组织行为学的经典案例.docx
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组织行为学的经典案例
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组织行为学的经典案例
（二）（2008-06-3010:
40:
04）
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杂谈
第三章群体行为
案例3-1爱通公司明娟不再和阿苏说话了。
自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏表现得有点冷漠疏远。
笫二天，办公室乂恢复了正常。
但是一项新的惯例建立起来了:
明娟和阿苏在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。
他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下来了。
思考题：
1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么，2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行，3、本案例对如何处理人际关系有何启发，
参考答案：
1、由职权之争引发冲突，乂因信息沟通障碍产生矛盾。
2、威恩解决矛盾的方法是可行的。
他采用了转移H标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。
3、改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。
让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。
这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。
案例3-2第五设计院是一个大型综合设计单位，建院很早，兵强马壮，专门承包冶金系统各公司、厂、矿的大、中型项目设计。
以一贯的高质量设计博得本行业各界的普遍赞誉和尊敬。
高级工程师马凯宇是该院现任笫一设计室主任，担任现职已有七年之久，业务能力强，管理经验也颇丰富，被视为本院骨干，前程不可限量。
她知道自己一直干得很不错，而那些工程师们却远未发挥出他们的潜力，这是明摆着的嘛。
她不知道该咋办，有点想哭，但马上忍住了，她把头一抬，乂挺胸阔步地朝设讣室走去。
思考题：
1、小苏和大伙之间产生矛盾的原因是什么，2、小苏应如何处理好与同事之间的人际关系，3、老马作为领导应如何帮助小苏解决人际冲突，
参考答案：
一、小苏和大伙之间产生矛盾的原因是信息沟通出现了问题。
信息沟通的作用在于使组织内的每一个成员都能够做到在适当的时佚，将适当的信息，用适当的方法，传给适当的人，从而形成一个健全的迅速的有效的信息传递系统，以有利于组织LI标的实现。
小苏新来到设讣院，工作很认真，热情很高，加班加点干工作，同时也希望同事们和她一样工作。
对同事中的一些现象也看不惯，产生了思想上的隔阂，但乂没有和同事们进行及时的沟通，除工作外很少与他们有非正式交流。
这样就使她在同事眼里显得是一副狂妄自大、不可一世的模样。
小苏和大伙之间的矛盾自然也就形成了。
二、小苏应该采用各种方法与同事进行思想沟通，及时把自己融进集体组织中去，不要只看见同事们的不足之处，更应该看到同事们身上的许多闪光点，虚心向他们学习。
同时在工作之余和同事们进行非正式交往，沟通信息，交换看法和意见，并诚恳征求他们对自己的看法。
对工作中的看法和建议可以和课题组负责贾丄沟通，III他出面进行处置。
大家都是为了把丄作做好，没有任何谋求个人私利。
因此只要态度诚恳，沟通方法得当，小苏是能够改善与同事之间的人际关系。
三、老马作为领导应该从以下儿方面帮助小苏解决人际冲突；1、对小苏进行思想教育工作。
在肯定小苏的工作热情和成绩的前提下，指出LI前出现的人际冲突对她的危害，帮助她找出在信息沟通中存在的问题及解决问题的办法，提出作为一名新员工应该有的高姿态，要主动和同事们进行沟通，得到大家的认同。
2、通过贾工向课题组其他成员进行工作。
要教育组里的老同志，充分肯定小苏的工作和做好工作的良好愿望。
指出在一些具体问题上老同志应该主动和小苏积极进行沟通。
在平时的工作中要注意克服身上的暮气，学习青年身上的朝气及小苏的新知识、新的设计理念，把工作做的更好。
3、在工作内容上作适当的调整。
最
好在工作中设置超级LI标，把大家的注意力集中到工作上来，共同努力实现丄作LI标，从而缓解互相之间的对立情绪。
案例5-2:
揭榜的积极性有多高，厂里正式张榜招贤，宣布谁能解决三车间工艺上那个老大难的技术问题，就发给奖金8000元，决不食言云云。
小吴看了，在心理捉摸开了：
这问题正巧是他在大学里写毕业论文时选的题目，来厂后自己对它乂很感兴趣，私下搜集了一些数据，查过一些参考文献，对解决它有了一些朦胧的设想。
当然把握并不太大，别人已干了好儿年没解决，人家就是“废物”，所以只能说有一半把握吧〜可是，就算我解决了乂怎么样呢,不错，既然出了告示，这8000元奖金大概跑不了，可是自己并不缺钱用，不稀罕这奖金。
当然解决了它是对国家建设的一个贡献，但跟他的抱负比，只能算小事一件罢了。
去钻研这问题，要费一番脑筋，倒是有点吸引力的，还能接受锻炼、长知识。
不过，估计这方面的收获也不会太大对了，最要紧的是这事的成功与否，对他跟组里同事
的关系会有什么影响，对这一点小吴是十分关心的。
啊呀，真要搞成了，那人家会不会说我“好出风头”、“财迷心窍”，坏了，多半会有人妒忌我、讥讽我、暗自给我一下子，那就得不偿失了。
不过，我真攻下了这一关，全厂闻名，广播站也会报道。
但这乂有啥了不起呢，切不可图虚名而招实祸呵〜何况，若失败了，多么丢脸，人家会笑话我“不自量力”的他反复推敲斟酌，拿不定主意:
去揭榜，
还是不揭，奖酬R取值范围给国家建设做贡献工作本身兴趣与挑战荣誉与同事关系奖金绩效期望E10,10.5奖酬期望E2i-1,+10.20.30.5-0.81奖酬效价Vi0,10.80.50.210.2现在根据他这一番考虑，用期望论模型的术语和概念来加以表达，归纳在下表中：
思考题:
小吴到底会不会揭榜，积极性有多高，请用期望理论加以分析。
参考答案：
M=ElX?
i=15E2iVi=0.5[0.2X0.8+0.3X0.5+0.5X0.2+（-
0.8XI）+1X0.2]=-0.095一番汁较的结果，激励水平是一个负值，说明小吴不会主动去接这课题。
原因主要是，他太重视跟同事的关系，乂估计干成之后多半（八成）会把他所珍视的同事关系搞坏。
为什么E1取值范围未包括负值在内，因为估计即使难题没解决，也不至于造成事故或损失，所以不会出现负值。
案例5-3:
固定工资还是佣金制
白铭泰在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大作为。
他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专业训练的自己比不过别人。
若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。
刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。
可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。
到了笫三年年底他已列入全公司儿十名销售员中头20名了。
不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，正是本公司文化特色。
日本老板拒绝了他的建议。
昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。
思考题：
（1）小口为何不同意公司现有的付酬制度,试用亚当斯的公平理论来解释。
（2）小白能否算一位高成就激励者，试用麦克利兰的标准来说明。
参考答案：
（1）亚当斯公平理论认为:
一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。
即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬的比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。
对现有的固定工资制，小口觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。
（2）麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点:
第一，能够为解决问题担当起个人的责任;第二，善于在工作进程中调整取得成就的LI标，使他能在切实可以达到的H标的工作中，不断获得成就需要的满足；笫三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。
据此可以判断小口算一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做的十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。
但由于得不到上级更好的评价和了解自己的
工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作。
案例5-4:
北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长北京雪莲羊绒有限公司的科技人员苗晓光，是公司先进人物中的典型代表。
他从学校的校门出来，就进了工厂，在企业里他就有一股追求，就是要用他在学校里面的所学，解决生产的需要。
因为中国是个羊绒的大国，不仅仅是一个资源大国，也是一个生产大国。
麦克利兰的成就激励理论认为:
在人的生理需要基本得到满足的条件下，还有对权力的需要、对归属和社交的需要、对成就的需要，这些需要具有挑战性和引发人的快感，增加奋斗精神，对行为起主要影响作用。
思考题:
请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。
参考答案:
北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实例中的小苗就是一个高成就需要者，他希望把自己所学的知识结合实践发明创造出最好的分梳技术，公司为他提供了高成就的机会，发挥他的特长，使他创造的工艺达到了国际先进水平，满足了他的对成就的需要。
而且在小苗为公司做出成就的同时，公司乂及时给予他必要的物质激励，如奖住房、晋级、职称、加工资等，就是说把内激励和外激励有机地结合起来。
促使他能够更加努力工作，为企业做出新的贡献。
弗罗姆的期望理论认为：
当人们有需要，乂有达到这个需要的可能，其积极性才高。
激励水平取决于期望值和效价的乘积。
也就是说如果个人主观认为通过自己的努力能够达到预期的LI标，就会有信心，就能够激发很强的工作力量:
如果他认为取得绩效后能够获得合理的奖励，而且希望所获得的奖励能满足自己某方面的需要，就能够产生积极的工作热情。
北京雪莲羊绒有限公司对科技人员小苗的激励可以说是弗罗姆的期望理论成功运用的范例。
对于小苗的抱负，公司积极创造条件，给予他在各方面的支持，使他的抱负实现成为可能，并通过他自己的努力最终得以实现。
在小苗取得成功后，公司及时给予小苗合理的奖励，包括精神和物质的奖励，如奖住房、晋级、职称、加丄资等，把内激励和外激励有机地结合起来，即满足了小苗高成就的需要，乂满足了他的物质方面的需要。
极大的调动了他的工作积极性，促使他继续为企业做出新的贡献。
案例1-1:
克里斯?
霍夫曼（ChrisHoffman）的烦恼
克里斯?
霍夫曼（ChrisHoffman）从大学毕业，情绪高涨地开始了她的新工作——IBM的销售代表。
最初的儿个月，她忙得不可开交，参加了大量的正式职业培训，了解她将负责销售的产品，还要费力去理解她那个高深莫测、性情多变的上司。
这天晚上，下班回家的克里斯满心困扰，辗转难眠。
儿周来她在工作中留意观察，许多问题萦绕脑海：
“为什么一些同事会比另一些更加成功，在主要用电脑来交流的今天，当我们走出家门走入工作时，怎样才能像一个团队一样共同合作，怎样才能学会应付完成销售额的压力，当我叫同事卡丽（Carrie）帮忙的时候，她为什么不跟我合作，为什么经理征询我的意见，但随后乂不理睬我的建议，新的IBM文化和旧的有什么差别,它为什么总在不停地变化，
思考题：
克里斯？
霍夫曼（ChrisHoffman）为什么感到困扰，你能给她一些意见吗,参考答案:
如果克里斯希望成为一个好员工，并且日后晋升为管理者，她就必须了解组织是怎样运作的，必须了解人的行为，学习如何改善自己的人际交往技能，学会处理在工作中与他人的关系。
而这些方面，组织行为学的知识对她提高工作效率、实现目标会有重大帮助。
案例1-2霍桑实验
位于美国芝加哥城外西方电器公司的霍桑（Hawthorne）工厂，是一家制造电话机的专用工厂,它设备完善、福利优越、具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。
但工人仍愤愤不平,生产效率也不理想。
为此，1924年美国科学院组织了一个包括各方面专家在内的研究小组，对该厂的工作条件和生产效率的关系进行了全面的考察和多种试验。
这就是著名的霍桑试验。
从1924,1932年，在将近8年的时间里，霍桑试验前后共经过两个回合。
第一个回合从1924年11月至1927年5月，它主要是在美国国家科学委员会的赞助下进行的。
第二个
回合是1927,1932年，主要由美国哈佛大学教授梅约（EltoMay。
）主持进行研究。
整个试验前后共分为四个部
照明实验
这项实验在霍桑工厂共进行了两年半时间，试验是在被挑选出来的两组绕线工人中间进行的。
一组是“试验组”，一组是“参照组”。
在试验过程中，“试验组”不断地增加照明的强度，从24、46、76烛光逐渐递增，而“参照组〃的照明度始终保持不变。
研究者起初打算考察照明和产量之间的关系，找出一种理想的照明度，在这种照明度下工作，能使工人的生产效率达到最高标准。
但出乎研究者的意料之外，试验的结果，两组的产量都在不断提高。
后来他们乂采取了相反的措施，逐渐降低“试验组”的照明强度，还把两名试验组的女工安排在单独的房间里劳动，使照明度一再降低，从10烛光、3烛光一直降到0.06烛光，儿乎和月亮光差不多的程度，这时候，也只有在这时候，产量才开始下降。
研究者的结论是:
工作场所的灯光照明只是影响生产的一种因素，而且是一种不太重要的因素。
除照明之外一定还有其他什么因素影响产量。
曲于研究者找不到原因，感到迷惑不解，许多人都不干了。
只有该公司的检查部主任朋诺克（C?
Pennock）当时推测，产量的增加，可能是山于工人被试验鼓起的工作热情所影响。
后来，于1927年冬天朋诺克在一次哈佛大学教授梅约主持的人事经理报告会上，把自己的想法告诉了他，并当场邀请梅约参加霍桑试验。
梅约接受了邀请，并组织了一批哈佛的教授会同电器公司的人员成立了一个新的研究小组。
于是开始了第二阶段的研究。
二、继电器装配试验
为了能够更好地控制影响工作绩效的因素，梅约选出了6名女工，在单独的房间里从事装配继电器的工作，他们告诉女工可以保持平常的工作节奏，因为试验的LI的不是为了提高产量，而是要研究各种工作条件，以找出最适宜的工作环境。
在这个期间，研究者在试验场所指定了一名观察者，他的任务主要是创造与工人的友好气氛，以确保她们合作。
他还做一些管理工作，每天与女工们非正式地交谈，以消除她们对试验可能抱有的疑虑。
这样与女工之间的谈话更加自山，彼此关系比过去更为亲近了。
在试验过程中，不断地增加福利措施，例如:
缩短工作日、延长休息时间、免费供应茶点等等。
随着生产效率的提高，研究者起初以为是这些福利措施刺激了工人生产的积极性。
随后他们乂撤消了这些措施，生产不但没有下降，反而继续上升。
这就证明物质条件的改变并不是提高产量的唯一原因。
经过对这些结果的可能原因的分析，研究者认定，管理方法的改变可能是改变匸人态度和提高产量的主要原因。
三、大规模的访谈实验
在两年多的时间里，梅约等人组织了大规模的态度调查，在职工中谈话人数达两万次以上。
在访问过程中，访问者起初提出的问题，大都是一些“直接问题”，例如工厂的督导工作及工作环境等，虽然访问者事先声明，将严格保守秘密，请工人放心，可是受访者在回答问题时仍遮遮掩掩，存有戒心，怕厂方知道，自己受到报复。
谈话总是陈腔客套，无关痛痒。
后来改用了“非直接问题”，让受访者自行选择适当的话题，这时职工在谈话中反而无所顾忌了。
结果在这次大规模的访问中，搜集了有关工人态度的大量资料，经过研究分析，了解到工人的工作绩效、职位和地位既取决于个人，乂取决于群体成员。
人际关系是影响绩效的一个主要因素。
同时，这次大规模的试验，还收到一个意想不到的效果，就是在这次谈话试验以后，工厂的产量出现了大幅度的提高。
经研究者分析认为，这是由于工人长期以来对工
厂的各项管理制度和管理方法有许多不满，但无处发泄，这次试验，工人无话不谈，发泄了心中的怨气，由此而感到高兴，因而使产量大幅度上升。
四、继电器绕线机组的工作室试验
这项试验乂称群体试验。
试验者为了系统观察在群体中人们之间的相互影响，在车间里挑选
了14名男工，其中9名绕线工，3名焊接工，2名检验员，在一个专门的单独房间里工作。
试验开始，研究者向工人说明:
他们可以尽量卖力工作，报酬实行个人讣件工资制。
研究者原以为，这套奖励办法会使工人努力工作，提高产量。
但结果是产量只保持在中等水平，而且每个工人的日产量都差不多。
根据“时间一一动作”分析的理论，公司经过计算向他们提出的标准定额是每天完成7312个焊接点，但工人每天只完成6000-6600个焊接点就不干了，即使离下班还有一段时间，他们也自行停工。
研究者经过深入观察，了解到工人自动限制产量的理由是：
如果他们过分地努力，就可能造成其他同伴的失业，或者公司会接着制定出更高的生产定额。
与此同时，研究者为了了解他们之间的能力差别，还对实验组的每个人作了灵敬测验和智力测验。
发现3名生产最慢的绕线工在灵墩测验上得分都高于3名最快的绕线工，其中1名生产最慢的工人在智力测验上得分排行第一，灵敬测验排行笫三。
测验的结果和实际产量之间的这种关系使研究者联想到群体对这些工人的重要性。
1名工人可以因为提高他的产量而得到小组“工资基金”总额的较大份额，而且也减少了失业的可能性。
然而这些物质上的报酬却会召来群体的非难和惩罚。
因此每天只要完成群体认可的工作量大家就可以相安无事。
研究者通过观察发现，工人们之间有时会相互交换自己的工作，彼此间相互帮忙，虽然这是有违公司规定的事，但是这种行为却大大增进了他们的友谊，有时却也促进了他们彼此间的怨恨，谁喜欢谁，不喜欢谁，都可以因此表现出来。
诸如此类的事情，使研究人员发现他们中间有着两个派系，即小群体，一个称为A派，一个称为B派。
研究者在对他们的观察中获得了以下儿点结论：
（1）他们之间的派系，并非是因工作不同而形成的，例如A派包括3名绕线工，同时还有1名焊接工和1名检验员。
（2）派系的形成多少受到工作位置的影响，例如A派的儿位工人均在工作室的前端，而B派的儿位工人均在工作室的后端。
（3）试验组的成员中也有人不属于任何派系。
例如其中1名检验员一向受到其他成员的排斥。
原因是他曾向检验科抱怨，说丄作室的丄人们都在偷懒，这件事后来被大家知道了，大家都与他保持一定距离，还有1名绕线工，老喜欢在B派中出风头，他虽然想加入B派，B派却因此没有完全接纳他。
（4）每个派系都认为自己比别派好，并有一套他们自己的行为规范。
研究者在观察他们各自履行自己所订立的行为规范时发现，有的规范与限制产量有关，有的则涉及到个人的品德，而就其规范对个人的影响来说，主要有以下儿点：
1、谁也不能干的太多或太少，以免影响大家。
2、谁也不准向管理当局告密，做有害于同伴的事。
3、任何人都不得远离大家，孤芳自赏;也不得打官腔，找麻烦。
4、任何人不得在大家中间唠唠叨叨或自吹自擂，自以为是，一心想领导大家。
这些规范主要是通过挖苦、嘲笑以及排斥于社会活动之外等一些社会制裁方法实施的。
如果有谁违反这些规范，就会受到群体的制裁。
小组中最受欢迎的人就是那些严格遵守群体规范的人;而受厌恶的人，则是违背群体规范，私下向工长告密的人。
研究者认为，这种自然形成的非正式群体，其职能，对内在于控制其成员的行为，对外则为保护其成员，使之不受来自管理阶层的干预，这种非正式群体，一般都存在着自然形成的领袖人物。
霍桑试验的结果，后经梅约整理于1933年正式发表，其书名为《工业文明中人的问题》。
在此书中，梅约首次提出“人际关系学说”，对管理学的发展产生重大影响。
思考题：
1、霍桑试验采用了那儿种组织行为学研究的具体方法？
2、在对人的看法上，通过霍桑试验，你可以得出哪些不同于传统看法的结论？
参考答案：
1、霍桑试验采用了组织行为学研究的观察法、调查法、实验法、测验法、和个案研究法的具体方法来进行科学实验。
2、霍桑实验的资料使梅约发展出了一种对人性的十分不同的观点，既提出了关于社会人的假设：
（1）社交需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系则是形成人们身份感的基本因素。
（2）从工业革命中延续过来的机械化，其结果是使工作丧失了许多内在的意义，这些丧失的意义现在必须从工作中的社交关系里找回来。
（3）跟管理部门所采取的奖酬和控制的反应比起来，职工们会更易于对同级同事们所组成的群体的社交因素做出反应。
（4）职工们对管理部门的反应能达到什么程度，当视主管者对下级的归属需要、被人接受的需要以及身份感的需要能满足到什么程度而定。
第二章个体行为
案例2-1:
张林的职业生涯
张林，1949年生于中国北方一个小镇。
正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来乂在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。
文化大革命后恢复高考，他考入了某财经学院。
下面就是他在一次谈到他的工作历史时的诊断记录：
心理医生:
你干过很多工作，那是因为你在财经学院毕业后不知道自己想干什么的缘故吗，张林:
确实是这样。
我生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么。
这曾经给我造成精神上极大的痛苦，甚至在今天仍是这样，我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。
思考题
1、张林是一个什么类型的人，他的个性及需求是什么，2、在与心理医生谈话的时候，张林的自我知觉有无问题,3、张林的工作态度如何，对这样的人如何调动他
的积极性,4、他现在的工作和过去的工作在多大程度上适合他?
还有其他什么工作适合他吗,5＞张林的职业生涯设计与开发存在什么问题，
参考答案：
1、从文中看，张林是一位工作稳定、从事推销行业的中年男性。
他虽然儿次调换岗位并小有成就，但他并不得志。
他对LI前的推销工作是基本适应的，但与他的某些个性倾向是有矛盾的，也就是说当前的职业对他来说并非最佳选择。
他的个性按照麦迪的个性性格类型属外向、高忧虑型，具有多血质气质。
他的外向、独立理智的个性使他对当前的工作是能胜任的，但他多年形成的正直、善良的价值观与他所在的行业追求利润最大化和经济效益不择手段的做法发生矛盾，而且他自己对单位给的报酬也不其满足，所以产生苦恼。
张林的需求是要让自己的价值得到社会的承认，努力寻找独立发挥自我能力的机会，希望有较高报酬的并且不与自己价值观念发生冲突的工作。
2、在与心理医生谈话时，张林的自我知觉应该来说是从有压力、心理紧张到通过心理医生的引导解决了心理上的问题，保持了心理上的平衡。
所以说，在与心理医生谈话后，张林的自我知觉应该来说是没有什么问题的。
理111是:
张林通过与心理医生的谈话，在心理医生的引导下已经能够认识到，通过省视自己的各种经历，不断的进行自我意识的调节，从而调整自己的需求，指导自己的行为。
开始他的抱负是想做较高层的管理人员，挣较多的钱，可是通过实践，他能够主动的进行自我知觉的调节，明白现在即没有做到高层管理，也没有赚到较多的钱。
可他通过自己的努力工作获得了需求的满足，心理得到了平衡，知道了什么是真正的幸福生活。
3、张林的工作态度是积极的，并且负有责任心和同情心。
对于这样的人，作为管理人员还应该对他给与积极的激励，应该放手让他做工作，敢于让他承担更加重要的责任，这样可以更好的发挥他的作用，在工作的实践中实现他的抱负，同时也要在物质生活上给与更多的关心和照顾，使他没有后顾之忧，积极努力地丄作。
当然，在发挥他的积极性的同时，也应注意他在工作中的弱点，如不喜欢开展一些营销活动、也不喜欢文字工作等，但这些都是营销
工作的重要组成部分，要提醒他注意如要把营销工作做的更好，这些丄作都是必不可少的。
4、张林开始做成本会计工作虽然是专业对口，但与他外向、独立的个性是不适应的;他做基层管理工作虽然可使他自我实现的需要获得一定的满足，但与他正直、善良的价值观是有冲突的;他在推销员的岗位上是胜任的，但也要谋求更大的发
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