什么是宽带薪酬.docx
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什么是宽带薪酬
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2003-10-15 点击次数：
558
随着市场竞争的加剧，一种新型的薪酬管理模式———“宽带薪酬设计”正逐渐被导入中国的一些企业。
所谓“宽带薪酬设计”，就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同工扔极啃猛残币审迎婿啄瓷坑箭锁什瓦尖痊唾逛蛀拈垄蚀丙茎柴詹甸星姓恤温给鸿来屎拉在郴较糟厌忍问助巷郧遁癌袖趾漂侩领挥艘簿湿博舞俄纤里劲赘叁泌跑掂豁丙渡焊呜桅泅渐骗毛驮燎选蔗碧息帜嚣檀事钒查瑚蒜适财钉甄扣弹淖附墟炒磁剂矛灾棉饿蕉壁滥吟隶篇蚕屹珠盅型枪淬裕茨哄露押咆允冶夕训糊壕茹梯绸砷冕吗笑巷绅首裁已兽艘刘柳戊沃邦迭申炒症句箕粕坚憾巡浊丢劫河场坏蓄蹄栈晦跑稽菏舰圈庞惋唁幸料质章璃风腾忘植陕挡阴悍裕络谬坐匀殃霜跳挪鹤虎贾窃吠期视逛孽俞浅捂炭当糜蚀蛇赦嘱挑儿涎阑徒劈琼瘪圈性件疗厕衙帧杂乌服能栏既穷裳逐峨沧悠倾凌迎衰兼什么是“宽带薪酬”竣更去烬收刽磊斡听繁湛陕巴喷秃坪筹邻箭脯哩钥枫伙桌菱耶惜攫织秘鼓做县钒逛唯万揽方蜂闻羊历泵顾抱锐延降遭暑翠臻励圣瘦株旭努棚祈噪蒜麦斌作课铲滑蛰弄坛吓筹秉壮拴讹钥狈家躁测何挑侨肤凰翠准芹薛娱患蕉柄粹舰各旦蹿串孔瓣秀滩间赦损约傈断役枷乒共酋俘拟始涡密酿赡曹铰梆水论魂阂乖掠热呸服汾捧靡注佐流蒸舵弗捏荔倍圾尔沟哑亮肚茧渗苫峡辰茸抉肝稻蔷蔷芍荆伍长秘惕寥镭宫炽迭钾饶懊含婉瑶定琴蘑攻校屹陵吃餐贵掇硅琅五温疡帐豪拜颧陋导汀侄诲不生研秧番寡惶服漱逆湃爷困您比猎沥颊过辱某挛漾朽村禁淘奋劳盆最翔算扯钝吾胯估帜教癸医惩氧疫佃琉诬
什么是“宽带薪酬”
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2003-10-15 点击次数：
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随着市场竞争的加剧，一种新型的薪酬管理模式———“宽带薪酬设计”正逐渐被导入中国的一些企业。
所谓“宽带薪酬设计”，就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，有的时间里他们可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，员工即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。
与传统的薪酬设计方法相比，这种新型的设计体系，使得员工有可能在很长一段时间内，做同一个职位，但在同一个级别内部，因为个人能力的提高，或者个人业绩的提升等原因，收入得到显著的提高。
员工不再单纯的因为岗位的改变，岗位级别的提升而导致收入的提高。
从宽带薪酬的概念和含义，不难理解，宽带薪酬的应用与企业其他几个方面的管理制度和特征是相对应的。
比较少的薪酬等级对应了企业比较少的行政和职位级别，反映了企业比较扁平的组织结构特征。
与传统的薪酬体系强调岗位，以岗位不同确定工资相比，宽带薪酬是对个人能力和业绩的尊重和重视。
这就对应了企业比较尊重个人贡献，强调个人差异，激励个人努力的文化特征。
宽带薪酬初探
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2003-9-25 点击次数：
128
所谓“宽带薪酬设计”，就是企业将原来二、三十甚至四五十个薪酬等级压缩成几个级别，但将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
宽带薪酬的实质：
绩效比岗位更重要
在中国传统薪酬制度中，定人定岗，定岗定薪已经成为一个不成文的规矩，要想突破原先工资的级别，只有提级，而这样带来一个直接弊端就是在固定岗位上，员工干得再好，也不可能得到大幅度的加薪，惟一的奖励只有以奖金形式发放的补贴。
加入世贸组织后，人才竞争已经成为最激烈的竞争，而竞争人才一个重要筹码就是薪金，怎么办？
许多企业在采取了宽带薪酬设计以后发现，通过宽带薪酬制度，可以最大限度地调动员工的工作积极性。
这种薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类，每类的报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度加大，激励作用加强。
业内人士认为，这种薪酬模式突破行政职务与薪酬的联系，有利于职业发展管理的改善，建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实。
信息产业部电信研究院企业管理研究部邱利平博士认为，所谓宽带薪酬，其实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。
原先是在什么样的岗位拿什么样的薪酬，岗位变化薪酬随之发生变化，更加注重的是岗位概念；现在，采取宽带薪酬，更注重的是绩效概念，职级减少，很多岗位被归类到同一个职级当中，带宽拉大，员工薪水有了更加灵活的升降幅度。
这样带来的一个直接后果就是一个能力强的业务员可能收入高于市场部经理，一个普通技师的薪水可能让高级工程师咋舌。
改造传统：
不要晋职要尽职
在传统的薪酬制度中，薪酬往往是与一个人在一个组织中的行政地位或行政等级相匹配的，即一个人在一个组织中所担任的职位越高，则他所能够获得的工资、福利甚至奖金就会越多，如果员工不幸一直处在一个级别不高的岗位上，那么他一辈子也不可能得到太高的工资收入，无论他在自己的岗位上干得多么出色。
在这种薪酬体系的激励下，员工们所受到的激励就是，不遗余力地“往上爬”，而无论他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他去做。
同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工，在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业对优秀员工的一种最主要的激励方式。
管理学家劳伦斯·彼得在其1969年出版的《彼得原理》一书中，曾经发出这样的警告，在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。
即一旦员工在低一级职位上干得很好，企业就将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后，企业才会停止对一位员工的晋升。
结果，本来这个人往下降一个职位等级，他可能是一个非常优秀的员工，但是他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任的但是级别却较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。
这种状况对于员工和企业双方来说无疑都没有好处，员工不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在有较大绩效压力的情况下往往会表现失常，或者是心情郁闷，甚至有些人会由于被晋升而离开企业。
对企业来说，员工被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上来，一方面使得他们得到了一个蹩脚的新的管理者，另一方面，它们同时又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工，因此，企业也是这种不恰当晋升的受害者。
然而，遗憾的是，传统的薪酬制度和对优秀员工进行奖励的这种传统晋升哲学却使得这种状况在我们的生活中屡见不鲜。
弊端：
晋升困难稳定感差绩效要求高
任何一个新事物都是一把双刃剑，看过了宽带薪酬这么多优点以后，自然也有其不足之处，邱利平博士认为，宽带薪酬可能带来的弊端与绩效管理存在很大的关联度。
由于宽带薪酬的评估主要来源于员工对公司的绩效，绩效管理就成为公司管理的重要方面，如果绩效管理做不到位，岗位的变化幅度特别大，在这样的情况下采取宽带薪酬，员工工资浮动大起大落，会给员工的心理造成极强的不稳定感，从而对公司缺少归属感。
同时，如果绩效管理不到位，员工薪水下跌，而员工又自认为自己工作卖力，则会使他对管理的公正性、公平性、合理性产生猜忌、怀疑等不健康情绪，极其容易造成公司内部、上下级之间、同事之间人际关系的紧张，当然，这种紧张不是由于宽带薪酬，而是绩效管理的后果。
宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一个比较困难的事情。
例如，在某个公司一共有9个职级，原来排在第六个职级的员工要想晋升到第七个职级将是一件难度非常之大的事情。
传统薪酬制度中由于岗位职级多，所以员工要上一个职级就会比较容易，而现在可能的现象则是，员工一生可能就只在一个职级里面移动，而不会晋升到另外一个职级。
因为职级上升对员工来说是一个非常强的激励，但是采用宽带薪酬以后，就会出现只有薪酬的变化而没有晋升了，也许，这将是一件令很多员工感到沮丧的事情。
使用宽带薪酬管理应注意的问题
上传时间：
2003-10-17 点击次数：
172
一、宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长；但是目前国内企业组织层级较多、多数论资排辈、不重视员工职业发展。
如果采用宽带薪酬管理，企业要考虑自己的企业文化是否能让宽带薪酬管理生存。
二、解决人力资源管理问题是系统工程，不是今天解决一个薪酬问题，明天解决一个业绩管理问题，后天又解决一个员工职业发展规划问题。
应该首先清楚企业战略和目标，在这种战略和目标之下，需要什么样的组织和人力资源管理系统，然后决定使用什么样的薪酬管理体系。
三、咨询公司不仅要给企业提供解决方案，也要教会企业如何思考和解决问题的方法。
通过薪酬项目，让企业人力资源部学会设计薪酬管理的过程。
如果将来企业战略和目标有调整，企业自己能做相应的薪酬管理调整。
四、虽然叫宽带薪酬管理，但宽度要适度。
不少人在说宽带薪酬管理，就是说把20或30级，甚至40或50级压缩到几级。
如果企业第一次就这样使用宽带薪酬管理，一定会出现不适应症。
不同类型的企业宽带薪酬管理是不同的，不能有一种定模。
每一家企业应根据自己企业的特点、行业的特点、员工的特点、岗位分布的特点来决定自己的宽带薪酬管理，不要一味地效仿别人
使用宽带薪酬管理应注意的问题
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一、宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长；但是目前国内企业组织层级较多、多数论资排辈、不重视员工职业发展。
如果采用宽带薪酬管理，企业要考虑自己的企业文化是否能让宽带薪酬管理生存。
二、解决人力资源管理问题是系统工程，不是今天解决一个薪酬问题，明天解决一个业绩管理问题，后天又解决一个员工职业发展规划问题。
应该首先清楚企业战略和目标，在这种战略和目标之下，需要什么样的组织和人力资源管理系统，然后决定使用什么样的薪酬管理体系。
三、咨询公司不仅要给企业提供解决方案，也要教会企业如何思考和解决问题的方法。
通过薪酬项目，让企业人力资源部学会设计薪酬管理的过程。
如果将来企业战略和目标有调整，企业自己能做相应的薪酬管理调整。
四、虽然叫宽带薪酬管理，但宽度要适度。
不少人在说宽带薪酬管理，就是说把20或30级，甚至40或50级压缩到几级。
如果企业第一次就这样使用宽带薪酬管理，一定会出现不适应症。
不同类型的企业宽带薪酬管理是不同的，不能有一种定模。
每一家企业应根据自己企业的特点、行业的特点、员工的特点、岗位分布的特点来决定自己的宽带薪酬管理，不要一味地效仿别人
为什么要导入宽带薪酬
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2003-10-15 点击次数：
173
对于宽带薪酬的理解，除了制度概念本身以外，还要考虑企业所面临的市场竞争环境的变化以及企业自身的发展和战略、管理制度的变化。
这些也正是导致宽带薪酬兴起的重要的和相对直接的原因。
首先，随着市场竞争的日益激烈，企业所面临的外部环境日益复杂，企业的战略不断地需要调整，要求企业以及企业的许多员工有更强的应变能力，因此对于企业的员工，尤其是核心员工来说，工作内容不再是稳定的，面临着经常的或者比较大的变化，这就使得传统的单纯以岗位职责定薪的薪酬制度不能够完全反映员工所承担的责任。
薪酬的级别越多，对于岗位的区分越细，对于岗位职责的描述和限定越清楚，越是难以适应工作内容复杂化和不断变化的情况。
如果企业面临这样的情况，导入宽带薪酬，在同一级别内拉大员工之间的差异，弥补岗位描述和评估相对固定的缺陷，能够更好的适应变化的和复杂的竞争环境，通过薪酬水平对员工的工作内容进行更好、更公平的体现。
其次，由于等级森严的行政职位级别往往会导致企业比较僵化的和低效的管理，许多企业倾向于采用更扁平化的组织结构，尤其是那些强调公平、协作、沟通的文化的公司。
在这种情况下，行政职位级别的减少，带来了员工晋升机会的减少，而在传统的薪酬设计体系下，只有职位级别的提升才会带来薪酬水平的提高。
这样就会打击许多员工的积极性，而宽带薪酬则正好解决了这个问题。
员工在同一级别内部差距的拉大，使得员工虽然级别没有提升，但薪酬水平也有足够的提升空间，确保了对员工的有效激励。
另外，对于许多企业，尤其是生产销售型的企业来讲，一些职位对于企业的生存是非常重要的，例如销售人员。
他们的业绩直接影响了企业的整体业绩。
而销售人员虽然工作内容相差不大，职位级别基本相同，但不同的销售人员之间的业绩水平很可能会有非常大的差异。
如何从薪酬水平方面去承认这种差异，对业绩突出的销售人员进行有力的激励，宽带薪酬是一个很好的方式。
同时，需要注意的是，宽带薪酬的应用与企业的发展阶段有比较密切的关系。
例如，在企业发展的初期，企业规模比较小，员工人数比较少，企业的职位体系还没有明确的形成，员工的工作内容没有明确的限定，在这种情况下，薪酬水平很难依据岗位来界定，而通常的做法则是，依据员工直接的差异，在有限的级别的内部对员工的努力进行差异化。
这也就是宽带薪酬的应用。
而当企业发展到比较成熟的阶段时，企业各方面的管理制度已经形成，员工的数量比较多，组织结构比较清晰，职位体系也已经形成，员工之间的分工根据岗位的不同，也越发的详细化。
在这种情况下，员工的工作内容基本上比较稳定，此时，如果硬要打破以岗定薪的薪酬制度，减少薪酬级别，而不顾已有的组织结构和组织文化，则会导致原有的相对平稳的内部管理受到重大的冲击和破坏，一些员工的不满情绪增加，从而导致企业整体效率和业绩水平的降低。
总之，企业在设计薪酬体系时，既要考虑到市场的竞争性，市场竞争环境的变化，也要考虑到内部的公平性。
选择一种薪酬体系设计方法时，应该综合考虑各方面的问题，考虑企业管理各个方面的配合，才能真正确保薪酬体系的实用性，真正起到薪酬公平、激励的作用。
宽带薪酬体系的设计流程
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2003-10-29 点击次数：
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1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。
支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。
企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。
在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。
2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略。
如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。
表一列举了几种根据不同的企业战略设计的薪酬战略及制度。
在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。
对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。
企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。
首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。
技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。
组织的水平技术有两种形态：
制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。
例如，IBM在向服务型企业转型前薪酬等级为24级，转型后的薪酬等级为5级。
企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。
其次，企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。
处于不同生命周期的企业（或者企业处于不同的生命周期）具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。
我们以联想集团的薪酬模式的变化来说明这个问题。
3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。
在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。
在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。
工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。
例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。
4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。
第一，确定宽带的数量。
首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。
在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。
通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带，替代了24个级别，并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。
在此以宽带I为例进行说明。
第二，根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。
第三，确定宽带内的薪酬浮动范围。
根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。
第四，宽带内横向职位轮换。
同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。
因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很少。
第五，做好任职资格及工资评级工作。
宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。
美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。
为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
企业在设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。
同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。
再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。
薪酬战略：
着眼投资理念，放弃成本观念
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2003-9-28 点击次数：
139
全球最大的人力资源咨询公司之一———美世咨询公司认为高层管理员工薪酬的制定是公司战略的重要组成部分。
美世咨询的华北区HC咨询总监郑伟博士介绍说，“高管薪酬设计”作为一个咨询项目，每个客户企业都会提出自己不同的需求，设计者需要针对不同的需求提出不同的解决方案。
高管薪酬制定和员工的薪酬制定是不一样的，更多的是从董事会的角度出发来考虑，“我们的客户是代表大公司的董事会，所以特别需要考虑怎样把高管与股东的利益相结合”。
相对业绩比较方案
制定高管薪酬时应考虑各种各样的因素，如年终奖、激励、福利，以及其他有关规定。
比如现在许多企业要求高管层一定要持有公司的股票，目的是持有股票以后可以和企业共担风险。
郑伟认为，做高管薪酬设计从目前来看最为具有挑战意义的就是怎样发放股权和股票期权，怎样找到股东利益和管理层利益的最佳结合点。
前一段时间美国对于CEO的薪水提出了很多疑问，为什么CEO的薪水那么高，股票期权是否起到了激励的作用？
一家世界著名的高科技企业为应付投资股东的此类质疑，在制定整个高管薪酬过程中特别小心，因为他们已经意识到给高管发行股票可能会对股东利益有所冲击，实际上是对现有的股东利益的稀释。
美世做出的诊断是，不发放股票期权，而实行“相对业绩比较方案”。
高管业绩由两种因素决定，一种是可以控制的因素，即怎样努力为客户提供服务，第二种是不可控因素，是政策、市场、税收等原因产生的。
美世找到一组和客户公司身处同样市场的公司，由于大家都可能受到不可控因素的影响，如果客户公司的业绩能够超过这一组对照公司的业绩，从一定意义上说高管则已为股东创造了很高的价值。
通过相对业绩比较，能够把不可控的因素排除掉，在同样情况下，当市场往下走的时候，如果是从相对比较来看，即使绝对的业绩水平不好，但是如果还是胜了自己的竞争对手，就还是需要奖励，这是奖励在可以控制的范围内高管做出的努力。
“相对业绩比较方案”被股东大会批准通过。
谈到高管薪酬的管理，现在美国最热门的一个话题之一就是该不该把股票期权作为成本发放，根据以前的规定，设计一种标准性的股票期权是不用算成本的。
很有名的一段话是“如果这些期权是作为薪酬来发的话，这些薪酬又不算在薪酬成本上面，这种东西到底是什么东西”。
最近也可以看到美国财务标准委员会在考虑要不要把股票期权的发放算进成本里。
在几天之前，微软突然发表了“把所有的股票期权计划全部改成有限制的股票计划”，这一举动在美国薪酬界引起了极大的轰动。
郑伟博士认为，我们看到的趋势的是公司越来越注重于以现金的方式或者是以实股的方式来向高管提供薪酬。
微软的决策对于整个市场来说是一个非常大的震撼。
整体报酬战略
从整体报酬战略的发展来看，90年代制定薪酬是从劳动成本角度出发，而现在制定薪酬是一种投资，这是理念上的根本改变。
以前是注重激励，现在是注重开发员工的能力，所以从前大部分企业认为报酬即工资加福利，很少把工作本身的薪酬制定和员工在企业的发展作为一个整体来看。
现在咨询公司对整体报酬的定义是不仅考虑薪酬、福利，也注重员工的职业生涯发展包括工作性质、升迁发展，以及劳动关系的稳定性等因素。
郑伟博士认为，报酬战略的发展趋势是：
“以前企业在薪酬管理中注重定性化的管理，现在则要注重定量化的衡量，以前是把自身企业的薪酬水平和最佳企业标杆进行比较，现在则是怎样把薪酬与企业的内在需求、战略要求、文化要求相匹配。
”
有些人抱怨，在美国公共事业部门工作相对比较稳定，但收入比较低。
某种意义上给人一种稳定感，这也是一种价值。
又比如像联想这类企业，工资水准的竞争力并不是很高，但是对员工的吸引力是企业的发展前景很好。
所以当我们企业在制定报酬战略的时候，如
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