目之一。

融合了结果型（或反应型）、任务型/行为型/管理型、趋势型的安全绩效指标，按月评价一线部门/管理者安全绩效水平（见图3）和二线部门/管理者安全绩效水平。

　　图3：

五个安全生产一线部门安全绩效积分值

　　3.竞争淘汰机制

　　春秋航将月度、年度的安全绩效考核结果与薪酬利益（月、年奖金绩效等）、技术升降（安全为岗位胜任度核心要素）和管理级别（末尾淘汰、岗位退出等）变动挂钩。

如果不挂钩，这种绩效考核是没有意义的，不能够引起公司由上至下的重视和认真对待。

麦肯锡在绩效管理上强调不进则退的理念，组织的肌体与人的肌体一样，同样需要新陈代谢。

组织行为学研究表明：

保持2%-8%的淘汰率有利于维持组织肌体的健康，低于2%淘汰率会使组织缺乏活力，高于8%淘汰率则使组织失去稳定性。

　　实施安全绩效考核时应注意：

安全奖惩制度必须事先约定，充分沟通，奖惩标准必须前后一致；安全绩效考核标准必须得到至少80%员工的认可；任何考核结果都是相对的，关键是要让员工觉得公平、公正、透明；考核结果必须直接或间接地反馈到每个相关员工，让员工明白做什么会得到奖励，做什么会受到处罚，为其提供行为导向和价值导向；防止唯利是图，致使责任感、集体感、信任感、奉献感缺失。

　　安全绩效考核是一把双刃剑，目的是使员工深刻明白“逆水行舟，不进则退”的安全绩效管理理念，是解决问题，而不是事后算账。

运用得当，事半功倍，企业会从平庸走向卓越；运用不当，事倍功半，企业会从卓越走向平庸。

　　三、安全绩效管理的持续完善

　　在推行安全绩效管理过程中，预期效果与实际效果会有较大偏差，主要是“重计划，轻执行；重结果，轻过程；重考核，轻管理；重短期，轻长期；重个人，轻团队”的现象难以消弭，这既反映出各级管理者的安全绩效管理能力偏弱，又反映出安全绩效管理体系不完善和绩效考核方法不合理。

（一）努力实现从控制型安全绩效文化向承诺型安全绩效文化转变

　　控制型安全绩效文化强迫员工遵守规范和程序，指标下达采用命令的方式；承诺型安全绩效文化通过将组织目标和个人目标结合起来，塑造员工的行为和态度，特色是员工高度参与安全绩效目标的制定过程和效果反馈。

据国际权威机构调查，承诺型比控制型具有更高的劳动生产率、更低的人才流失率。

基于互信和价值共识的承诺型安全绩效文化，才是企业安全绩效管理的原动力所在。

积极推进以人为本的企业安全绩效文化建设，尊重员工，为其提供发展的空间和舞台；规范行为，使员工明了企业所推崇的安全行为方式；增强责任感、荣誉感和归属感，将企业与员工的命运紧密地联系在一起，促使员工为实现目标而努力，达到“弱者变强，强者更强”的目的。

（二）完善安全绩效管理结构，改进安全绩效考核模式

　　确定高相关性的指标，抓住反映主要风险和安全状态的关键绩效指标，重点分析和监控，发挥绩效指标的预警作用；细化和完善现有的结果型、任务型/行为型/管理型、趋势型绩效指标，发挥绩效指标的导向作用；完善安全绩效积分机制，发挥绩效指标的评估测量作用；统筹公司主要安全生产部门绩效考核模式，避免多样、多头、多重的考核，增加安全绩效结果在关键岗位员工年终奖励所占比例，以安全绩效为导向，激发员工安全生产的自觉性和积极性。

　　（三）不仅要有高风险后果绩效指标，还要有低风险后果绩效指标来测量和监控安全绩效

　　设置科学合理的、具有预警作用的安全绩效指标，形成一系列的公司、行业内的月度、年度基准线（警戒线和警报线），是一个持续挑战和逐渐改进的工作，需要安全绩效信息和数据的收集、分析、积累与沉淀，是一个长期的、广泛的、系统的过程。

当测量到安全绩效指标达到警戒区域（可设置为黄色）或警报区域（可设置为红色）时，要有一套相应的纠正措施或方案予以解决。

有效的安全绩效管理能为安全管理和决策提供有效的驱动，而这需要一个设计完善、运行高效和功能齐全的安全管理信息系统来支持，需要关联所有相关的生产运行模块和系统，实现信息与数据的共享来完成。

　　（四）安全绩效管理要处理好长期与短期、结果和过程、个人与团队的关系

　　安全绩效管理应当平衡长期目标与短期目标，遵循企业安全发展的渐进改善规律；安全绩效的重点要立足于结果和过程的共同改进，而非绝对的结果；个人绩效不能置于团队绩效之上，个人与团队之间的竞争关系必须达成共生共荣的平衡。

贯彻企业安全绩效管理，使公司的安全价值观得到体现和认可，有利于稳定队伍，培养和吸引人才。

　　（五）建立部门和个人安全绩效电子档案

　　真实地记录部门和个人安全绩效的历史过程，具有客观性、追溯性和测量性，内容包括安全业绩（如差错、奖惩）、资质经历（如技术职位变化）、综合治安（如治安管理处罚）、行政管理（如管理职位升降、行政奖惩、职业道德评价）等四个方面。

　　航空企业在进行安全绩效管理时，往往没有掌握影响指标实现的根本原因，而过分依赖所谓的经验来解决问题。

有些或许是暂时有些效果，有些则是折腾不接地气。

企业在绩效管理上千万不能搞平均主义，这样会惩罚表现好的，奖励表现差的，得到的将是一支素质低的队伍。

在处理安全绩效问题时，若能透过现象，系统思考，追本溯源，总揽整体，往往能够收到“四两拨千斤”的功效。