《人力资源管理》第6章员工招聘管理2.docx
《《人力资源管理》第6章员工招聘管理2.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《人力资源管理》第6章员工招聘管理2.docx（21页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
《人力资源管理》第6章员工招聘管理2
忽视人才招聘不能礼贤下士
开篇案例B公司失去的一笔财富
B公司是一家大型电子产业集团，拥有员工近万人，年销售额达10亿元，利润1亿多元，与其他高科技企业一样，B公司也在高速发展，不断增加对人才的大量需求。
1997年冬季，B公司人力资源部刘经理负责公司在南京地区高校的招聘工作。
一天，当刘经理正在所住宾馆对企业技术人员面试时，一位穿着普通的中年人走进面试房间，与刘经理热情交谈起来。
通过一个小时的交谈，刘经理感到异常兴奋，果然，这位应聘者不同寻常，其个人情况如下：
M，男，1960年生，1977年在南京工学院无线电系读本科，1982年在南京工学院读硕士研究生，毕业后留校，很快担任教研室副主任，曾承担数字信号阵列处理科研，国家863项目数字信号处理CAD项目负责人，其职称为副教授。
1989年去英国，享受博士后待遇。
在一家公司任技术开发总监，设计过数字收音机等产品。
现在在朗讯公司Bell实验室，是ASIC／VHDL组负责人，曾负责企业完成了64信道GMS基站。
M先生多年漂流国外，一直希望回国创业，这次回来就是特意寻找适合自己的企业。
刘经理在了解了情况之后，马上请来公司两位技术专家来与M博士交谈，双方谈得很投机。
1个多小时后，A高级工程师急着找到正在面试现场的刘经理，很高兴地说：
“刘经理，赶快，M博士要走，你去送送，这绝对是难得的人才!
”
事后，刘经理耐心地听取了两位技术专家的意见，立即起草一份报告，全面介绍了M博士的情况，以及两位专家面谈后的意见，希望公司重用M博士。
传真发出1天后，刘经理收到总裁的传真，并约定时间让刘经理带M博士去公司总部面谈。
刘经理按时把M博士带到公司，但一路上并没有人迎接他们，走进总裁的办公室，他们被告知董事长有事不在公司。
而总裁正在与一位高级副总谈事情，见到M博士，总裁和高级副总裁站起来迎接M博士，并与M博士谈起来，谈的内容基本是M博士在国外的工作情况，很少谈及技术内容。
整个过程大约半小时，总裁很热情，但始终没有离开那把老板椅。
会谈结束后，M博士已经没有了初到B公司时的热情，匆匆告辞而去。
一年以后，刘经理在一次国际电子产品展览会上偶然见到M博士，当时，M博士正在代表B公司的一家国内竞争对手公司向客户介绍由他研发出来的最新产品，这项产品后来为这家公司赢利1．3亿元。
误区分析
人才获取的竞争说到底是“争取人心”的竞争。
从公司管理者角度而言，企业管理必须把招贤纳土作为一项重要的工作来抓。
“得人心者得天下”，为了把最优秀的人才吸引到公司来，管理者必须尽最大的努力来争取人才。
B公司与M博士的失之交臂，从根本上说，是B公司的高层管理人员卜重视人才的结果，最终导致一位关键人才不能为己所用，从而造成了不可估量的损失。
倘若当时B公司总裁能够放下架子，多作一些切合实际的交谈，像M博士这样的高级人才必将能归于旗下，公司的发展和飞跃都是可以预见的。
其实，考诸中国历史，历代成就大业的封建帝王在招贤纳土方面，都表现出了非凡的眼光和热情，而且不计投入地尽力而为。
像刘备为了请诸葛亮出山，不惜以尊贵之身，三顾茅庐，最终形成三分天下有其一的太好局面。
这些都是值得当今企业家借鉴的。
·
在具体的招聘工作中，管理者一定要善于识别对公司发展有巨大助益的关键性人才，并且竭尽所能把这样能够给公司带来重大飞跃的人才罗致旗下。
而且，在这样的情况下，公司核心人物必须亲自出面，礼贤下士，不要把人才招聘仅仅看作是人力部经理的事。
一般而言，吸引优秀人才的加盟，必须做到以下几点：
1．转变观念，吸引优秀人才并识别人才
公司人力经理应该树立“能者上、庸者下、平者让”，“谁有本事谁念经”的人才观。
要建立识别和留住人才的系统化程序，并安排专人负责人才的获取工作。
2．满足干事业的需要，为人才创造环境
良好的企业环境将使汇集的人才把希望和梦想与企业更高目标联系在一起。
这样的结果是，员工致力于实现企业目标，真心实意地为自己的成功、同事的成功和作为一个整体的企业的成功而努力。
在管理职能上，成功企业的管理者的工作实质不再是控制员工的行为，以便完全按管理层的意思完成工作，而是确定企业发展方向，同时给员工提供完成工作所需的一切资源。
3．强化感情投入，创造融洽、和谐的气氛
传统的观念认为，企业是一个机器性系统，而员工是那些非人格化的齿轮。
每个人都像零配件一样可有可无。
但是成功企业却坚持认为，企业就是一个大家庭。
那些成功的企业在聘用每一位员工时，都视他为企业最重要的成员。
不论是在具体的工作岗位，还是在经理办公室、董事会上，都鼓励每个员工追求卓越。
其结果是，各个层次的员工都为自己的前途负责。
在企业中，就好像展开了一场友好的竞赛，看谁为企业做出了最佳成绩。
招聘是公司人力资源流入的主要途径，招聘效果的好坏直接影响到公司下一步发展战略能否顺利实现。
招聘的有效性，可以从两个方面解释：
一方面是在招聘人员的数量上考虑，招聘的结果是否能够满足公司数量上的要求；另一方面是招聘的质量，新员工素质是否很好的达到了公司的用人标准。
对于普通工人的招聘，往往侧重于前者，而对于知识型员工的招聘，则强调后者。
招聘过程，不单单是一个应聘人员的筛选过程，它是公司与外界交往的一个重要窗口，特别是常年招聘的公司，应尤其注意在招聘活动中公司的形象宣传，因为招聘是一个双向选择的过程，特别是对知识型员工，公司招聘他们的过程也是他们在选择公司的过程。
公司在招聘时应做到：
1．对应聘者开诚布公
招聘是为了让合适的人来公司工作。
人事经理在对应聘人员介绍公司时，为了博得他们的好感，往往只倾向于谈论工作和公司的积极因素，同时去粉饰不那么吸引人的现实。
他们不去帮助应聘人员客观地评价个人技术和工作、组织目标间的适合程度。
这样做会使应聘者过高地估计了公司能够为他们达成的期望。
在招聘过程中，应聘者与公司签定的“精神契约”会与未来工作中的现实感受相差甚远，这种差距很可能导致员工离职。
所以，对应聘者，人事经理应该采取开诚布公的原则，客观、真实地介绍公司的情况。
要让应聘者真实地了解个人在公司中可能的职业发展道路。
当应聘者对公司有一个客观真实的认识的时候，应聘者会做出对个人和公司都适合的选择。
这可能会使公司失去一小部分出众的应聘者，但为公司员工的稳定提供了保障。
2．部门经理参与招聘
部门经理是未来员工的直接上级，所以在招聘过程中，应该让部门经理参与进来，由他来决定人员最终是否录用。
部门经理更加了解该岗位的技能要求，在技能考核中，部门经理能够发挥不可替代的作用。
另外，人们不会为自己的选择后悔，部门经理会更加喜欢管理他亲自挑选的下属。
3．考核应聘者的职业道德
是岗位技能重要，还是职业道德重要?
在鱼和熊掌不能兼得的情况下，一些人事经理会放弃对职业道德的考核。
这种做法是错误的，因为能力越强的员工，如果职业道德不佳，他对公司的危害性也就越大。
岗位技能可以培养，但人的道德一旦形成，就很难改善。
人事经理不应试图在公司中改变一位员工的职业道德习惯，因为这会非常困难。
解决办法
■招聘是重要的企业工程
作为企业罗致人才的一种最主要的手段，招聘工作的重要性是不言而喻的。
其实，在许多企业管理者的心中，他们不是不知道人才的重要性，但就是在具体的招聘工作中，不能表现出足够的重视，以致让人才“擦肩而过”，或者招来的人才不尽人意。
对于企业来说，必须把人才的招聘工作当作一项重要的企业工程来看待，把人才的去留看作决定企业兴衰的大事。
要做到这一点，必须从招聘的各种相关内容来进行深入了解。
一、拟定企业招聘目标
拟定企业招聘目标，是企业招聘的第一步工作。
企业人员招聘工作的目标主要有：
1．录用稳定、适用的人才
这里涉及到对于招聘工作非常重要的用人标准问题。
确定招聘标准需要采用实用主义的方法，录用那些符合企业文化和岗位要求的人员，而不是片面追求人员档次。
具体到招聘问题，候选人需要在以下几个方面符合企业要求：
（1）符合企业岗位要求。
这种要求主要来自于工作说明书和岗位规范。
（2）才能互补协调。
由于信息科技的发展与网络通信的进步，企业更趋扁平，21世纪企业需要三种人才：
快速作决定的决策人才，快速执行落实的执行人才，代表顾客以最严格的标准检验企业运作品质的人才。
一般情况下，企业里有近80％的工作可以实行标准化与系统化，普通人就可以胜任；有15％左右是需要具有专业知识和技能以及经验才能做好的工作；只有5％左右是属于“疑难杂症”的工作，需要顶尖的优秀人才以其专业与智能来解决。
因此，在用人的考虑上，也应该参照这个比例。
（3）满足企业文化和经营管理风格的要求。
现代企业越来越注重团队的工作，建立高效率团队的关键不能只考虑团队成员的经验和能力，还需考虑人际沟通与团队合作的能力；不仅注重个人条件，更需要注重企业风格与文化的传承。
（4）对企业忠诚，不轻易离职。
几乎所有的企业都不希望看到太多的职工离职，经常把职工离职率看作检验企业管理成效的一个重要指标，讲究职工队伍的相对稳定性，因而在招聘中大都强调职工对企业的忠诚和职业的相对稳定。
2．讲究招聘方法和技巧
招聘员工是一项费用较大的管理工作，需要考虑招聘效益，即在保质保量、及时招聘到合格员工的前提下，讲究招聘方法和技巧，控制招聘成本。
3．展示企业良好形象
招聘过程实际上还是企业的自我宣传过程，是企业形象的推广展示过程。
潜在候选人在与企业招聘人员接触的过程中，会形成对企业的认识和看法。
这种认识和看法会影响到他对企业的取舍，从而影响了企业的招聘效果。
更为重要的是，即使他不能被企业录用，作为企业的潜在客户，给他留下一个好的印象也是非常重要的。
招聘工作是一项细致入微的工作，它与企业的形象息息相关。
二、分阶段进行招聘
以招聘原则作指导，确定一套合理、有序的招聘程序，并且按照它来严格执行是十分重要的。
整个招聘过程由若干前后相连的环节组成，包括确定招聘机构、分析招聘信息、制定招聘方案、选择招聘途径、发布招聘启事、接受应聘申请、审查申请者资格、企业申请者测试、确定录用者名单、订立聘用合同和试用等。
下面把招聘过程涉及的诸环节归纳为五个阶段：
1．制定招聘计划
招聘活动从计划开始。
招聘计划主要包括三项内容：
（1）确定招聘机构。
对于小型企业来说，由于招聘的人员数量少，工作量少，招聘工作可由人事部门负责，不需另设专门机构。
但对大型企业来说，招聘的人员数量多且类别多，招聘过程较为复杂，因此一般都要设立专门招聘机构。
招聘机构通常由人事部门、其他有关部门和员工代表三方面的人员组成。
（2）分析相关的信息：
①分析企业的人力资源需求。
通过对人力资源信息系统、人力资源供求计划方案以及有关工作的工作分析这些渠道提供的人力资源需求信息进行综合分析，可以确定企业所需补充的人力资源的类别及数量。
②分析外部劳动力市场的供求关系。
劳动力市场的总体供求关系、各类人才的供求状况及求职者选择企业和职业时的价值取向都是需要进行分析的内容。
对这些信息的分析，有助于制定出一些吸引人才和争夺人才的招聘策略。
③分析招聘的区域。
招聘的区域是由人才分布规律、求职者活动范围、人力资源供求状况以及招聘成本大小确定的。
一般招聘地域选择的规则是：
高级管理人员和专家一般在全国范围内招聘，甚至可以跨国招聘；一般办事员在本地区招聘就可以了。
④选择招聘时间。
招聘工作的时间选择要能保证新聘人员准时上岗。
招聘日期=用人日期一培训周期一招聘周期
式中培训周期是指新招员工进行上岗培训的时间；招聘周期指从开始报名、确定候选人名单、面试直到最后录用的全部时间。
⑤选择招聘渠道。
应聘者来源渠道主要有企业内部来源和企业外部来源。
前者又有内部提升和职业转换两个渠道；后者则有自荐、员工介绍、广告征召、就业机构征召、专职猎头机构征召、大学校园征召和计算机网络征召等。
⑥招聘中的企业宣传。
在招聘过程中，企业必须利用招聘的机会进行企业形象或者声誉的宣传。
企业应从高层次上来认识招聘工作，一方面要通过树立企业良好的形象去影响求职者；另一方面，也要通过招聘过程更好地树立企业形象。
在介绍企业提供的职位时，应该向求职者传递准确、有效的企业信息。
一般来说，职位薪水、工作类型、工作安全感等是影响人们选择工作职位和工作单位最重要的因素；其次为晋升机会、企业的位置等。
此外，企业的管理方式、企业文化、工作条件、同事、工作时间等也是不可忽视的因素。
企业应该以诚信的态度传递信息。
（3）制定招聘方案。
招聘方案的主要内容包括；
需招聘人员的层次、类别、数量及录用条件；
招聘的区域范围和招聘的起止时间；
招聘的主要形式及运用何种渠道发布招聘信息；
招聘的程序及各个阶段时间安排；
招聘测试的方法和基本内容；
招聘的费用开支预算。
招聘方案是招聘活动的依据，在方案中，必须考虑全方位的问题，并且要具备切实可行性。
2．发布招聘信息
确定招聘方案之后，紧接着就是发布招聘信息。
信息发布过程中应遵循下列原则：
（1）面广原则。
发布招聘信息的面越广，接受到该信息的人群就越多，应聘的人也就可能越多，这样可能招聘到合适人选的概率也就越大。
不过发布信息的面越广费用也就可能越大。
（2）及时原则。
在条件许可的情况下，招聘信息应该尽量早地向有关人群发布，这样不仅有利于缩短招聘进程，而且有利于使更多的人获取信息，使应聘人数增加。
（3）层次原则。
要招聘的人员都处在社会的某一层次，要根据招聘岗位的特点，向特定层次的人员发布招聘信息。
例如，招聘科技人员的企业可以在《科技日报》上刊登招聘广告。
（4）最佳形式原则。
发布招聘信息要选择最佳的信息发布形式，其主要形式有报纸、杂志、电视、电台、布告、新闻发布会和随意传播等。
3．招聘测试
招聘测试是指在招聘过程中，运用各种科学方法和经验方法对应聘者加以客观鉴定的各种方法的总称。
测试的目的在于把最适合企业岗位需要的应聘者挑选出来。
由于每个人在技巧、能力和知识方面的确存在着很大差异，这种差异可以通过各种方法加以区别，这就为招聘测试奠定了基础。
招聘测试包括以下形式：
（1）申请表。
在招聘信息发出之后，就会有人员到公司来应聘。
在这一阶段，接待人员要与应聘者简单地交换一些信息，通常要回答一些有关工作时间和报酬等方面的问题，并给应聘者一张申请表。
申请表是每个企业在招聘过程中部要做的工作，它是收集求职者个人背景的书面材料的一种手段。
申请表的主要内容包括：
①基本信息，如姓名、地址、电话等；②教育状况，如资历、受教育程度等；③工作能力，如以前工作的历史、经验等；④稳定性，如以前的工作记录；⑤生活能力，如爱好、参加社团的情况等。
（2）招聘测试。
在人力资源管理部门审阅了求职申请表以及推荐材料、各种证明文件等有关信息，作出初步的筛选之后，就可以让应聘者接受测试。
企业员工招聘测试的种类很多，目前我国企业比较常用的有以下几种：
心理测试。
心理测试指的是通过一系列的心理学方法来测量被试者基本能力素质和个性特征，包括人的基本智力、认知能力、思维方式、内在驱动力，也包括管理意识、管理技能技巧等。
知识考试。
知识考试指的是通过纸笔测验的形式来了解被试者的知识广度、知识深度和知识结构。
情景模拟。
情景模拟指的是根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能遇见的各种问题，用多种方法来测评其心理素质和潜在能力的一系列方法。
4．招聘评估
一个完整的招聘过程应该有一个评估程序。
招聘评估包括：
（1）招聘成本评估招聘成本评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。
如果成本低，录用人员质量高，就意味着招聘效率高；反之则意味着招聘效率低。
（2）录用人员评估录用人员评估是根据招聘计划对录用人员的数量和质量进行评价的过程。
在大型招聘中，录用人员评估显得十分重要，如果录用人员不合格，那么招聘过程中所花费的时间、精力、金钱就都浪费掉了。
（3）撰写招聘小结招聘小结的主要内容包括：
招聘计划、招聘进程、招聘结果、招聘经费、招聘评定。
■把握三大关键环节
在具体的招聘事务处理中，如何选择招聘渠道、确立甄选方案、进行面试录取是几个关键的环节。
一、招聘渠道的选择
企业的人员招聘渠道可以分为两大类：
企业的内部渠道和企业的外部渠道。
其中每一招聘渠道又可以划分为若干具体的招聘途径。
1．内部招聘方法
管理部门应该能够识别到现有具备资格的员工中谁有能力填补职位的空缺。
内部招聘方法主要有主管推荐和工作张榜：
（1）主管推荐。
主管推荐是由本企业主管根据企业的。
需要推荐其熟悉的可以胜任某项工作的员工供人事部门考核。
这种方法得到了广泛应用并行之有效的原因在于推荐者本人对企业比较熟悉，对空缺职位的要求比较了解，推荐之前，对职务要求以及申请者的能力已经有了相应的考虑。
因此成功的可能性较大。
并且主管人员推荐有利于企业的管理以及对申请人的全面考核。
（2）工作张榜。
工作公告是指将职位空缺公诸于众，并列出工作的特征，如资格要求、主管人员姓名、工作时间表、薪资等级等。
发布工作公告是一种很好的做法，但当需要晋升的职位是基层管理职位时，通常不采取这一形式，因为管理人员更倾向子自己亲自挑选将来往管理层提拔的候选人。
使用工作公告方式时应注意：
告示必须张贴在引人注目之处；内部招聘告示的张贴时间应早于对外招聘时间（一般至少应早一周），使内部人员能感受到这种优先权，并有时间认真考虑是否参加投标；告示应详细说明职位对任职者的资格要求。
以及做出任用决定所遵循的规则和标准；一旦做出任用或不任用的决定，应立即通知申请者本人，以便尽早清除由盲目等待而可能产生的对现任工作者的不良影响。
2．外部招聘
当内部选拔不能满足企业的需要时，可以考虑外部招聘。
外部招聘能够在一定程度上弥补内部招聘的缺陷，相比较而言，外部招聘具有如下优势：
（1）新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。
（2）外聘人才可以在无形当中给企业原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能。
（3）外部挑选的余地很大，能招聘到一些稀缺的复合型人才，这样还可以节省大量内部培养和培训的费用。
（4）外部招聘也是一种很有效的信息交流方式，企业可以借此树立积极进取、锐意改革的良好形象。
外部招聘也不可避免地存在着一些不足。
例如，由于信息不对称，往往造成筛选难度大，成本高，甚至出现“逆向选择”；外聘员工需要花费较长时间来进行培训和定位；可能挫伤有上进心、有事业心的内部员工的积极性和自信心，或者引发内外部人才之间的冲突；外聘人员有可能无法融入企业文化之中等等。
其实，内部招聘和外部招聘方式是相辅相成的。
采取哪种方式，要视具体的选聘目的和环境条件来定。
具体来说，外部招聘可以采取以下几种形式：
（1）委托社会中介机构负责招聘；
（2）职业介绍所；
（3）管理咨询公司；
（4）猎头公司；
（5）参与人才交流大会；
（6）校园招聘。
二、求职申请表的设计
一张好的求职申请表可以帮助企业降低招聘成本，提高招聘效率，尽快招到理想的人选，所以求职申请表的设计十分关键。
求职申请表内容的设计要根据职务说明书来定，每一栏目均有一定的目的，不要烦琐重复。
着眼于对应聘者初步的了解，通过对求职申请表的审核可以剔除一些明显不合条件者。
1．求职申请表的内容
求职申请表内容的设计要根据工作岗位的内容而定。
设计时还要注意有关法律和政策。
例如，有的国家规定：
种族、性别、年龄、肤色、宗教等不得列入表内。
（1）求职申请表的内容所应反映的信息：
个人情况、姓名、年龄、性别、婚姻、地址及电话等；
工作经历，目前的任职单位及地址，现任职务、工资、以往工作简历及离职原因；
教育与培训情况，包括本人最终学历、学位、所接受过的培训；
生活及个人健康情况，包括家庭成员，同本企业职工有否亲属关系。
健康情况需医生证明；
其他。
（2）设计求职申请表应注意的其他注意事项：
在审查求职申请表时，要估计背景材料的可信程度，要注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系。
要分析其离职的原因、求职的动机。
对于那些频繁离职、高职低求、高薪低就的应聘者要作为疑点一一列出，以便在面试时加以了解。
对应聘高级职务者还须补充其他个人材料。
■重视人才选拔环节
通过不同的招聘方式吸引有意向的应征者前来参与，这只是整个招聘工作的第一步。
以下的任务就是对应征者进行筛选，从中挑选出适合本企业需要的人才。
事实上，不管你的工作规范编写得多么精确，或者你读完应聘者的个人材料之后，对他们丰富的背景和工作经历感到多么惊讶，但要从中找出适应企业需要的真正人才却并不是一件很容易的事。
一、甄选需要科学的程序
甄选过程就是根据既定的标准对申请人进行评价和选择，它是招聘过程中的重要阶段，企业能否最终选择到合适的人选，很大程度上取决于这一步的工作。
人力资源管理的职责之一就是招募和甄选——为特定的工作寻找适当的员工并雇佣他。
经过招募过程，我们得到了一定数量的员工候选人，那么怎样在众多候选人中识别出与岗位要求最相匹配的人员呢，这就需要对其进行甄选。
甄选的具体过程
（1）资料分析。
在招聘活动告一段落之后，人力资源管理部门可以对申请者提供的文字资料进行初步筛选，从众多的求职者中挑出初步的候选人。
这是甄选过程中较简单的一步，也是开始的第一步。
常用的初步筛选方法是对求职者的申请表、简历等资料进行分析。
阅读和分析求职申请表。
求职申请表是求职者个人情况的书面材料，除求职者自然状况外，主要包括三部分内容：
受教育经历、受培训经历和工作经历。
收集整理个人传记性材料。
西方国家产业企业心理学的研究和应用比较发达，在职工招聘过程中十分注重收集和整理个人传记性的数据，从中推断个人的行为特征，如诚实、合作、独立性等。
阅读和证实推荐信。
许多企业招聘新员工时，要求求职者提供两三封旧雇主或者相关经历证明人如大学教授的推荐信。
招聘人要与写推荐信的人取得联系，以便核实推荐信中的内容。
阅读个人简历和自荐信。
个人简历和自荐信是求职者找工作的敲门砖，求职者最舍得在个人简历及自荐信上下功夫。
更有甚者，还有人委托行家里手进行加工润色。
对这类资料，招聘人应当下功夫去伪存真。
（2）标准测试。
在资料分析结束后，接下来的工作是进行标准测试。
主要包括个人品格测试和个人能力测试等。
个人品格测试。
个人品格测试用来检验和评判人们通过行为方式选择所反映出来的性情特征。
通过个人品格测试，可以推断一个人的性情特征，得知这个人在某种环境下会作出什么反应。
个人能力测试。
在“心智能力”部分已介绍了能力测试的概念与类型，这里不再赘述。
（3）情景模拟。
通过上两轮的测试，候选人已所剩无几。
求职者面临的最后一个挑战，就是与实际工作紧密相关的情景模拟测试。
通过情景模拟，可以直接观察求职者的实际工作能力，准确判断他是否能胜任所申请的职位。
使用这种方法时，最贴近实际的测试方式是试用考察。
求职者在被正式雇用之前，大都会有一定时间的试用期，这是企业与求职者相互了解的阶段。
对求职者而言，他可以在试用期内对企业的环境、文化、制度、人际关系等进行全面的了解，从而在企业对他进行考察的同时，他也对企业进行考察；对招聘企业而言，它可以在试用期内考察出一次性测试难以测出的方面，对求职者得出更全面、更深刻的了解，以此作为应征者是否被录用的依据。
二、如何通过面试选拔人才
面试是企业员工招聘中常用的一种方法，也是争议最多的一种方法。
有的时候面试效果比较好，有的时候面试效果则不那么理想。
问题的关键在于，面试的基础是面对面进行口头信息沟通，主要效度取决于主试的经验，如果主试缺乏经验，信度和效度就会很低；反之，则比较高。
面试在员工招聘中有重要意义，主要表现在以下方面：
为主试提供机会来观察应聘者；
给双方提供了解工作信息的机会；
可以了解应聘者的知识、技巧、能力等等；
可以观察到应聘者的生理特点；
可以通过非言语信息了解应聘者；
可以了解应聘者其他的信息。
1．面试的类型
按问题的设计和企业程度的不同，
升级会员 