355企业目标市场选择与产品开发问题研究2.docx
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355企业目标市场选择与产品开发问题研究2
企业目标市场选择与产品开发问题研究
（2）
第三章目标市场的选择策略分析
（一）评估目标市场的依据
1、市场机会
市场经过细分之后，便使企业面临许多不同细分市场机会，而市场细分的目的在于从对客户的分析中，捕捉市场的机遇，因此，细分工作就不应停留在对市场的划分中，而是应该结合企业自身的竞争力去评估细分市场和选择细分市场，从而确认企业的“财富之源”。
很显然，在众多的细分市场中，并不是每一个市场，企业都愿意或有能力进入的，也就是说，并不是所有的细分市场对公司都有相同的吸引力，绝大多数市场对公司的发展来说，都是毫无价值的或价值很小。
这就需要我们对市场进行细分之后，在所划分的各个细分市场之间进行权衡，以确定公司最终要进入的目标市场。
市场竞争和市场需求的变化，使得任何一个公司都不可能永远依靠现有产.钻和市场长久的发展，必须不断地寻找新的市场机会。
市场机会就是指市场上未满足的需求。
它是公司营销管理富有吸引力的领域，在这个领域公司将拥有竞争优势。
这是分析公司拥有的资源条件和经营目标是否能够与细分市场的需求相吻合。
有时候，即使细分市场有相当的规模，但如与公司的经营目标不相符，公司的资源条件无法保证，公司就不得不放弃这个市场。
因此，公司应该明确自己的经营目标，明了现有的资源状况及资源能力，如公司的经营规模、技术水平、管理能力、资金来源、人员素质等等。
企业的资源主要指企业的财力、物力、人力资源等，即资金的多少，筹集资金的能力，企业规模，技术水平，人力资源开发等。
从这些方面综合考察企业的实力及资源整合能力.如果企业资金雄厚，规模大，具备很强市场开拓能力，且市场是具有相同需求的同质市场，则应当选择更广泛的市场，采取广泛的目标市场策略，并在广泛的目标市场上采用相同营销组合策略，满足更多消费者需要.如果企业资源条件有限，规模较小，则企业应选择那些能发挥自身资源优势的领域和行业来为市场提供更优的产品和服务，采取集中的专业化目标市场策略，在某一个目标市场上力图做精，做细，最大限度地满足消费者的而求，使企业在这个行业中独只特色，别人无法取代，并不断发展壮人。
若企业的资源能够满足更多的市场，且市场是具有不同击求的异质市场，则应该选择更多的目标市场，根据不同市场的需求分别采取不同的市场营销策略.企业应选择能发挥资源优势的子市场作为营销选择的目标市场.
所以，企业的经营者应该按照消费者的同质需求来设计与生产产品，具有同质需求的这一类消费者有多少，取决于企业的同质需求的细分程度。
但是最小的细分程度，要以企业能够获得平均利润的生产批量相匹配。
目标市场能充分满足消费者的特定需求，但进行传统市场细分时，既要满足消费者同质需求，还要兼顾生产的经济性，因此，对消费者来说这种划分的市场是初步的。
当互联网出现以后，工业经济时代采用的越来越现代化的大机器工业生产方式与千差万别的个别顾客需求的定制营销方式能够完美的结合在一起，产生了硬性化生产营销与定制营销相结合的网络营销。
顾客通过计算机网络，查询或寻找其需要的产品厂家信息，并直接进行购买洽谈。
在网络营销中企业可以将产品中属于消费者共同需要的部分，采用机器大工业的方式批量生产出来以求得成本的经济性；而产品中因人而异由顾客指定的部分则采用柔性化生产方式生产，企业就可以用相对低的成本与价格为顾客提供符合顾客个性要求的定制产品，真正实现完全从消费者需求出发的目标市场营销。
只有这样，才能进入并服务相应的细分市场，既避免资源不足造成的损失，也避免资源过剩造成的浪费。
2、市场需求潜量分析
这项内容主要研究潜在细分市场是否具有相当的规模和增长力。
市场规模主要由客户的购买力和数量所决定的，同时也受当地的消费习惯和客户对公司营销策略的反映的敏感程度的影响。
适当的规模是一个相对的概念，大公司可能偏好销售量很大的市场，对小的细分市场不感兴趣；小的公司则可能山于资源及实力的原因，有意避开较大规模的细分市场。
分析市场规模既要考虑现有的水平，更要考虑其潜在的发展趋势。
如果细分市场现有的规模虽然较大，但没有发展潜力，公司进入一段时间后就会缺乏发展的后劲，从而影响公司的长期发展。
当然公司也不应该以市场规模及发展潜力作为唯一的取舍标准，特别避免与竞争公司遵循同一思维逻辑，将规模最大，发展潜力垠好的细分市场作为目标市场。
许多公司共同争夺同一客户群体的结果是造成过度竞争和社会资源的无端浪费，同时还会使客户的一些可满足的需求遭到忽视。
一项产品的市场需求严格地说应该是在一定的地理区域、一定的营销环境和一定的营销方案下，由特定的客户群体愿意而且能够购买的总数量。
因此，市场需求不是一个固定数字，而是由一组因素构成的函数，它也可称为市场需求函数或市场反映函数。
一般情况下，我们利用市场潜量和销售潜量来分析市场需求总量。
市场潜量就是在一个既定的条件下，当整个行业的营销努力达到极限时，市场需求的总量。
销售潜量是指在公司的竞争对手既定的条件下，公司通过营销努力而能达到的销售极限。
购买意图调查法是在一组规定的条件下，预测购买者购买量及购买水平的方法。
如果购买者能够对自己的购买意图有一个清晰的认识，并能够告诉给调查者，则这种调查报告就具有非常重要的实际价值。
调查中包括询问消费者目前和未来的个人财务状况和经济前景。
一些生产厂商还会向一些咨询公司或者信息、公司购买相关的资料，希望能够借此来预测消费者的购买意图的一L要变化趋势，从而使公司能够较准确地调整生产和营销计划。
销传人员意见法是指当公司不能从消费者方而等到有效的资料时，可以要求销认人员提供相关信息，以进行市场需求潜量分析，利用销售人员进行市场预测有许多其他方法不能比拟的优势。
首先，销售人员对市场需求潜量发展趋势的认识上可能比任何其他人更具有精确的认识和敏锐的眼光。
其次，通过参与预测过程，销售人员可以对分配给他们的销售定额充满信心，从而激励他们努力实现销售目标。
专家意见法是指公司可以借助专家获得市场需求潜量的预测结果的一种方法。
这就是所谓的“利用外脑”的方法。
专家一般指经销商、分销商、供应商、营销顾问、咨询公司等。
许多公司从一些著名的营销顾问公司购买经济和行业发展趋势报告。
这些营销专家处于较经销商、分销商、供应商等更加有利的地位，拥有更加敏锐的头脑和更加先进的技术和预测手段。
因此他们的预测结果具有较好的精确性和前瞻性，可信程度更高。
公司还可以召集一些专家，组成专家小组来对市场需求潜量进行预测。
在进行专家小组预测时，可以请专家们相互交换意见和看法，并由该小组最终做出一个市场需求潜量预测（小组讨论法）：
或者可以请专家们分别提出自己的预测结果，然后由一位权威分析家进行汇总成一个有代表性的结果（个人估计汇总法）；还可以由专家提出各自的估计和设想，由公司组织专门的人员进行分析和汇总，加以修改和提炼并最终得出切实可行的方案。
3、结构吸引力分析
一个具有适当规模和成长力的细分市场有可能缺乏赢利能力，即使其规模和增长程度可能恰到好处.一个公司的赢利能力决定于其所处行业的赢利能力，然而一个行业的赢利能力又取决于这个行业的竞争程度。
因此行业的选择对一个公司能否获得高于平均水平的投资收益具有非常重要的影响。
著名管理学家迈克尔.波特认为，决定一个市场或一个细分市场长期赢利能力的因素有5个：
同行业竞争者的威胁、潜在竞争者的威胁、替代产品的威胁、客户的议价能力和供应商的议价能力。
（1）行业内部的竞争：
这是指行业内现有的公司之间的竞争。
它是决定行业结构吸引力的最重要的方面，如果行业内部的公司展开恶性竞争，则行业内的所有企业都不可能获得平稳的利润收入。
在影响行业竞争程度的5种力量（行业内部竞争、潜在竞争者的威胁、替代产品的威胁、客户的议价能力和供应商的议价能力）中，行业内部的竞争最关键。
如果行业内部的公司进行恶性竞争，其他4种力量必然向恶性循环的方向发展。
同样，如果行业内部的竞争呈良性，其他4种力量也都会向良性的方向变化。
（2）潜在竞争对手的威胁：
一种新产品的开发成功所带来的超额利润会吸引其他的公司进入这个行业，对于一个行业来说，新加入者不仅会带来新的业务能力，同时也可能带来良好的资源条件，在这种状况下，产品或服务的价格就可能大幅度下降。
行业内原有企业的利润水平及控制市场能力就会同时被削弱。
对一个产业来说，进入的威胁大小取决于进入壁垒的大小和现有企业预期反击的强度。
一般而言，行业的规模经济水平，产品的差异性的大小，进入所需求资本的多少以及转换成本的难易程度都是进入一个新行业所要考虑的问题，从而构成进入壁垒。
（3）供应商与客户的议价能力方面。
一个行业与其供应商关系实际上是讨价还价的关系。
如果供应商的实力大，他们会要求提高所供应产.钻的的价格或者降低所供应产品的质量。
从而侵占企业的利润。
因此，进入一个行业之前首先应该分析该行业供应商的讨价还价能力。
一般来说，具备一下列特点的供应商具有更大的实力。
供应商产业有及个大型公司支配，并且行业集中度要高于需求方的集中度：
该产业并非供应商的主要客户；供应商产品是买方的主要投入品；买方对于该产品形成了较高的转化成本：
供应商集团表现出前向一体化的现实威胁；供应集团己经形成了差异化。
（4）客户的议价能力主要表现在能否促进卖方降低价格，提高产品质量或者提供更好的服务。
同样，客户的议价能力受到以下因素的影响：
相对于企业的销传量而言，购买是大批量和集中进行的，如果销售额的很大一部分足由某个特定买方购买，这将提高买方的重要性；客户从某产业购买的产品占其成本的很大份额，这将使客户不遗余力的获得优惠价格并且进行有选择的购买；客户的转换成本低，转换成本使买方依赖与企业，如果客户的转换成本低，客户的讨价还价能力就会相应增强：
客户的赢利能力低，较低的利润使其极力压低购买成本；购买者掌握充分的信息，有的客户充分了解需求、实际市场价格，甚至包括企业的供应商的成本等方面的信息，在这种情况下，客户就会比在信息贫乏的情况下掌握更多的讨价还价筹码。
4、获利状况
市场细分所能给公司带来的利润可以说是最后的，但又是最重要的因素。
公司经营的目的最终是要落实到利润上，只有有了利润，公司才能生存和发展。
因此，细分市场应能够使公司获得预期的或合理的利润。
所以，在确定目标市场之前，我们必须从上述四个方面对所细分出的子市场进行评估。
然后，再根据公司的战略和理念选择合适的子市场作为目标市场。
目标市场是企业为了满足现实或潜在的消费需求而开拓的特定市场，这种特定市场是在市场细分后确定企业机会的基础上形成的。
也就是说目标市场是企业在细分出来的若干子市场中，根据本企业的资源、技术、管理水平、竞争状况等因素，选择出对自己最有利的、决定要进入的一个或几个子市场。
选定目标市场要特别注意下面5个主要影响因素：
市场收益的年平均增长率；进入和退出市场的难易程度；市场容量；收益潜力；本企业目标和资源。
利用检验和评估细分市场吸引力的方法对每一个细分市场的吸引力进行评估。
目标市场选定之后，企业紧随着的工作是制定目标市场营销策略，这项工作涉及到企业的方方面面，如企业产品定位和发展方向、新技术的引进与开发、占领目标市场的营销策略等。
所有这些便形成了企业的市场细分战略。
所以，企业实施市场细分一般需按如下步骤来进行：
（1）根据本企业的产品种类和产品发展方向首先选取整体特性市场。
例如，生产计算机的企业应该将计算机整体市场作为整体特性市场，而高压电瓷电器企业应该将高压电瓷电器市场作为整体特性市场。
（2）选取市场细分变量。
企业决策者在深入进行市场调查的基础上，结合本企业的特点精心挑选出市场细分变量，这些细分变量应该是影响本企业产品的生产、销售状况的主要因素。
（3）细分整体特性市场。
排列已选定的市场细分变量，并列出每一个市场细分变量的不同取值，企业按不同方式组合不同细分变量的取值，便得出不同的细分市场。
（4）细分市场的初步调整。
整体特性市场被细分之后，企业便得到了一组细分市场，这些细分市场应具有这样的特性，即任何两个细分市场应存在明显的区别，同一个细分市场内的消费者应具有相同或明显的相似购买特征。
（二）分析企业在目标市场中的战略优势和识别竞争对手
在分析了细分市场的规模、结构竞争力、增长速度之后，我们还必须考虑到本公司自身的资源及经营目标。
从而判断这个细分市场是否符合本公司的利益。
公司目标包括若干方面，可分为长期目标和短期目标。
具体来说，这些目标最主要有：
市场份额、利润率、收益率、一体化方向和市场产品开发方向等。
如果细分市场不能满足公司发展目标的要求，则应予放弃。
另外，虽然对一个市场来说，最重要的是要满足公司的长远发展要求，但是，如果这个细分市场不能能够满足公司的短期目标，对该市场的选择还是有阻力的。
在分析了细分市场是否符合公司的经营目标之后，我们还必须分析公司是否具有某些细分市场所需的资源和能力要求，这包括相关产品的研制、批量生产、市场营销技能和相应的资金、人才条件以及获取这些资源的能力。
如果公司并不具备这些条件，就只好放弃这个细分市场，转向其他的细分市场。
识别竞争对手。
一个公司的潜在与实际的竞争对手的范围非常广泛，如果只是看到直接与公司进行交锋的竞争对手而没有看到潜在竞争对手，公司就得了通常我们所说的“竞争近视症”。
经验表明，那些潜在的竞争对手往往也会给公司带来致命的打击。
一般来说，一个公司的竞争对手可以按产品的替代性分为：
（1）行业竞争者，是指制造同样或者同类产品的公司。
比如，长虹就是所有生产家电生产商的行业竞争者。
（2）品牌竞争者，是指以相似的价格向相同客户提供类似产品或服务的公司。
（3）形式竞争者，是指以不同的产品提供相同利益的公司。
（4）一般竞争者，是指以不同产品争取同一客户的公司。
（三）目标市场的进入策略
企业在确定了目标市场范围策略后，就要选择目标市场进入策略。
这主要是指企业在所选择目标市场范围内采取以何种方式为目标客户服务。
通常有三种目标市场进入策略可供选择：
无差异营销策略：
集中性营销策略：
差异性营销策略。
1、无差异营销策略
无差异营销策略是指企业将整个市场当作一个需求类似的目标市场，只推出一种产品，使用一种营销组合方案。
这种策略重视消费者需求的共同点，而忽视需求的差异性，将所有的消费者的需求看作是一样的，一般不进行市场细分。
这种策略是凭借广泛的销售和大规模广告宣传，旨在在人们的心目中树立起对一该产品的一个超级印象。
可口可乐公司的早期营销就是无差异营销的一个典型例子，公司面向所有的购买者只生产一种同一瓶装，同一品位的饮料。
它的立论基础是成本的经济性。
它被当作制造业中的标准化生产和大批量生产在营销方面的化身。
正如单一的产品线可以降低生产成本一样，无差异的广告方案由于只对一种产品进行宣传，也可以缩减广告成本。
而不进行i羊细的市场细分又可以减少一部分营销调研和计划工作，从而在一定程度土减少了营销调研和广告管理的费用。
这种营销策略对于需求广泛，市场同质性较高，并月公司有能力进行大量生产、大量销售的产品来说是比较合适的。
但是，并不是所有的企业可都可以采用无差异营销策略，因为消费者的需求客观上千差万别，不断变化，一种产品为所有消费者和用户所接受的现象非常罕见。
另外，由于忽视了差异性，当许多公司都采用这一策略时，如法炮制的产品或者服务，将加剧在最大的细分市场上的竞争，而较小的细分市场被忽略，甚至被遗忘，无人问津，西方经济学中我们称这种现象为”多数谬误”。
而且采用这种策略的公司对市场上需求变化的反映不够灵敏。
在需求变化较快的市场，这类公司通常会表现出适应能力差，易于受到竞争对手的攻击等弊病。
当其他的公司相对于不同的细分市场提供更有特色的产品时，采用无差异营销策略的公司可能会发现自己的市场正在遭受蚕食，而又无法采取有效措施进行反击，只能坐以待毙。
所以，世界上许多大的公司最终被迫放弃了这种营销策略，转而实行差异性营销策略.
这种策略的优点在于，由于经营的产品品种少批量大，可以节省细分费用，降低成本，提高效率。
但是，采用这种策略也有其缺点，一方面是引起激烈竞争，使企业可获利机会减少；另一方面企业容易忽视小的细分市场的潜在需求。
2、集中营销策略
集中营销策略也称为密集营销策略，是指企业集中力量于某一细分市场上，实行专业化生产和经营，以获取较高的市场占有率的一种策略。
实施这种策略的企业要考虑的问题是：
与其在整个市场拥有较低的市场份额，不如在部分细分市场上拥有较高的份额。
这种策略主要是用于资源有限的小企业。
因为小企业无力顾及整体市场，无力承担细分市场的费用，而在小市场上却易于取得成功。
这种策略的优点在于一方面企业可以深入了解特定细分市场的需求，提供较佳的服务，有利于提高企业的地位和信誉：
另一方面，实行专业化经营，有利于降低成本，只要目标市场选择恰当，集中营销策略会让企业建立起坚强的立足点，获得更多的经济效益。
通过有效使用资源，集中公司的优势，占领空隙市场和边缘市场，这种策略能够帮助实力有限的公司避免与实力强大的公司进行正面交锋，追求在大公司尚未估计或不想占领的细小市场上取得较大的市场份额。
并且，随着生产、分销渠道、广告宣传等的专一化，不仅公司的生产和销售成本逐步降低，盈利增加，而且还能提高公司的市场声誉。
但是，这种营销策略也存在不足之处：
当企业将所有精力都集中在一个细分市场上时，一旦市场消费者的需求发生变化，如消费者的趣味发生转移，或者而临较强的竞争对手时，或者更有吸引力的替代品出现时，企业的应变能力差，经营风险大，可能会使企业陷入经营困境，没有回旋余地，甚至倒闭破产。
因此，选用这种营销策略时，在选择目标市场时要特别注意，以防全军覆没。
3、差异性营销策略
差异性营销策略是指企业根据各个细分市场的特点，相应扩大某些产品的花色、式样、品种或者更改营销一计划，以充分适应不同顾客的不同需求，吸引各种不同的购买者，从而提高销售量。
这种策略对于小批量、多品种生产企业和日用品消费中的绝大部分商品均一可采用这种营销策略。
在消费需求变化迅速，竞争激烈的当代，大多数企业都积极推行这种策略。
它有利于满足不同消费者的需求；有利于企业开拓细分市场，扩大销售，提高市场占有率和经济效益；有利于提高市场应变能力。
当然，差异性营销在创造较高的销售额的同时，也增大了营销成本、生产成本、管理成本和库存成本、产品改良成本及促销成本，使产品价格升高，失去竞争优势。
因此，企业在采用差异性营销策略时，要权衡利弊，即权衡销售额扩大带来的利益和增加的成本，以便做出最优决策。
采用这种策略的公司必须具备一定的规模，人力，财力，物力比较雄厚；公司的技术水平、设计能力能够适应；而且公司的经营管理水平管理素质较高。
第四章产品开发流程
（一）成功的产品开发的特点
从以盈利为目的的企业投资角度看，新产品开发的成功在于它使得生产和销售可获利产品成为可能，然而我们常常难以迅速和直接地评估产品的获利性。
下面5个特定维度——它们最终都与利润相关——常用于评估产品开发的效果。
1、产品质量。
开发出的产品有什么优越性?
它能满足顾客的需要吗?
产品质量最终反映在市场份额和顾客愿意支付的价格上。
2、产品成本。
产品的制造成本是多少?
该成本包括在大型设备和工装上的花费以及生产每个产品单元的递增成本。
产品成本决定了企业从特定销售量和特定销售价格中获得的利润。
3、开发时间。
团队多快能完成产品开发工作?
开发时间决定了企业对竞争对手和技术进步做出反映的程度以及企业怎样迅速的从团队工作中获得回报。
4、开发成本。
企业为开发产品付出多少费用?
产品开发成本通常在为获得利润而进行的投资中占有可观的比重。
5、开发能力。
团队和企业能够在以往产品开发经验的基础上更好的开发未来的产品吗?
开发能力是企业可以使用的一种资产，以便在将来更有效、更经济的开发产品。
在上述5个维度上的良好表现应该最终导致经济成功，但是，其他表现指标也很重要。
这些指标来自企业的其他利益相关者，包括团队开发成员，其他员工和产品制造所在社区的利益。
产品开发团队的成员可能会对创造一种本质上令人兴奋的产品感兴趣；产品制造企业所在地区的成员可能会关注该产品创造工作机会的程度；生产工人和产品用户都会要求开发团队对高度的安全标准负责，而不管这种标准在获利的严格基础上是否合理；其他人，尽管他们可能与企业或产品没有直接联系，也可能会从生态的角度对产品提出合理利用资源和减少危险性废品的要求。
（二）产品开发流程
产品开发流程是指企业用来构思、设计和商业化一种产品的多个步骤或活动的序列。
有些开发组织界定和遵循清晰而细致的开发流程，有些组织甚至不能描述他们的流程，事实上，每一个组织使用的流程至少和其他组织的流程有略微的区别，尽管如此，对开发流程进行准确的界定仍然非常有用。
遵循开发流程可以保证保证产品质量，促进组织的协调、计划、管理能力，提高机会的识别能力。
在每一个开发组织中，一个基本的产品开发流程包括计划、概念开发、系统水平设计、细节设计、测试和改进、产品推出六个阶段。
1、产品开发涉及的问题
产品开发是一项综合性活动，几乎需要企业所有的职能都参与进去。
然而，以下三项职能总是产品开发项目的中心：
（1）营销。
营销职能在企业与顾客之间起中介作用。
营销常常帮助企业识别产品机会，进行细分市场界定，判断顾客需求，加强企业与顾客的交流，设定价格，关注产品试销和促销等；
（2）设计。
设计职能在定义最能满足消费者需求的产品的实物形态时，发挥着领导作用。
设计职能要产生迎合顾客需求的产品实物形态的定义，包括工程设计（机械、电子、软件等）和工艺设计（美学、人类工程学和用户界面）等；
（3）制造。
制造职能主要负责设计和产品运作系统，广义的制造职能还包括采购、分配和安装等。
在这些职能中，不同的个体常在某些领域获得专门训练，比如市场研究、机械工程、电子工程、材料科学、制造运作等。
其他几种职能，如财务、销售和法律，经常以辅助的形式参与新产品开发。
一般来说，产品开发主要涉及到以下几方面的问题：
（1）识别机会。
开发新产品的动力往往来自环境的变化，包括技术、顾客偏好、竞争者引入新产品、宏观经济环境等因素的驱动。
（2）质量与成本的权衡。
提高质量往往增加制造成本，例如轻质飞机材料会大大增加成本，而为了获得合理的投资回报，最终产品必须既满足消费者的需求又要成本低廉。
（3）技术细节。
例如计算机外设保护盖用螺钉还是卡口固定，可能牵涉到数百万元的成本。
（4）时间压力。
时间足够许多困难都能解决。
问题是要在信息不充分的情况下迅速做出决策，很少有产品能在一年内开发出来，往往需要3-5年甚至10年之久。
（5）创新。
开发流程始于一个想法，结束于有形物，无论整体还是单项活动都具有创造性。
（6）开发团队。
由各种技能、经历、思维方式和人格特性的人组成，往往是被高度激励的、具有很强的合作精神的群体。
2、产品开发流程介绍
流程就是把投入变成产出的一系列步骤。
产品开发流程不同于装配汽车的物理流程，它是企业用于思考、设计和商业化某产品的一系列步骤，具有智慧性和组织性而非物理性特征’。
开发流程可能清晰而细致，也可能难以描述。
流程可以这样形成：
首先创造一套广泛的可替代的产品概念，然后缩小产品的可替代范围以提高产品的特殊性，直到该产品可以被生产系统可靠地、重复生产出来为止。
也可以把流程视为一个信息处理系统，输入公司目标、技术能力、
产品平台及生产系统，处理后形成产品特征、概念、设计细节和生产销售的所有信息。
规范的开发流程有助于保证产品质量、团队协作、项目计划的制定和实施，并能持续地优化流程。
下面简要介绍一下产品的基本开发流程。
（1）基本开发流程
基本开发流程由六个阶段组成，包括：
产品规划、概念开发、系统整体设计、细节设计、测试和改进、产品试用（图5）。
图5产品开发的六个阶段
阶段1——产品规划：
始于公司策略，要进行技术开发和市场目标的评估，成果是项目任务陈述，即定义产品的目标市场、商业目标、关键假设和限制条件。
阶段2——概念开发：
概念是指产品形状、功能和特性的描述。
该阶段的主要任务是识别目标市场的需要，分析竞争产品，产生并评估可替代的产品概念，
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