技术人员管理技能提升.ppt.ppt

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技技术人人员管理技能提升管理技能提升前前言言从技从技术岗位步入研位步入研发管理管理,是是职业生涯的一个重大生涯的一个重大转折折,他他对人的挑人的挑战难度决不度决不亚于离开大学生踏入于离开大学生踏入社会社会.幸运的是幸运的是现在的我在的我们有了有了许多前人的多前人的实践和践和经验总结,让我我们能能够从中从中获得得应对这些挑些挑战的武的武器器,也能也能够在前在前辈们的肩膀上走得更高更的肩膀上走得更高更远n-从技从技术术走向管理走向管理-研研发管理的管理的发展展历史史和任何一种现代的科学与管理方式一样，研发管理的概念和方法来源于西方国家；1867年德国的巴斯夫化学公司发明了录音磁带、尿素，为了开发染科技术，创建了世界上第一个企业专属的研发部门；1876年爱迪生（ThomasEdison）在新泽西州的门罗公园成立了一个专门从事技术开发与商品化的研发实验室，从此开启了美国企业有目标、专业化的技术研发工作。

n-从技从技术术走向管理走向管理-n-从技从技术术走向管理走向管理-第一代研发管理由科学家主导没有明显策略目的，研发部门本身对于研发活动也没有一套系统化的管理方式，是公司一种行有余力的额外性尝试行为。

例如，早期AT&T所属的贝尔实验室发明了晶体管，巴丁因此得到诺贝尔奖，但把晶体管技术商业化的却是日本索尼公司。

第二代研发管理重点在支持业务需求研发与业务逐渐产生连结关系，不过大都由业务部门提出需求，而研发部门被动的配合。

大部分国内企业目前处于这个阶段。

第三代研发管理跃升至策略的层次研发活动有比较明确的策略目的，研发与企业发展呈现紧密关系，技术创新成为经营活动中的重要组成部分，企业采取跨部门的矩阵组织来从事创新活动，运用技术创新在国内市场与跨国企业分庭抗礼，并以自主知识产权的产品进军海外市场，2000年前的华为，以及目前很多优秀的国内企业是这种情况。

n-从技从技术术走向管理走向管理-第四代研发管理将创新视为经营的核心技术创新成为经营策略的主导，相关投资被视为策略性的知识资产。

企业采取扩大创新的投资规模来维持企业成长与竞争的优势，并使这种知识资产大幅增加企业的市场价值。

使用的手段包括：

扩大研发支出、延揽技术团队、购并新兴科技公司、委托大学与研究机构从事前瞻性技术的研发、以投资手段大量取得技术专利等。

以策略联盟来推动技术创新。

第四代研发管理观念认为，技术创新不一定来自于企业自峰的资源能力，以策略联盟来推动创新反而更符合企业利益，灵活运用技术合作、技术授权、技术转移、技术交易、购并合资等手段，能更快提升技术创新的效率。

建构全球研发网络。

以全球化运作的观点精炼看待研发活动，将传统总部实验室的中央控制观念转变为全球研发网络的分散架构，在全球最合适的地点设置许多研发单位，并形成有效管理的网络组织。

n-从技从技术术走向管理走向管理-全球科技领导厂商（包括中国的中兴、华为）采取第四代研发管理的策略目前全球科技产业中的领导厂商几乎都是因为采用第四代研发管理的策略，才得以创造竞争优势与维抚育市场上的领导地位。

例如，英特尔始终坚持领先创新的策略，以专属架构与专利来赚取丰厚利润，再以破坏性创新手段摆脱竞争者模仿跟进。

互联网巨头思科采取大量购并新兴新科技公司来取得新技术。

日本松下为适应研发全球化的趋势，在世界各地设置了15个研发中心，将关东中央实验室由纯研发的生产者，转变为制定全球研发策略，督导全球研发网络活动及整合成果的管理者。

另一种实行第四代研发管理策略的新型企业，则是许多围绕在大学周围，由科学家主导的中小型科技公司虽然没有具体产品，但他们能针对未来市场产品的需求发展技术能力，并以关键技术的专利来创造企业的竞争优势与市场价值。

1998年美国大型药厂与中小型生物科技公司的技术交易金额高达37亿美金，这一数字较1991年的技术交易金额几乎成长了3倍问题思考：

我们公司现在处于哪个阶段？

我们的对手，我们的客户，我们的供应商处于哪个阶段？

我们对当前的状态满意吗？

我们需要有所改变吗？

为何全面质量管理推行已行多年，但中国的产品仍然品质低下？

n-从技从技术术走向管理走向管理-如果要改如果要改变，我，我们需要在哪些方面着手改需要在哪些方面着手改变呢？

呢？

意识？

能力？

工具？

。

n-从技从技术术走向管理走向管理-n-从技从技术术走向管理走向管理-我我们的的目目标？

n-从技从技术术走向管理走向管理-效率+和谐！

杰克.韦尔奇的“A级管理人才标准”必必须具具备4E品品质：

充沛的精力（Energy）；激发别人的能力（Energizer）；要有棱角（Edge）：

敢于提出强硬要求；执行能力（Excute）：

不断将远见变为绩的能力。

n-从技从技术术走向管理走向管理-理想的管理者的素理想的管理者的素质特征特征1、真诚、公正、自信、热情；2、有进取心，具有创造性思维；3、沉着、冷静、坚忍不拔；4、具有灵活性，同时具有组织性和纪律性；5、善于沟通，有个性魅力，能使团队快乐有生气；6、多面手，有全流程的丰富的工作经验；7、具备管理技巧，精明而讲究实际。

n-从技从技术术走向管理走向管理-我我们要修要修炼！

n-从技从技术术走向管理走向管理-目目录第一项修炼-管理意识修炼第二项修炼-沟通能力修炼第三项修炼-团队管理修炼第四项修炼-项目管理修炼第五项修炼-质量管理修炼n-从技从技术术走向管理走向管理-第一第一项修修炼：

管理意：

管理意识修修炼n-从技从技术术走向管理走向管理-管理是什么？

管理是什么？

管理是指同管理是指同别人一起，或通人一起，或通过别人使活人使活动完成得更有效的完成得更有效的过程。

程。

-斯蒂芬.罗宾斯管理学n-从技从技术术走向管理走向管理-管理是一种管理是一种实践，其本践，其本质不在于不在于“知知”而在于而在于“行行”；其；其验证不不在在逻辑，而在于成果；其唯一，而在于成果；其唯一权威就是成就。

威就是成就。

-彼得彼得.杜拉克杜拉克管理学的真管理学的真谛管理的本管理的本质是追求效率。

是追求效率。

-管理学理管理学理论研究网研究网管理就是由管理就是由计划、划、组织、指、指挥、协调、控制等五大基本要素、控制等五大基本要素组成的活成的活动过程。

程。

-亨利亨利.法法约尔世界世界经理人理人管理工作的本管理工作的本质在于信息控制。

在于信息控制。

-首席首席执行官行官n-从技从技术术走向管理走向管理-1、研研发管理人管理人员的的N种管理意种管理意识责任意识（把信交给加西亚；“天下兴亡，我的责任”）计划意识（目标决定方向，时间管理决定效率）团队意识（1+12，为自己建立平台，不能临阵磨枪）全流程意识（价值放大依赖于研发，但成败取决于系统）本成意识（成本是企业基本竞争力；产品综合成本的7080%决定于设计阶段。

）n-从技从技术术走向管理走向管理-1、研研发管理人管理人员的的N种管理意种管理意识质量意识（研发质量是产品质量的根源，RZF名言：

质量是市场经济下的最高道德。

）资源意识（资源永远稀缺，但就像海绵里的水|。

）创新意识（创新是研发者的天职，我们要在不断进取的过程中寻找成功的彼岸）风险意识（面对来自于市场技术，人力，采购等各种意外情况的影响，研发成为高风险行为，所以需要我们管理，需要我们控制）。

n-从技从技术术走向管理走向管理-思考与思考与讨论：

哪些意识对你目前的工作有比较重要的影响？

你的工作环境中有什么事件或者问题，可以通过改变一些习惯的意识而得到更好的解决？

n-从技从技术术走向管理走向管理-2、研、研发管理的主要活管理的主要活动从操作角度看计划协调组织监控指挥考核n-从技从技术术走向管理走向管理-2、研、研发管理的主要活管理的主要活动从目从目标角度看角度看项目管理团队建设质量管理技术/经验管理风险管理n-从技从技术术走向管理走向管理-，3、研、研发管理的管理的组织结构构l职能型组织l项目型组织l矩阵型组织n-从技从技术术走向管理走向管理-职能型能型组织示意示意图n-从技从技术术走向管理走向管理-老板副经理工程副经理制造副经理市场副经理研究副经理财务项目型目型组织示意示意图n-从技从技术术走向管理走向管理-常规职能部门项目经理其它项目工程市场制造研究老板矩矩阵型管理示意型管理示意图n-从技从技术术走向管理走向管理-产品线副总研发副总产品/项目经理产品/项目经理产品/项目经理研究设计开发物料测试职能型能型组织特点特点按照合理分工原则，根据特定的功能、技术专长、学科或整套工作方式来建立。

逐级分层，标准的金字塔结构可将相似的资源集中在一起n-从技从技术术走向管理走向管理-n-从技从技术术走向管理走向管理-职能型组织之优缺点：

优点：

分工明确利于资源共享便于专家的成长管理内容相对单纯缺点：

没有人对项目的成本和利润负完全的责任，负责任只关心在预算内做有关的事情；成员经常为各自的权利而争斗，并不以一致的项目目标为工作方向；项目的实施分散在各职能部门，他们更多考虑各自任务，较少考虑他们的行动对项目和整个公司的影响。

效率低下项目型目型组织特点特点为达到一个具体的目标所必需的所有资源被分散到规则的职能结构中，并建立起以项目经理为首的独立产单位。

项目经理被授予权力，可以从组织内或组织外获得资源。

项目组织的内部结构还是职能的，也就是说项目组被分成不同的职能领域。

n-从技从技术术走向管理走向管理-n-从技从技术术走向管理走向管理-项目型组织之优缺点：

优点：

在项目整个过程中，所有成员在项目经理的直接领导下。

目标的单一性和命令的一致性。

项目经理直接控制所有必需的资源。

在项目组织中，非正式的交流是有效的。

缺点：

项目组织并不能完美地解决所有项目管理的问题。

是一种新型的短期结构，取代了常规组织，工具被重复购买，资源使用也不够有效。

矩矩阵型型组织特点特点矩阵管理结构能够弥补企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来；矩阵结构既能够保证稳定的发展，又能保证组织内部的变化和创新；将技术开发和产品开发进行分离，培养技术型专家和技术管理型专家；资源能够得到充分的共享，同时可以迅速培养专业人才。

n-从技从技术术走向管理走向管理-n-从技从技术术走向管理走向管理-矩矩阵型型组织之之优缺点：

缺点：

优点：

点：

将技术开发和产品开发进行分离，培养技术型专家和管理型专家；资源能够得到充分的共享；项目组是矩阵网络中的一个节点，能够很好的进行求助；纵向与横向的信息充分交流。

缺点：

缺点：

每一个人不止一个领导，上下需要更多的沟通和协调；要努力平衡项目目标和职能管理目标；拥有大量项目的矩阵组织面对项目优先和资源分配问题；员工的绩效考核办法比较复杂，推行360度的绩效考评。

沟通量大，管理复杂，统一性不佳，管理者压力巨大。

思考与思考与讨论：

您的组织现在采用哪一种结构？

哪一种结构会比较适合你们的情况呢？

为什么？

n-从技从技术术走向管理走向管理-第二第二项修修炼：

沟通能力修：

沟通能力修炼n-从技从技术术走向管理走向管理-自知不自知人知开放区域盲目区域人不知秘密区域未知区域n-从技从技术术走向管理走向管理-1、沟通的概念、沟通的概念约哈里窗口（JohariWindow）介绍下表因为其首创者为约瑟夫.勒特和哈里.英厄姆得名。

n-从技从技术术走向管理走向管理-如果我能够知道他表达了什么，如果我能知道他表达的动机是什么，如果我能知道他表达了以后的感受如何，那么我就敢信心十足的果敢断言，我已经充分了解了他，并能够有足够的力量影响并改变他。

-卡特.罗吉斯杰克.韦尔奇90%的时间用于沟通他说：

真正的沟通是一种态度、一种环境。

它是所有流程的相互作用。

它需要无数的直接沟通，它需要更多地倾听而不是侃侃而谈。

它是一种持续的互动过程，目的在于创造共识沟通三沟通三层次次自我防卫：

最低层次的沟通，由于信任度低，语言多重于防卫，为求无懈可击，这样做的结果常常会使双方更坚定自身的立场。

彼此尊重：

为了避免冲突，双方都保持礼貌，却不一定为对方设想，也没有完全开诚布公，探讨更多的选择途径。

所以，这种沟通方式通常以妥协折衷收尾，造成双方互有得失。

集思广益：

大家完全敞开心扉，承认自己的不足，重视各人的不同立场及不同睦法；并相信有些矛盾的确可以并存，最终彼此收获