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624项目管理办法

项目管理办法

第一章总则

第一条目的

为了保证项目顺利进行，规范项目管理的相关要求，特制定本管理办法。

第二条适用范围

本办法适用于公司所有经过产品决策评审会/工程项目决策会审批正式立项的项目。

第二章项目管理总体要求

第三条项目分类

公司项目分为产品/技术研究类项目、技术开发类项目、产品开发类项目、管理类项目、工程技改类项目，共五类项目：

1、产品/技术研究类项目：

即为公司产品战略服务的，对某一类产品或技术进行资料收集、信息汇总，以及少量实验验证的项目，为技术开发类项目提供技术突破的方向，为产品开发类项目提供更好的前期平台，如48V系统产品研究项目等；

2、技术开发类项目：

即与新技术相关的产品技术开发、工艺技术开发、设备技术开发项目，未来会应用于产品开发类项目，如硅碳材料应用技术开发项目等；

3、产品开发类项目：

即与新产品相关的项目，有明确的市场需求，如奇瑞M16，奇瑞S15，长安M201等项目；

4、工程技改类项目：

即以工程建设或者设备改造为载体的项目，如P2线产线建设项目等。

5、管理类项目：

即为了完善公司管理而开展的项目，如产品安全工程项目等；

产品/技术研究类项目、技术开发类项目和产品开发类项目的专业部门为项目管理部；工程技改类项目的专业部门为工程部；管理类项目的专业部门为行政管理部。

第四条项目阶段划分

整个项目周期共划分为4个阶段：

项目启动、项目准备、项目执行和项目总结。

1、项目启动：

选定将要实施的项目，并完成立项审批流程；

2、项目准备：

包括定义项目范围、确定资源、任命项目经理、组建项目团队、制定计划和预算、确定风险等；

3、项目执行：

主要是执行项目计划，完成工作任务来生产所有的项目可交付物和完成项目计划；在执行项目计划的同时，需监测和控制项目进程来确保工作在计划和预算内予以完成，确保所有的可交付物满足验收规格；

4、项目总结：

进行项目资料整理，用文件记录获得的经验教训，所有项目文件有组织的进行分类存档。

第三章项目编码规则

第五条产品/技术研究类、产品开发类和技术开发类项目

产品/技术研究类、产品开发类和技术开发类项目的项目编码由三部分组成，第一部分为一位字母和三位数字，第二部分为两位数字，第三部分为三位数字。

第一部分的一位字母和三位数字表示项目申请人所在科室的代码（见捷威动力组织机构图）；

第二部分的两位数字代表立项年份的后两位，如19代表立项年份为2019年；

第三部分的三位数字是根据项目申请科室和立项年份生成的流水号，以项目申请的时间顺序为依据。

图例：

例：

C250-19-001，表示动力电池业务室在2019年立项的第1个项目。

C250-----动力电池业务室；

19-----立项年份为2019年；

001-----动力电池业务室在2019年立项的第1个项目。

第六条工程技改类项目

工程技改类项目的项目编码由财务部根据相关规范编制。

第七条管理类项目

管理类项目无项目编码。

第四章产品/技术研究类项目管理要求

第八条产品/技术研究类项目阶段划分

1、项目启动：

根据市场调研分析及公司产品战略，产品研究项目由营销管理部或国际事业开发部负责，技术研究项目由电池系统开发部、基础研发部或电芯开发部负责，形成《立项评审报告》，并在产品决策评审会进行汇报，产品决策评审会根据汇报内容进行项目立项评审及决议。

经决议确认立项后，该项目正式成立。

由产品决策评审会指定项目经理。

2、项目准备：

项目经理牵头组建正式的项目团队，明确项目总监、项目经理及各专业/业务负责人的职责（具体内容体现在《*****项目组织机构图》中），相关部门部长指定参与该项目的项目团队成员。

项目经理代表项目团队起草《关于成立*****项目组的通知》（见附件一）、《*****项目组织机构图》（见附件二）和《关于*****项目的目标》（附件三），由项目管理部在系统审批后发布附件一和附件二。

项目团队组织召开项目启动会，项目启动会的召开标志着项目的正式启动，需公司高层、各相关部门部长参会。

3、项目执行：

按照项目计划执行，开展目标产品的资料收集、信息汇总等工作，必要时进行少量的实验验证，定期在产品决策评审会进行汇报。

4、项目总结：

项目经理提交项目总结报告并在产品决策评审会汇报，完成汇报后将项目相关资料归档。

第五章技术开发类项目管理要求

第九条技术开发类项目阶段划分：

1、项目启动：

由公司相关技术部门根据行业技术发展需要及公司技术水平分析，对总体技术方案、技术效益及风险、开发周期及项目投入进行评估，形成《立项评审报告》，并在产品决策评审会进行汇报，产品决策评审会根据汇报内容进行项目立项评审及决议。

经决议确认立项后，该项目正式成立。

由产品决策评审会指定项目经理。

2、项目准备：

项目经理完成项目立项书编写，提交相关领导签署后提供给财务部。

一级项目由项目管理部组织召开项目启动会，二级、三级项目由项目经理组织召开项目启动会，项目启动会的召开标志着项目的正式启动，需公司高层、项目团队、各相关部门部长参会。

项目团队根据项目需求来制定《*****项目主计划》（见附件四）。

3、项目执行：

按照项目计划执行，历经设计方案定型评审，技术定型评审。

此阶段的执行及输出需符合相关规定。

4、项目总结：

由项目经理组织项目团队完成项目技术总结报告，并给项目总监进行汇报。

由项目经理完成项目结题报告编写，并提交相关领导签署后提供给财务部。

最后，将项目相关资料归档到战略规划部。

第六章产品开发类项目管理要求

第一十条产品开发类项目阶段划分

产品开发项目立项前需进行项目发起及项目可研，可研结果决策为通过时方可进行立项，执行过程及输出文件需符合《客户及项目开发管理规定》的相关要求及规定。

1、项目启动：

由项目经理根据《可研报告》输出的内容拟定项目目标、识别资源需求、初步组建项目团队（可研小组成员优先考虑作为项目团队成员），形成《立项报告》，并在产品决策评审会进行汇报，产品决策评审会决议项目立项及启动，如有不符合项限期修改。

2、项目准备：

项目经理完成项目立项书编写，提交相关领导签署后提供给财务部。

项目团队根据项目需求来制定《*****项目主计划》（见附件四）。

3、项目执行：

按照项目计划执行，历经设计方案定型评审，产品设计定型评审，过程设计定型评审，试产定型评审。

此阶段的执行及输出需符合相关文件规定，即：

动力类产品需符合《产品质量先期策划控制程序》的相关要求及规定，非动力类产品需符合《非动力类新产品导入管理规定》的相关要求及规定。

4、项目总结：

由项目经理组织项目团队完成项目技术总结报告，并给项目总监进行汇报。

由项目经理完成项目结题报告编写，并提交相关领导签署后提供给财务部。

最后，将项目相关资料归档到战略规划部。

第七章工程技改类项目管理要求

第一十一条工程技改类项目阶段划分

1、项目启动：

由使用部门或专业部门根据行业技术发展需要及公司业务需求，形成《立项评审报告》，评审报告中的汇报资料由相应专业部门审核后，在工程项目决策会进行汇报。

工程项目决策会根据汇报内容进行项目立项评审及项目选择决议。

经决议确认立项后，由工程项目决策会指定项目经理。

2、项目准备：

项目经理牵头组建项目团队，明确项目总监、项目经理及各专业/业务负责人的职责（具体内容体现在《*****项目组织机构图》中），相关部门部长指定各部门参与该项目的团队成员。

项目经理牵头组织项目团队成员制定项目里程碑计划、项目预算及项目奖励分配方案，并最终由项目经理代表项目团队起草《关于成立*****项目组的通知》（见附件一）、《*****项目组织机构图》（见附件二）和《关于*****项目的目标》（附件三），由项目管理部在系统审批后发布附件一和附件二。

项目团队组织召开项目启动会，项目启动会的召开标志着项目的正式启动，需公司高层、项目团队、各相关部门部长参会。

3、项目执行：

按照项目计划，根据《工程管理办法》的要求执行。

4、项目总结：

由项目经理组织项目团队进行项目资料整理，并将项目相关资料归档到战略规划部。

第八章管理类项目管理要求

第一十二条管理类项目阶段划分

1、项目启动：

由使用部门或专业部门根据行业技术发展需要及公司业务需求，形成《立项评审报告》，评审报告中的汇报资料由相应专业部门审核后，在经理办公会进行汇报。

经理办公会根据汇报内容进行项目立项评审及项目选择决议。

经决议确认立项后，由经理办公会指定项目经理。

2、项目准备：

项目经理牵头组建项目团队，明确项目总监、项目经理及各专业/业务负责人的职责（具体内容体现在《*****项目组织机构图》中），相关指定各部门参与该项目团队成员。

项目经理牵头组织项目团队成员制定项目里程碑计划、项目预算及项目奖励分配方案，并最终由项目经理代表项目团队起草《关于成立*****项目组的通知》（见附件一）、《*****项目组织机构图》（见附件二）和《关于*****项目的目标》（附件三），在平台上审批发布附件一和附件二。

项目团队组织召开项目启动会，项目启动会的召开标志着项目的正式启动，需公司高层、各相关部门部长参会。

3、项目执行：

按照项目计划执行。

4、项目总结：

由项目经理组织项目团队进行项目资料整理，并将项目相关资料归档到战略规划部。

第九章产品开发和技术开发项目阶段评审要求

第一十三条评审类型

产品开发项目及技术开发项目的评审类别见下表：

序号

项目类别

评审类别

申请人

汇报人

评审组长

评审委员

评审时间

新产品项目

新产品项目立项评审

项目经理

PAC主席

PAC

周一下午

设计方案定型评审

项目经理

研究院副院长

评审专家

周三下午

产品设计定型评审

项目经理

过程设计定型评审

项目经理

副总裁

（主管工艺设备）

试产定型评审

项目经理

质量中心总监

新技术项目

新技术项目立项评审

项目经理

PAC主席

PAC

周一下午

设计方案定型评审

项目经理

研究院副院长

评审专家

周三下午

技术定型评审

项目经理

评审组织要求：

1、除立项评审外，当评审组长不能参加评审时，可由副总工代为主持；

2、评审结论分为通过、条件通过和不通过3种情况：

1）通过：

表示可进入下一阶段；

2）条件通过：

表示带条件的通过，可进入下一阶段，但项目组需在要求时间内将条件项关闭；

3）不通过：

表示不能进入下一阶段，需重新进行评审。

3、阶段评审召开必要条件

1）首次召开评审；

2）上次评审结果为通过；

3）上次评审结果为条件通过但已关闭所有已到期条件；

4）上阶段所有相关项目资料在战略规划部完成归档。

第一十四条具体评审要求

1、评审需求提出

每月末由项目经理向项目管理部提报下月评审需求，需说明参评项目的项目编码、项目名称、产品型号、参加的评审类型及申请评审时间。

2、评审通知发布

每月末由项目管理部在公司ERP平台上发布下月研发项目开发阶段评审安排。

3、评审资料提交

项目经理需在评审前按要求提交评审相关材料。

评审报告和评审表提交给项目管理部，报告格式及内容需符合报告模版要求。

4、评审会议召开

由项目管理部定期组织评审，评审会议议程如下：

1）评审组长宣布评审开始；

2）项目经理进行评审报告汇报；

3）评审组对报告内容提出问题，汇报人组织项目团队进行回答；

4）评审组长代表评审组给出评审结论，评审组签署评审意见；

5）列席人员对评审的效果进行评价，并提出方向性的建议和意见；

6）评审组长宣布评审结束。

5、评审结论发布

评审结束后由项目管理部发布评审结论。

第十章项目立项标准

为加强公司的研发项目、管理类项目立项管理工作，同时提高资源利用率，确保各项目围绕公司的关键业务进行，提高资源有效性和节约成本的原则，从项目期限、投资额、跨专业数量等维度对各项目立项进行规范。

第一十五条产品/技术研究类项目

由产品决策评审会指定的产品/技术研究项目。

（由相关部门提报，分管副总裁/总监审核，产品决策评审会决议）

第一十六条技术开发类项目

标准一：

序号

维度

标准

项目期限

≥12个月

投资额

≥100万元

跨专业数量

≥8个

标准二：

由产品决策评审会指定的技术开发项目。

（由相关部门提报，分管副总裁/总监审核，产品决策评审会决议）

满足以上两个标准之一即可申请成立技术开发项目。

第一十七条产品开发类项目

有明确客户或市场需求的产品（可单独出售），无论是系统还是部件，均可成立单独的产品开发项目；

1、系统/模组产品开发项目不含电芯开发；

2、系统/模组产品开发项目中的电芯开发单独成立项目进行开发。

第一十八条管理类项目

标准一：

序号

维度

标准

项目期限

≥5个月

投资额

≥20万元

跨专业数量

≥8个

标准二：

由经理办公会指定的管理项目。

（由相关部门提报，分管副总审核，经理办公会决议）

满足以上两个标准之一即可申请成立管理项目，同时在进行的管理项目总数量不超过3个。

第十一章产品开发类/技术开发类项目级别划分

对产品开发类/技术开发类项目进行项目级别划分，不同级别的项目采取不同的管理方式，达到合理配置资源，提高开发效率的目的。

第一十九条项目级别设置

设置三个级别：

一级、二级、三级，最初的项目级别确定在项目立项决策阶段进行。

若在项目开展过程中，项目出现某些变化且涉及项目级别的，可由项目经理发起项目级别变更的申请，相关组织按照分级标准重新进行级别判定。

级别变更后，后续的相关管理方案随级别进行调整。

一级：

公司高层重点关注和管理的项目，资源向该级别项目倾斜

二级：

公司中层重点关注和管理的项目，在不影响一级项目的前提下，资源向该级别项目倾斜

三级：

主要项目经理进行自主管理的项目，领导层仅需关注异常情况。

第二十条项目级别评定标准

项目级别由项目级别评分小组初步评分确定，小组成员由研发、营销、财务、工艺部门的部长组成，项目总监任小组组长。

项目级别评分小组按照评分标准对项目进行打分，用最终的加权分判定项目级别。

8分＜加权得分≤10分：

一级项目

4分＜加权得分≤8分：

二级项目

0分＜加权得分≤4分：

三级项目

1、产品开发项目级别评分标准

维度

权重

8分＜得分≤10分

4分＜得分≤8分

0分＜得分≤4分

评分部门

1、销售预测量

20%

≥2GWh

1GWh~2GWh

＜1GWh

营销管理部

2、投资预算

20%

项目投资预算≥800万元

800万元>项目投资预算≥400万元

项目投资预算<400万元

财务部

3、客户级别

20%

战略客户

重要客户

一般客户

营销管理部

4、技术难度

10%

需采用新技术（含新体系、新工艺等），但新技术未开发完毕，需同步进行开发

需采用新技术（含新体系、新工艺等），新技术已开发完毕，仅需在新产品上应用

常规开发，未涉及新技术（含新体系、新工艺等）

电池系统开发部（Pack）

电芯开发部（Cell）

5、产品规划匹配度

10%

与公司产品规划匹配度高

与公司产品规划匹配度一般

与公司产品规划匹配度低

营销管理部

6、制造工程

10%

涉及到产线新建及大型设备投入

涉及到工艺或工装优化

不变

设备开发部

7、需求紧急度

10%

SOP需求日期为半年内

SOP需求日期为半年至1年之间

SOP需求日期为1年以后

营销管理部

2、技术开发项目级别评分标准

维度

权重

8分＜得分≤10分

4分＜得分≤8分

0分＜得分≤4分

评分部门

1、技术类别

60%

核心技术

关键技术

一般技术/研究类

电池系统开发部（Pack）

电芯开发部/基础研发部（Cell）

2、技术规划匹配度

40%

与公司技术规划匹配度高

与公司技术规划匹配度一般

与公司技术规划匹配度低

电池系统开发部（Pack）

电芯开发部/基础研发部（Cell）

第二十一条项目级别决策流程

项目启动后，项目管理部组织评分小组对各自业务对应的维度进行评分，评分结果提交到项目管理部；项目管理部按照各维度的权重核算出加权分，交评分组长审核；评分组长初步判定项目级别，由产品决策评审会最终批准决策，包含在项目立项决策中。

第十二章项目变更管理

针对变更（供方、客户或内部发起），影响到项目目标的，经项目团队评估后，由项目经理提出项目变更申请，撰写《项目变更申请报告》，最终在产品决策评审会/工程项目决策会上进行决策。

项目团队需及时就项目变更内容与供方和客户沟通达成一致。

第二十二条项目变更

由于内外部环境发生变化，或项目实际进展与策划发生偏离时，可申请进行项目变更。

包括项目组织机构变更、里程碑计划变更、预算变更、成本变更、其他目标变更等。

项目经理申请变更时应说明变更原因、变更内容，对变更后的相关影响进行评估并制定相应措施，由此项目涉及的相关专业的部门负责人进行专业评估，判断变更的可行性，最终在产品决策评审会/工程项目决策会上进行决策。

第二十三条项目暂停

对于项目因某种原因需暂时停止，待符合某一条件时再重新启动时，可申请项目暂停。

项目暂停的同时，需明确项目重新启动的条件。

对于暂停的项目，如未达到重新启动条件的，每3个月上产品决策评审会/工程项目决策会进行项目决策，决策项目终止或继续项目暂停。

第二十四条项目终止

对于项目因某种原因不会或不能达到项目目标，或项目需求不复存在时，可申请项目终止。

对于终止的技术开发类和产品开发类项目，在项目终止的次月，需根据《研发项目财务管理办法》的要求，提交结题报告（或研发项目终止说明材料）。

所有终止的项目，在项目终止的次月完成项目后评价。

第十三章项目后评价

项目后评价是指在项目已经完成并运行一段时间后，对项目的目的、执行过程、效益、团队成员表现等进行系统的、客观的分析和总结。

通过对投资活动实践的检查总结，确定投资预期的目标是否达到，项目的主要效益指标是否实现，通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训，为未来项目的决策和开展提供参考。

研发项目后评价包括三部分：

项目达成评价、项目团队评价、总结评价

第二十五条项目后评价时间

1、产品/技术研究类项目：

最后一次汇报后第4个月进行；

2、技术开发类项目：

通过技术定型评审后第4个月进行；

3、产品开发类项目：

通过试产定型评审后第4个月进行；

4、工程技改类项目：

通过项目实施后（产线类建设项目实施：

指试产验收；土建类建设项目实施：

指预验收；技改类项目实施：

指试产验收）第4个月进行；

5、管理类项目：

项目结束后第4个月进行。

第二十六条项目达成评价内容

1、产品开发类项目：

1.1目标合理性评价

1.2项目目标达成评价

1）市场评价：

订单数量/市场售价

2）进度指标：

SOP时间

3）性能指标：

产品性能/认证要求

4）可制造性目标：

量产产线/量产产能

5）财务指标：

成本目标/毛利率目标/预算目标

6）产品质量：

质量目标

7）专利情况：

专利数量

1.3售后服务评价：

客户相应时间/保养服务/满意度调查

1.4过程符合性评价

1）供应商管理：

主要供应商物料批次合格率/主要物料A、B点开发

2）组织过程资产：

体系文件/资料归档/项目管理资料提交及时率

2、技术开发类项目

2.1目标合理性评价

2.2项目目标达成评价

1）性能指标：

立项时性能指标

2）专利情况：

专利数量

3）进度指标：

技术定型时间

4）财务指标：

成本目标/预算目标

2.3过程符合性评价

1）供应商管理：

主要供应商物料批次合格率/主要物料A、B点开发

2）组织过程资产：

体系文件/资料归档/项目管理资料提交及时率

3、工程技改项目

3.1目标合理性评价

3.2项目目标达成评价

1）工程管理：

土建施工质量/设备安装质量/投资/工期/现场文明施工/工程过程规范性

2）投资收益：

产能提升/质量提升/投资回报

第二十七条项目团队评价内容

1、项目总监对项目经理进行评价，评价内容包括：

项目管理水平评价、组织能力评价、沟通协调能力评价、交付水平评价、成长水平评价（从知识、技能、能力、经验方面考虑）、优点、需要提升的方面。

2、项目经理对项目成员进行评价，评价内容包括：

交付质量评价、配合度评价、成长水平评价（从知识、技能、能力、经验方面考虑）、优点、需要提升的方面。

第二十八条总结评价内容

项目经理进行项目经验总结并提出改善建议，项目总监对项目进行总体评价。

第十四章研发项目费用划分

研发项目费用划分参考《研发项目财务管理办法》执行。

第十五章附则

第二十九条本办法由项目管理部负责制订、解释及检核。

第三十条本办法自下发日起执行。

附件一关于成立*****项目组的通知

关于成立项目组的通知

编号：

Z233007

各部门、单位：

为了调配公司各种资源，确保（项目编号：

；项目简称：

）顺利推进，并达成项目目标，经公司产品决策评审会（工程项目决策会）研究、决定，成立项目组。

一、项目团队及成员职责

项目总监：

项目经理：

项目团队成员：

具体成员及职责见附件一《*****组织机构图》。

二、项目里程碑计划

序号

阶段

目标时间

交付物

备注

****年**月**日

注：

工程技改项目无项目简称。

附件二：

*****项目组织机构及职责

编号：

Z233008

*****项目组织机构及职责

项目编码：

制定日期：

修订日期：

版本：

角色

姓名

工号

主要职责

项目总监

项目经理

项目团队成员

角色

姓名

工号

主要职责

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