关于进一步加强教育培训工作及指导意见.docx

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关于进一步加强教育培训工作及指导意见

中国联合网络通信集团有限公司文件

中国联通集团〔2010〕981号

关于进一步加强教育培训工作的指导意见

各省、自治区、直辖市分公司，公司总部各部门，各子公司：

为贯彻落实国家关于教育培训改革的重要精神，提高公司培训工作的系统性、针对性和实效性，培养造就一支具有较强竞争能力的管理人员队伍和员工队伍，创建学习型企业，使教育培训工作服务于公司战略与经营发展、服务于员工能力建设与职业发展，特制订本指导意见。

一、主要任务

（一）以促进人才发展、促进人才管理为目标，加强制度建设，不断优化培训机制体制；

（二）以提升各级管理团队领导力为重点，构建具有联通特色的领导力培训课程体系，打造领导力培训品牌；

（三）以提高员工岗位胜任能力和知识更新为重点，构建清晰的专业培训课程体系，围绕全业务运营突出做好重点专业及新技术、新业务培训，加快现有员工的知识转型；

（四）充分调动集团内部智力资源，分级分专业建设高素质的讲师队伍；

（五）全力建设和推广应用中国联通网上学院，促进全员的学习与成长。

二、培训机制

（一）建立培训学分制度。

按照集团有关要求，各单位具体制订学分管理实施办法，可依据岗位分类和职位等级，参考下表，分别规定培训学分的计分范围和标准。

在具备条件的专业和职位层级率先实施学分制度，将培训学分与员工个人成长挂钩。

把培训学分作为员工岗位胜任能力评价和职级调整的重要条件之一；把学习培训情况作为员工考核及述职内容之一，未修满学分或必修课程考核不合格的，年度考核评价原则上不确定为“优秀”等次。

学时要求

职位等级

年度总学时

分类及学时（1学时=1学分）

必修课

选修课

其他

16级以上

80学时

组织调训为主30-60学时

自学为主

50-20学时

实践学习

11-15级

80学时

组织调训为主30-50学时

自学为主

50-30学时

10级以下

一线业务类/操作类

120学时

面授为主

40-80学时

自学为主

80-40学时

导师制

师徒制

在岗学习

后台支撑类

120学时

面授为主

40-70学时

自学为主

80-50学时

（二）以培训促进岗位管理。

围绕专业资格认证和职业技能鉴定工作，大力加强岗位技能培训，在具备条件的专业序列逐步推行持证上岗；加强新提拨管理人员的培训，未完成相关培训的应延长试用期；加强新员工入职培训。

（三）加大培训评估力度。

研究制定培训评估办法和指标体系，采取“多向评价”方式，即学员对讲师、课程、实施进行评价，讲师对学员进行评价以及学员之间互相评价。

根据评价结果，优胜劣汰，改进工作。

对于投资大、重要性高的项目，还应加强培训后评估，跟踪培训效果转化与收益等。

（四）创新培训方式方法。

围绕中心工作，根据新技术新业务特点，创造性地运用多种培训方式，大力推广体验式教学、行动学习、情境模拟、案例研讨、专题论坛、实操竞赛等多种培训方式。

鼓励员工在重点业务且人才紧缺专业在职深造，鼓励员工利用业余时间加强学习。

（五）实施培训奖励积分。

为调动员工及所在单位参与培训的积极性，集团在试点的基础上推行培训奖励积分制度，员工参加公司规定的以在线课程为主的各类课程的学习，可获得相应的培训奖励积分，并进行积分兑换。

（六）加快培训信息化建设。

全力做好中国联通网上学院建设，利用网络优势，逐步实现从培训计划的制定与发布、培训项目实施前的报名预约、课件下载以及培训实施后的效果评估等全过程的信息化管理。

按照统一规划建设、分级使用管理的原则，联通学院负责网上学院总体的建设规划和使用管理，各省级分公司负责平台在本单位的应用推广和管理，将网上学院打造成员工自助学习、集团培训资源共享以及培训经验交流的平台，积极鼓励员工参加在线培训。

三、培训课程

围绕公司“3G领先与一体化创新战略”，以各专业、各层次人才队伍建设为主线，以能力素质模型为基础，按照“以我为主，为我所用”的原则，整合公司内外部培训资源，开发和引进并举，逐步形成适应不同岗位序列和职位等级的、必修课和选修课分设的培训课程体系。

按照“调研—设计—执行—总结—再设计”的流程，有针对性地做好重点培训课程的设计。

逐步建立集团核心课程的统一、共享机制，提高课程使用效益。

（一）管理序列人员培训课程

以领导力素质模型为基础，紧紧围绕“专业领导力、团队领导力和自我领导力”组成的“优势领导力模型”，按照“四横”与“四纵”形成的“十六宫格（试行）”（附件）开发建设领导力培训课程，针对每个宫格设置相应的必修、选修课程。

其中：

“四横”是指集团总部、省级分公司本部、地市级分公司本部、县级分公司；“四纵”是指部门/中心/单位/子公司负责人、市场线管理人员、技术线管理人员、综合线管理人员。

集团和各省级分公司各有侧重，分工负责。

集团负责抓好总部、省级分公司/子公司管理团队、地市分公司主要负责人及其后备人才的培训课程开发，逐步打造具有联通特色的、符合各级管理人员成长特点的精品课程。

各省级分公司负责设计开发本部及所属管理团队及后备人才的领导力课程。

（二）专业序列人员培训课程

围绕公司生产经营、岗位和员工职业发展等需求，以员工能力素质模型为基础，开发销售与客服、产品与市场、建设与运维、内部支撑等专业序列的“双基双新”培训课程，即：

基础性（基本知识、基本技能）培训课程和提高性（新技术、新业务）培训课程。

集团相关专业部门提出课程开发的方向和目标，联通学院配合开发；各省级分公司结合本单位实际开发并完善。

此外，联通学院还将负责总部员工、集团级内部讲师、员工职业资格认证、新入司员工以及其他适用于集团统一培训的课程开发。

四、培训师资

（一）分级分专业建设讲师队伍。

研究制定内部讲师的选聘、培养、激励、考核办法，以多种形式加大对优秀讲师、优秀课程开发者的激励力度，通过评选和宣传，营造尊师重教的良好氛围。

鼓励总部部门和各省级分公司主要负责人担任本单位第一内部讲师，鼓励各级管理人员及专家骨干走上讲台；利用行业和社会资源，做好外部优秀讲师的聘任、管理工作。

逐步形成一支规模适当、结构合理、满足各类培训需要的高素质内外部讲师队伍。

联通学院和各省级分公司应分别建立集团级、省级培训讲师库，并进行动态管理，加强师资调配，促进跨区域师资的交流与共享。

（二）实施内部讲师培训工程。

联通学院和各省级分公司应分别做好集团级、省级内部讲师队伍的培养、使用和管理工作，制定培训规划，建立常规化、系统化的培训机制，通过专项训练、示范演练等途径，促进内部讲师知识更新与能力提升。

（三）大力倡导和积极鼓励“导师制”与“师徒制”，充分发挥业务骨干的传帮带作用，切实重视和做好在岗培训。

五、培训管理与实施

（一）组织体系。

按照统一管理、分级负责的原则，具备条件的省级分公司应成立培训中心，条件成熟的省级分公司经集团审批后可成立联通学院分院，其他省级分公司应配备专职培训管理人员。

地市级分公司应配备专/兼职培训管理人员。

总部各部门应配备兼职培训专办员。

（二）职责分工。

集团负责建立公司教育培训体系和相关规章制度，对公司培训工作进行指导、协调和服务，重点抓好总部、省分公司/子公司管理团队，地市分公司主要负责人、市场负责人以及部分县分公司负责人的培训。

各省级分公司负责制定本单位教育培训管理制度，执行集团部署的培训计划和项目，重点抓好本部员工以及所属单位各级管理人员和关键岗位员工的培训等。

地市分公司负责按照集团和省级分公司的教育培训规定和要求，制定相应培训工作实施细则，抓好所属员工的培训实施等。

（三）培训计划。

各单位要突出员工在培训中的主体地位，组织专门力量，做好需求调研，制定好年度培训计划，设计培训项目，切实有效地提高培训针对性实效性。

（四）培训经费。

围绕“服务公司发展、服务员工成长”目标，用足用好规定比例计提的培训经费。

培训经费要向重点培训项目、重点培训对象倾斜，加大对重点专业后备人才梯队以及营业、营销、客服等客户接触点人员的培训力度。

要加强考核监督，确保培训经费专款专用。

（五）培训档案。

联通学院和各省级分公司须建立所属员工的培训与成长档案。

各单位要深刻认识教育培训工作在公司转型关键时期的重要性和紧迫性，将教育培训作为先导性、战略性、基础性工程抓紧抓好。

各单位要根据本指导意见，结合实际制定相关政策措施，确保教育培训工作落到实处，取得实效。

附件：

领导力培训“十六宫格”图表

二○一○年十二月二十七日

主题词：

人力培训意见

中国联合网络通信集团有限公司综合部2010年12月28日印发

校对：

人力资源部贺晓丽

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