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XX公司关系营销分析报告

（彭尼公司变革分析报告）

课程名称：

指导教师：

班级：

小组长：

小组成员：

年月日

【前言】我们第三小组的同学按照老师的要求，在进行小组讨论后，每位同学根据小组讨论情况，结合自己对案例的理解，去独立完成对案例的分析。

下面是本人对案例的理解和分析，由于水平有限，其中一定有许多不足之处，敬请老师批判指正！

【案例背景归纳综述】或者【案例背景介绍】

彭尼公司从1902年创建到1968年开始进军海外市场，期间大约经历了如下三个发展阶段：

第一阶段

（1902-1940年左右）

第二阶段

（1940-1957年左右）

第三阶段

（1958-1971年）

阶

段

特

征

1.规模：

初创后30年时间，由一家小杂货店发展到拥有近1500家连锁店。

2.服务理念：

“你怎么对待别人，别人就会怎么对待你。

”

3.经营策略：

合伙经营；只做现金交易；商店不作任何新奇装修；商店局限在竞争不太激烈的小城镇；不搞价格歧视（即商品单价不随购买数量的变化而变化）；实行“不满意即可退货”服务。

4.管理政策：

利用股份及培养出合格接班人之后才能得到晋升的办法来激励中层管理人员；由初期的分散化组织形式逐渐向集权化转变。

1.外部环境的变化：

消费者信贷日益普及；商品多样化；城市市场崛起。

2.彭尼公司的经营策略没有随外部环境的变化而变化，仍实行“一手交钱，—手交货”的方针；商品单一化，仍只经营纺织品和服装；仍固守小城镇，没有向大城市发展。

3.高层管理者被“过去的成功”蒙住了眼睛，拒绝变革，故而使公司的市场地位受到了损害。

不一定要做成表格，可以是其它形式，把案例资料归纳整理清楚即可

1.改变经营策略：

提供消费者信贷业务；实行销售商品多样化，开设了品种齐全的百货商店；建立商品目录，实行目录销售。

2.向海外扩张：

控制比利时萨尔马·S.·A零售公司的股权；进军意大利市场。

由此，重新提高了其市场份额，开始了一个新的上升趋势。

【案例分析】

从彭尼公司的发展情况看出，该公司在初创后30年时间里取得了很大成功，但后来，美国的社会环境发生了巨大变化，使彭尼公司过去成功的经营经验受到了冲击。

在这种情况下，彭尼公司仍然固守原来的经营管理政策，一直没有改变，因而使公司的市场地位受到了严重损害。

彭尼公司为什么不愿意变革？

后来又为什么不得不进行变革？

它是如何克服变革的阻力、如何取得变革成功的？

这就是本案例分析要解决的关键问题。

描述本案例要分析的关键问题

一．彭尼公司不得不进行变革的原因

彭尼公司过去30多年中，依据其独特的经营模式和策略，经营的商店由2家发展到近1500家，取得了很大成功。

但是，二战后美国的社会环境发生了巨大变化，使彭尼公司的组织内外部环境随着发生了变化。

适当陈述与案例情况有关的知识点（理论依据）

组织环境是指同组织通过组织境界发生直接或间接关系的事物和社会现象，它分为一般环境和具体环境（也称为宏观环境和产业环境）。

一般环境包括：

政治法律环境、经济环境、技术环境和社会文化环境。

具体环境包括：

市场规模；竞争范围（全国性的还是全球性的）；竞争对手的数量及规模；购买者的数量、规模及谈判能力；竞争对手的产品和服务的差异化程度，等等。

彭尼公司作为一个企业型组织，面对的主要是商业市场，40年代后美国社会环境的变化使其组织内外部环境发生了如下变化：

1.经济环境

以下都是结合相应知识，对企业的实际情况进行详细分析，指出哪些方面做得好，哪些方面做得不好

消费者信贷和人均收入水平是影响企业的经济环境因素之一。

消费者信贷是银行的一种金融业务，目的是使消费者增加当前消费，变动消费结构和规模，去购买高价耐用商品；另外，随着人均收入的提高，消费者就会减少日用品的消费，增加高价耐用商品、时髦商品的消费。

这些都会影响到企业的生产经营活动。

二战后，美国经济迅速发展，人均收入不断提高，消费者信贷也已经普及，这些无疑会对包括彭尼公司在内的商业组织的经营模式、经营业务范围产生很大影响。

2.人口因素

人口因素包括人口总数、人口分布、人口密度等的发展变化趋势。

对商业企业来说，人口因素将影响其商业网点的选择、商品销售的种类和数量等。

40年代后，美国人口从农村向城市迁移，使大城市人口变得稠密、发展迅速，小城镇的人口却日益稀少。

而彭尼公司只在小城镇发展，没有向大城市进军。

这对彭尼公司商业网点的布局有很大影响，使其顾客数量减少，销售量降低。

3.社会文化环境

社会文化环境是指一个国家和地区的人们共同的价值观、生活方式、风俗习惯、宗教信仰等。

社会文化环境将直接或间接地影响到对商品的需求和消费。

50年代，美国社会、经济和文化都发展迅速，使人们的生活工作方式、价值观念、消费观念和消费水平都随之发生了改变，人们不再满足于消费日常生活必需品，而是趋向于购买能满足内心需求的高价、时髦、有品味的商品。

比如：

家用电器、家具、体育用品和汽车等。

经营这些商品充满了市场机会，但彭尼公司还是只经营纺织品和服装，与消费者需求不符。

4.与竞争对手的商品和服务存在较大差异

彭尼公司的竞争对手是西尔斯公司和沃德公司，这两家公司适应市场的需求，把家用电器、家具、体育用品和汽车零件等纳入了他们的经营范围，而且其服务对象是所有消费者。

但彭尼公司只经营纺织品、服装和品种有限的家具，服务对象也主要只是针对女性消费者。

任何组织都是一个开放的系统，都是在一定的环境下生存和发展的，且总是通过一定的境界与组织环境发生相互交流和影响。

因此，组织必然要受到组织环境的影响。

组织环境的发展变化，给组织的生存和发展可能带来机会，也可能带来威胁。

彭尼公司面对其组织内外环境的上述变化，仍然坚持原来经“历史证明是成功”的政策和经营策略：

“一手交钱，—手交货”，商店仅限于小城镇，商店不作任何新奇装修，商品单一化等。

这样做，尽管没有使公司的生死存亡受到威胁，但彭尼公司作为美国零售业大军中的一个具有竞争力实体的地位显然受到了损害。

因此，为了继续生存下去，为了夺回被竞争对手夺去的地盘，彭尼公司不得不适应环境，进行变革。

二．彭尼公司变革的阻力

组织的任何一项变革都涉及到对原有制度、关系、行为规范、传统和习惯的改变，从而造成人们心理上的失衡和行为上的抵制，无疑会使组织变革产生阻力。

组织变革的阻力来自于个人、组织及组织文化。

1.个人对变革产生阻力的原因如下图所示

2.组织对变革产生阻力的原因如下图所示

3.保守的组织文化是阻碍变革的重要原因之一

组织文化在决定组织成员的思想和行为方面起主要作用，组织成员在做出决策和行动时，如果违背组织文化，就会感到不安，有心里压力。

而保守的组织文化是推崇稳定、循规蹈矩、按部就班。

因此，处于这种组织文化中的组织成员就形成了一种惰性，对变革自然会持反对态度。

与上面一样，先是理论知识陈述，再是对企业实际情况的分析

面对组织内外部环境的巨大变化，彭尼公司在二战后的20年时间里迟迟没有针对这些变化进行变革，去调整自己的经营方针政策，这说明该公司内部存在着变革的阻力。

彭尼公司的变革阻力主要有如下几方面：

1.高层领导害怕变革影响和威胁到自己的权力和利益，因而从安全感着想，阻止变革

一个组织是否进行变革的决定权在最高层领导者，且最高层领导者对组织变革的态度及积极参与程度是组织变革的关键。

如果最高层领导者认为组织不需要变革，或从自身利益着想不愿意变革，就会有意无意地阻碍变革。

由于组织变革意味着权力、利益和资源的调整或重新分配，因此必然会触动组织、部门和个人的切身利益。

而彭尼公司的大部分高层管理人员都是从低层通过—番奋斗才登上高位的。

组成整个领导层的都是那些曾参与公司早期发展的彭尼的同事们，他们都是彭尼公司政策的制定者和执行者。

因此，他们从自己即得的利益着想，害怕变革使自己的权力丧失，因而阻止变革。

这是彭尼公司变革的最大阻力，也是公司领导者对外部环境的巨大变化视而不见的原因之一。

2.习惯及惯性

个人的思维、行为方式都有一定的习惯，组织内部也有比较稳定的惯性，比如：

生产经营工作程序、规章制度等。

这些习惯及惯性经过多年的沉积，已经成了个人和组织的行为准则和行动指南，改变起来相当困难。

一旦组织变革冲击到了这些习惯和惯性，抵制变革的阻力就会随之产生。

彭尼公司在最初30多年中取得了很大成功，他们实行的经营策略、管理政策等都是经过“历史证明是成功”的，并已积淀成了管理者和员工们进行工作的习惯性准则。

因此，尽管外部环境发生了很大变化，但还没有威胁到公司的生死存亡，因而他们习以为常，对外部环境的变化熟视无睹，仍按自己习惯了的被“历史证明是成功”的方式进行工作，不愿进行变革。

3.保守的组织文化

一个组织的组织文化可能是创新型、保守型或中性的。

创新型组织文化是指组织愿意接受外界的各种信息，随时与外界相互适应，变革创新。

保守型组织文化则相反，中性型组织文化介于二者之间。

彭尼公司过去都是从内部提拔管理人员的，要求培养出合格接班人之后才能得到晋升，这种办法在激励员工、调动其工作积极性方面曾经起过积极作用，值得肯定。

但完全从内部提拔人才，没有外聘人才，没有新鲜“血液”流入，容易使组织产生惰性，守旧、僵化、固步自封，时间长了就会削弱组织的创新性，形成保守的组织文化。

组织成员长期处于这样的组织文化环境中，在自觉或不自觉之间就会形成对这种环境的认同和情感，进而发展成为僵硬、保守、缓慢的惰性。

而组织变革是对这种状态的一种否定，因而就引起组织及其成员的抵制和阻挠。

三．彭尼公司克服变革阻力、取得变革成功的经验

针对不同的变革阻力，应该采取不同的应对措施。

一般情况下，应对变革阻力的措施如下表所示：

应对变革阻力措施

应用场合

优点

缺点

1.教育与信息沟通

缺乏信息沟通

人们一旦理解，会有助于变革的实施

费时

2.参与

设计变革的信息不充分，另一方有足够的反抗力量

参与者会承担变革的实施，并将信息综合于变革设计中

费时，易受参与者误导

3.促进与支持

变革的涉及者有调整障碍

帮助适应变革

费时、费钱，但依然失败的风险

4.协同

有利益受损失，

并具反抗力的一方

对变革所引起的技能要求变化，组织给予培训，使人们得到技术补偿，简便易行

允许人们讨价还价

5.操纵与合作

其他办法无能为力

快、经济

一旦人们意识到被人操纵，会惹麻烦

6.强制

要求迅速变革，

发起人有足够的权力

能克服一切阻力

有风险，使人们对发起者反感

与上面一样，先是理论知识陈述，再是对企业实际情况的分析

但具体情况要具体分析。

彭尼公司的变革就不太相同，它的变革过程大致可分为两个阶段：

第一阶段，找对阻止变革的因素，对变革进行宣传鼓动。

巴腾的备忘录，针对彭尼公司的保守、针对公司高层领导对美国正在发生的巨大变化无动于衷，进行了猛烈抨击。

这正是彭尼公司变革的最大阻力，巴腾的备忘录找对了这个阻力。

巴腾的猛烈抨击，使彭尼公司的高层领导幡然醒悟，认识到了变革的必要性，为正式变革做了一些前期宣传鼓动和准备工作。

比如：

对商品特性进行研究，确定了彭尼公司目前所处的地位，弄清了在商品和服务上应该作出那些变化等。

这些在一定程度上动摇了彭尼公司高层领导认为“历史证明是成功的，不要变革”的习惯及惯性，为以后实施变革起了一定的宣传和推动作用。

第二阶段，进行组织人事调整，更换总经理，实施变革。

巴腾的备忘录虽然使彭尼公司的高层领导认识到了变革的必要性，但如果高层领导不是积极的变革者，他们即使去进行变革，也会畏首畏尾，要么使变革不能成功，要么使变革达不到预期的效果。

巴腾是变革的发起者，他被提拔为总经理，受命去实施改革。

这种由积极倡导变革的高层领导（巴腾）去全权负责变革的“一把手”工程，不但具有推进变革的号召力，而且能使变革顺利、彻底地进行，达到预期目标。

彭尼公司的变革成功，除了找对阻止变革的因素、进行高层领导人事调整外，还有就是采取了正确的变革方法：

一是进行消费者信贷的试点，成功后再全面推广。

某项经营措施在一个企业是成功的，移植到另一企业后不一定就能成功。

彭尼公司如果一开始就全面推行消费者信贷，效果不一定就好。

彭尼公司先在24家商店试验提供消费者信贷的可行性，然后再分步骤、分阶段推进。

4年后，所有商店才全面提供消费者信贷业务。

二是建立商品目录中心，向消费者提供更为丰富多样的商品，并因此而盈利。

（四.提出解决问题的方案措施）

如果企业自己没有解决问题的办法，在此要提出解决问题的方案措施

【结论】

彭尼公司依据其独特的服务理念、经营策略和管理政策，成功地运行了30年，不断发展壮大，“历史证明是成功”的。

但是，时代在变，社会在发展，彭尼公司的经营所依赖的内外部环境也因此发生了巨大变化。

虽然包括公司高层领导在内的许多因素阻碍了公司随组织内外部环境的变化去进行变革，但巴腾的备忘录震醒了高层领导及整个公司，使大家认识到了变革的必要性，进而根据公司现实情况，分步骤、分阶段地进行变革，并取得了变革的成功。

总之，彭尼公司变革成功，一是找准了阻止变革的因素，对变革进行宣传鼓动；二是进行组织结构人事调整，为变革做好组织保证；三是实施了正确的变革措施。

这些也正是组织变革要想获得成功必须应该注意的问题。

对整篇案例的分析情况及结果进行总结

参考文献：

[1]黄培伦.组织行为学[M]，华南理工大学出版社，2003.

[2]金东日.组织理论与管理案例分析[M]，南开大学出版社，2006.