大型轨道交通装备企业打造核心竞争力的战略决策与实施doc.docx
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大型轨道交通装备企业打造核心竞争力的战略决策与实施doc
大型轨道交通装备企业
打造核心竞争力的战略决策与实施
中国南车集团公司
中国南车集团公司（简称中国南车）于2000年注册成立，现有19家全资及控股子公司，总资产超过720亿元，净资产246亿元，员工8万余人。
主要从事铁路机车、客车、货车、动车组、城轨地铁车辆及重要零部件的研发、制造、销售、修理、租赁和轨道交通装备专有技术延伸产业，拥有全球最大的电力机车研发制造基地、全球技术领先的高速动车组研发制造基地、行业领先的大功率内燃机车及柴油机研发制造基地、国内高档客车研制的领先企业、亚洲最大的铁路货车研发制造基地、三家总规模全球最大的城轨车辆国产化定点企业。
同时，中国南车利用轨道交通装备专有技术，积极开发并成功扩展延伸产品市场，包括电动汽车、风力发电设备、汽车配件、船用曲轴和柴油机、大功率半导体元件、工程机械等。
一、打造核心竞争力的战略决策与实施背景
2000年中国南车成立后，既面临传统大型国有企业普遍存在的改革发展难题，也面临我国经济高速增长所带来的轨道交通业跨越式发展的历史性机遇，还面临加入WTO后中国经济全面融入世界经济体系、市场竞争日益国际化的巨大挑战。
（一）面临改革发展三大挑战
1、隶属关系转变带来的发展挑战
中国南车的前身是铁道部的工业总局，后来改组为中国铁路机车车辆工业总公司（简称中车公司）。
2000年按照“政企分开、南北分立”原则，中车公司与铁道部脱钩，分立成为中国南车、中国北车两大集团，并由铁道部的附属单位转变为独立运行的市场主体。
成立伊始的中国南车，生存发展面临严峻挑战。
一是市场关系的变化。
脱钩后，铁道部与中国南车之间由“母子关系”转变成为客户与供应商、行业领导和业内企业的关系，原来那种装备为铁路配套的订单分配关系被打破，铁路装备市场由原来的中车公司垄断型转变为完全竞争型。
国内南北车两大企业抗衡，民营企业、军工企业迅速崛起，国外轨道交通巨头也纷纷来中国开拓市场。
铁路装备采购采用招标方式，国内企业和国外企业共同参加竞标，比拼的是产品的性能、质量、价格优势和企业的实力。
二是规划和投资的变化。
原来的中车公司是根据中国铁路的发展由铁道部进行规划、投资，脱钩后，中国南车发展靠自己谋划，投资靠自筹解决。
三是机制的变化。
脱钩前，中车公司政府色彩、计划体制比较浓厚；脱钩后，中国南车必须从机制上尽快与市场接轨，依靠市场机制带来的活力增强企业的竞争力。
2、国有企业原有积弊带来的改革挑战
轨道交通装备产业是中国民族工业的发源地，中国南车拥有百年以上的下属企业6家。
百年的积淀和新中国成立以来的发展，使得中国南车有着双重的特征：
一方面，在中国7万多公里铁路上跑着的几乎都是完全自主生产的机车车辆装备，中国轨道交通装备业拥有完整的工业体系和优秀的人才队伍，为后续发展奠定了坚实基础；另一方面，中国南车同其他国有大型企业同样存在内部“观念陈旧、体制和机制僵化、人员冗余、创新能力不强、效益低下”等问题，必须锐意改革，彻底解决历史积弊，才能更好发展。
3、国内市场国际化所带来的竞争挑战
加入WTO后，国内竞争趋于国际化。
国际轨道装备巨头庞巴迪、西门子、阿尔斯通、GE纷纷扩大对中国的业务，欲从中国的市场中分得“一杯羹”。
中国南车必须与国际一流大企业在国内市场上“同台共舞”、“同台竞技”，才能求得生存和发展。
同时，还需要在WTO规则下实施“走出去”战略，参与国际分工与竞争，提升国际竞争力和品牌知名度，承担起中国轨道交通装备企业振兴民族工业的重大责任。
（二）面临三大市场机遇
1、我国铁路建设空前发展带来的历史机遇
到2002年，我国铁路货物周转量增速与GDP增长率的相关度为0.62。
1978年到2002年的24年间，全国GDP年均增长8.1%，铁路货物周转量年均增长5%。
相对于铁路货物周转量的高速增长，铁路建设进展缓慢，铁路每天装车数量只能满足60%的市场需求。
2001年铁路共运送了10.5亿人次，每年的增长量近7000万人次，每逢节假日“一票难求”的矛盾日益突出。
为解决铁路制约国民经济发展的矛盾，2004年1月，我国《中长期铁路网规划》经国务院审议通过（2008年又进行了修订）。
为加快中国铁路现代化的步伐，国务院确定了“引进先进技术，联合设计生产，打造中国品牌”的总体要求，以及“掌握世界一流的技术，生产世界一流的产品、打造世界一流的产业基地”总体目标。
中国铁路进入建设规模扩大和运输水平提升的空前发展时期。
2008年国际经济危机爆发，我国政府进一步增加铁路、公路、基础设施投入，在4万亿元总投资拉动下，铁路建设呈现日新月异的发展景象。
2、我国城市化进程加快带来的市场机遇
随着中国城市化进程加快，大城市人口快速膨胀，城市交通问题日益突出。
城市轨道交通系统以其运量大、速度快、无拥堵、污染小、能耗少、安全性高等诸多优点，日益得到各个大城市的普遍重视，成为解决大城市公共交通问题的重要途径。
特别是长三角、珠三角、环渤海三大经济圈为主的区域经济的快速发展和城市圈的快速形成，带动了城市/城际轨道交通的迅猛发展。
北京、上海、广州、深圳等城市轨道交通的成功建设与运营，发挥了良好的示范效应，符合建设条件的各大城市纷纷对城市轨道交通发展进行规划。
3、国际轨道交通业复苏带来的发展机遇
由于新技术的发展和国际能源供需矛盾的不断深化，轨道交通以其高安全、低能耗、节省土地占用、绿色环保等突出优势，越来越多地受到各国政府的青睐，国际铁路机车车辆市场也在2005年以来开始复苏。
同时，很多国家的轨道运输装备陆续到达更新期，新一轮采购热潮正在到来。
国内外干线铁路和城市轨道的高速发展，大大拓展了轨道交通装备业的发展空间。
（三）与国际竞争对手相比存在五大差距
1、运行机制的差距
国际轨道交通装备巨头经过百年市场经济的洗礼，已经形成规范化的市场化、公司制运作机制，在全球化发展意识、经营战略、运营手段上均远强于刚刚摆脱计划体制束缚、迈入市场经济的中国南车等国有企业。
2、技术能力的差距
由于国家财力有限，铁路装备十几年一贯制，更新速度非常慢。
铁路发展的缓慢，缺少对新产品需求，抑制了产品的研发和技术能力的提升。
国内铁路装备从速度等级、运载能力、安全性等主要指标上落后于国外先进水平，轨道交通装备产业技术创新体系、创新能力与国外先进企业差距更加突出。
3、制造水平的差距
当时国外领先轨道装备制造业已经百年工业化的积淀，制造能力已处于国际装备制造业高端水平。
而中国南车所属企业自动化程度都不高，装备水平、管理能力均比较落后。
以中国南车当时的核心企业青岛四方机车车辆工厂为例，作为中国第一台内燃机车的诞生地，一个拥有1.2万名员工的大企业，实际上更像一个“小作坊的集合”。
4、经营能力的差距
从企业规模上来看，国外轨道交通装备业诸强，销售规模、利润贡献、品牌影响、全球经营方面均有不小的差距（见表1）。
表1：
2000年中国南车与世界竞争对手经营比较（单位：
亿元人民币）
轨道交通板块
庞巴迪
阿尔斯通
美国GE
德国西门子
中国南车
销售收入
201
261
809
N/A
101
利润总额
8
N/A
149
N/A
-0.4
5、发展环境的差距
国外轨道交通装备业诸强均在发达国家，工业基础雄厚，配套能力完善，生产效率较高。
国内工业化起步较晚，产业基础比较薄弱。
国内企业搞产品创新，大到整机，小到螺母、垫圈都要自己设计生产，因此企业大而全、小而全的问题比较突出，无法产生规模效应，生产效率比较低下。
二、打造核心竞争力的战略决策与实施内涵和主要做法
2000年以来，中国南车面对剧烈变化的外部环境和竞争格局，客观分析企业面临的机遇和挑战，坚定“振兴民族工业”的信念，科学制定“赶超世界一流”的战略目标，并以此引领公司改革发展方向。
紧紧抓住技术创新和管理创新两条主线，以打造核心竞争力为中心、以改革和创新为动力，探索有效发展路径（见图1），分阶段实施四大发展战略，即“归核”战略——通过整合重组将业务集中到资源和能力具有竞争优势的轨道交通装备领域；“强核”战略——借引进国外先进技术之力缩短与国际领先企业的技术差距，借资本市场之力实现管理提升和产业升级；“造核”战略——依靠自主创新实现技术领先，凭借精益管理、集团品牌塑造形成差异化优势，培育核心能力；“扩核”战略——利用轨道交通装备专有技术优势，向相关产业延伸，培育未来“种子”业务。
通过10年成功实践，中国南车全面提升了企业核心竞争能力，以高速动车组、大功率机车为代表的产品技术达到了世界领先水平，企业综合实力跨入了世界轨道交通装备制造业的前列，探索出了创建世界一流大型轨道交通装备企业的成功经验。
主要做法如下：
归核
强核
造核
结构调整
分离辅助
改制上市
提升管控
精益管理
品牌塑造
自主研发
自我积累
合作引进
消化吸收
自主创新
体系建设
技术核心竞争力管理
核心能力核心能力
赶超世界一流
扩核
相关多元化
国际化经营
围绕核心
技术延伸
图1中国南车打造核心竞争力的战略实施路径
（一）科学制定战略目标，引领企业改革发展方向
面对重大发展机遇和严峻挑战，中国南车深切意识到必须尽快确立未来五年甚至十年的发展战略和目标。
为此，成立伊始下发的第一号文件就是《关于编制企业“十五”战略的通知》。
1、上下互动，科学决策
为使战略的制定过程科学民主，形成的战略先进适用，对未来有指导价值而且能够顺畅执行，贯彻中国南车董事长提出的“战略是抓未来的细节”理念，中国南车战略的形成经过上下多次互动，包括以下几个阶段。
第一阶段，集团组织战略务虚会，每名高层领导都要发表演讲，谈发展、谈目标、谈思路、谈问题。
通过思想的碰撞，使大家在发展方向、战略目标、需要解决的主要问题上各抒己见。
第二阶段，由子公司领导谈未来发展的设想。
通过上下互动，对子公司的情况、产业发展的基础有了更清晰的认识，对未来的发展有了更准确的判断。
第三阶段，就企业未来发展面临的重大课题形成专题，由集团高层领导组织调研，进行破题，并在集团中心组学习时做专题报告。
经过专题调研，找到破解未来发展难题的方法，使得战略务虚会所提的发展目标能够落地。
第四阶段，集团公司组织召开高峰论坛，集团部门以上主要负责人、各一级子公司主要领导参加，采用论坛互动的方式，董事长、总裁谈总体战略、发展思路、战略目标，副总裁主持谈每个子战略的思路、措施，子公司领导进行专题演讲，破解关键问题、讲述发展经验、启发大家思路。
通过高峰论坛，发展战略在集团和子公司的主要领导心中基本形成了统一的共识。
第五阶段，细化文字，履行程序。
集团汇总各子公司、各职能部门的子规划，形成集团战略发展纲要，逐级履行审核程序。
五个阶段中，每个阶段大家都被一种共谋发展的热情鼓舞着、被发展的愿景激动着，民主和科学决策悄然细化到各阶段的各个环节，战略发展纲要的先进适用性已经是顺理成章的自然结果。
2、动态调整，形成清晰的企业愿景和战略目标
中国南车首个战略规划就将“成为全球轨道装备制造业的优秀企业并进入前五强”列入2010年发展目标。
随后几年，随着外部环境的快速变化和企业资源能力的不断积累，中国南车又动态调整了企业发展目标。
在2007年中国南车第五版战略中，中国南车将最早提出的“在2020年成为全球轨道装备制造业三强之一”的目标，提前到2010年，目标实现的预期整整提前了10年。
同时，进一步确立了企业经营宗旨、战略愿景、战略目标（见图2）。
这为企业的发展再一次指明了方向。
图2中国南车战略发展愿景目标
3、科学分解，有效考核
制定战略时就关注执行，因此中国南车战略称为“纲要”，强调“凝练、概括，易懂、易记、易执行”，“不追求尽善尽美，但追求执行速度和可操作性”，“在执行中完善、在完善中执行”。
战略执行上不是靠行政命令，而是强调“理解执行、分解执行、监督执行”。
一是理解执行。
理解了才有主动性，才不至于“跑偏”。
为了让每名员工都理解企业发展战略，要求各层级领导都要带头讲战略。
单从总部来说，战略纲要发布后，集团各层领导要分板块专题讲解。
二是分解执行。
将战略分解成为中短期规划、年度计划、季度计划，列入重点工作，形成执行的标准，有步骤的加以落实（见图3）。
三是监督执行。
将战略细化成为重点工作，落实到经营责任制和年度绩效考核中进行考核，保证执行的纪律严肃性。
图3中国南车战略目标体系
（二）实施“归核”战略，构筑核心业务
针对过去“主业不大，辅业不强，重复布局，资源分散”的状况，为实现专业化生产、规模化经营目标，中国南车按照“主机产品集约化、重要零部件专业化、一般零部件市场化、后勤辅助社会化”的方针，摒弃无关多元化发展思路，明晰主业，强力推进剥离辅业、分离社会职能改革，大力调整业务结构。
通过“减法瘦身”，优化资源配置，将业务集中到资源和能力具有竞争优势的轨道交通装备领域，实现主业的“归核化”，为产业的快速发展奠定基础。
为适应中国和世界铁路现在和未来市场，全面启动与国际水平接轨的“2211”工程（2高：
高速、高原；2快：
客运快速、货运快捷；1重：
货运重载；1轻：
轻轨地铁），尽快弥补现有机车车辆的品种空白。
1、调整业务结构，突出核心优势
10年来，中国南车先后抓了电机、电力机车、内燃机车、货车、齿轮传动等产业的整合。
青岛四方机车车辆厂（简称四方厂）是中国机车车辆的摇篮，1952年我国首台蒸汽机车、1958年我国首台干线内燃机车都诞生在这里。
2004年，决定将四方厂作为中国南车进行产业结构调整的首个一级子公司。
当时，中国南车有生产内燃机车的3家子企业——四方厂、戚墅堰厂、资阳厂，3家企业合起来的规模赶不上GE公司1家企业。
为了提升主机产品的集约化程度，中国南车下定决心调整优化四方厂的产品结构，把能耗高、排放大的老型内燃机车淘汰，转而生产市场需要的新型动车组和城轨地铁车辆；在产业结构上将相关辅业全面剥离出去，进行市场需求型结构调整。
目前，南车青岛四方机车车辆股份公司（原四方厂重组改制形成）已经发展成为全球最大、水平最先进的高速列车研发、制造基地。
原来有货车企业7家，企业分散、资源分散，每家企业都大而全、小而全，核心能力不突出。
2005年，一个跨越四省、涉及五厂、整合长江流域货车业务资源的大胆决策付诸实施。
2007年11月，新组建的南车长江车辆有限公司在武汉正式运营，一个具有年新造货车11000辆、修理货车17000辆和出口配件40000吨能力的亚洲最大规模货车研发制造基地逐步形成，标志着中国南车在机车、客车、货车方面的竞争优势全面提升。
长江公司有四个分部，各分部在整车制造、整车修理、关键部件上形成专业分工、规模生产、资源集中的新格局，整合效应逐步显现。
2008年，中国南车开始着力将大功率交流传动六轴电力机车技术从株洲基地向资阳平移，积极探索消化吸收、再创新后的产业化新布局。
按照“掌握世界一流技术、生产世界一流产品、建设世界一流基地”的标准，投资5.2亿元，在一年的时间内完成从技术转移、开工建设到项目投产。
资阳基地由内燃机车制造向以高水平电力机车发展为主的产品转换与提升。
通过调整、整合，中国南车一级子企业总数由组建时的21家减少到19家（含新设4家），三级以下企业从400多家减至目前的90余家，形成以动车组、机车、客车、货车、城轨地铁车辆为核心产品的轨道交通装备产业，综合实力和影响力发生深刻变化。
2.主辅分离，回归主业
深化改革，推进结构调整，强力推进主辅分离改制分流。
经过努力，有222户企业基本完成改制分流，安置富余人员1.5万余人；核减国有权益6.9亿元。
3.分离社会职能，回归企业
组织移交中、小学校30所，公安机构基本完成移交；18家企业医院中的14家实现与主体企业分离，实现企业职能与社会职能的分离。
厂办集体企业也进行改制。
这些为中国南车整体改制、上市融资奠定了坚实基础。
4．实施“2211”工程，弥补国内空白
根据“2211”工程战略部署，高速技术方面，对高速动车组进行自主研发，在动力集中、动力分散型高速动车组方面进行有益尝试，在样车研制和运行试验中积累宝贵经验，为后来的引进消化吸收再创新奠定良好基础；高原技术方面，推出青藏高原列车并正式投入运行，填补世界高原铁路客车技术的空白；客运快捷、货运快速方面，相继推出DF11G内燃机车、SS8和SS92电力机车，在第五次、第六次大提速中发挥出重要作用；货运重载方面，研制70吨级、80吨级系列重载货车，为提升中国铁路的货运运力做出重要贡献；轻轨地铁方面，着力打造三家轻轨地铁生产企业，生产的地铁车辆替代进口，广泛应用北京、上海、南京、广州、深圳等大中城市。
（三）实施“强核”战略，推进产业技术升级和提升集团管控能力
技术进步是产业发展的源泉，基于对国内轨道交通发展状况的判断，中国南车根据国务院确定的“引进先进技术，联合设计生产，打造中国品牌”的总方针，在铁道部组织下积极实施以引进消化吸收再创新为主要模式的中国铁路技术装备现代化工程。
高起点、系统化、成台套引进国外轨道交通装备先进技术，迅速缩小我国铁路装备与发达国家的技术差距。
1．以我为主，引进消化吸收国外先进技术
（1）确定引进消化吸收五项原则。
一是合资合作不合并，保持自身品牌市场的独立性、话语权，不能失去今后独立拓展市场的资格。
二是严格按照双方协议引进技术，控制国产化率指标。
高速动车组、大功率电力机车和内燃机车的总成、车体、转向架、牵引电机、牵引变压器、牵引变流器和牵引控制、列车网络控制和制动系统等九大关键技术，均要在中国南车内部实现国产化，整车国产化率超过80%。
三是引进先进技术不单是为了能生产高等级产品，更重要的是消化吸收，积累创新能力。
为确保消化吸收的效果，积极构建设计、制造、产品“三大技术平台”，建立评价标准，夯实技术引进基础。
四是引进技术的关键在于消化吸收，着力进行技术引进的配套投入。
每花1元钱引进技术，就要花3元钱进行消化吸收再创新的配套投入。
五是本着“先僵化、后固化、再优化”的原则，在引进技术中先原汁原味的“僵化”执行，充分吸收先进技术精髓；之后通过设计文件、工艺手段、操作规程等进行“固化”，在“固化”中将先进技术完全转化，把核心技术牢牢攥在自己手里；最后依靠自主研发、自我积累形成良好的产业基础，依托引进技术建立自己的设计、制造、产品技术平台，通过再创新对技术进行全面“优化”，推动技术升级，带动产业升级。
（2）严密组织，全力推进。
为了实现高速动车组、大功率电力机车、大功率内燃机车等核心技术自主化，中国南车集中内部优势资源，对整个研发进行整体布局。
南车四方股份公司、株机公司、戚墅堰公司分别负责动车组、大功率电力机车、大功率内燃机车总成，重点攻克系统集成技术、转向架技术和车体技术；南车株洲所和电机公司负责牵引电传动及网络控制系统，包括牵引变流技术、车辆信息控制技术、牵引电机技术和变压器技术；南车浦镇公司负责制动系统技术；南车戚墅堰所负责钩缓装置、基础制动单元和齿轮传动技术。
为了攻克关键技术，联合铁道科学研究院、清华大学、北京交通大学、西南交通大学、同济大学等科研院所，形成以主机厂为主体、产学研相结合的一体化研发设计体系，集各方力量共同进行技术公关。
（3）改进制造工艺，接轨国际标准。
2002年，中国南车就提出产品与国际接轨的要求，并主动对标国际先进制造工艺。
例如，在机车上率先推行“先油漆后组装”工艺，然后又扩展到客车和货车。
这使得设计方法、工艺标准、质量标准、员工的操作习惯等，都发生根本性变化。
通过对国外制造技术的引进消化吸收，进一步引入国际先进制造标准，并在全公司推广。
2.重组改制并成功实现境内外整体上市，助推产业高速发展
2007年12月，中国南车股份有限公司创立。
所有子公司完成重组改制，实现产权制度的彻底改造。
2008年8月，中国南车在香港联交所和上海证券交易所成功上市。
上市以后，通过募集资金完成技术改造投资118亿元，新开工建设500万元以上重点投资项目200余项。
目前，中国南车拥有世界产能最大的电力机车和高速动车组制造基地，中国领先的大功率内燃机车和中高档铁路客车制造基地，3家总产能位居世界第一的城轨地铁车辆生产企业。
3.完善法人治理结构，强化集团管控能力
中国南车借重组上市之机，完善公司法人治理结构、调整总部职能、明确母子公司运行机制、实施流程再造、建设风险内控体系，建立与国际接轨的管理体制和运行机制。
逐一破解“政府公司”改革发展的难题，在内部逐步建立“M”型公司即市场型公司（markettingcompany）的管理模式。
进一步明晰企业“战略导航、文化引领、科技兴业、人才强企”的发展思路，强化总部的战略制定与实施、政策制定、资本运筹、财务预算控制、投资决策、人力资源配置、统筹经营等职责，强化集团管控能力（见图4）。
（四）实施“造核”战略，培育企业核心能力和竞争优势
技术可以引进，自主创新能力却要靠自己培育。
只有具备了这种创新能力才能避免走“引进，落后，再引进，再落后”的覆辙。
技术创新是“造核”的过程，在动车组引进之初，中国南车就强调只引进时速200-250公里技术，时速300公里以上的产品要靠自己独立开发。
同时，在安排引进技术和自主研发上实行一套人马，研发队伍不分散，实施引进和自主创新“两条腿走路”。
随着企业发展，着力推进精益管理和品牌建设。
1.先人一步开展自主创新，确立市场优势地位
依托良好产业基础和周密的计划安排，2004年到2006年，中国南车首列国产化时速200-250公里的高速动车组在青岛基地下线。
在2007年的中国铁路第6次大提速中，中国南车提供了47列动车组，占到上线列车的90%。
随即，中国南车又迅速启动时速300-350公里动车组的自主创新，到2007年12月时速300-350公里的高速列车顺利下线。
在2009年开通的郑（州）西（安）线上，中国南车创造了394.2公里的试验新时速。
代表世界高速列车最高水平的CHR380A型新一代动车组，2010年9月28日在沪杭线上创造了416.6公里/小时的世界最高铁路运行试验速度。
另外，在原始创新的领域，高原机车、青藏客车、重载货车等一批新产品受到世界瞩目。
2.以我为主建立完善自主创新体系，提升自主创新能力
中国南车先后建设形成变流技术国家工程中心、高速列车国家工程实验室和5家国家认定技术中心、4个博士后工作站、6家国家实验室认可委员会认可的检测实验中心，并在美国成立了第一个海外工业电力电子研发中心。
强大的技术研发、试验验证、生产制造能力，支撑了新型轨道交通装备的推陈出新、升级换代、大规模应用。
通过原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新，不断积累研发和试验验证能力，形成世界先进水平的铁路装备自主创新技术体系（见图5）。
•株机公司
•资阳公司
•四方股份
•眉山公司
•株洲所（时代新材）
•四方股份
•眉山公司
•株洲所（时代新材）
中国南车技术专家委员会
海外工业电力电子研发中心
（美国）
株洲所
戚墅堰所
高速列车系统集成
国家工程实验室
（四方股份）
变流技术国家工程中心
机车和动车组牵引与控制
国家重点实验室（株洲所）
国家认定技术中心
博士后工作站
•株机公司
•资阳公司
•戚机公司
•四方股份
•眉山公司
•株洲所
图5中国南车技术创新体系
在技术创新体系的支撑下，中国南车自主设计时速350公里动车组、自主打造时速380公里新一代动车组，掌握了具有世界顶尖水平的高铁技术。
其中，网络控制系统研制成功，中国动车有了“中国芯”；绝缘栅双极型晶体管（IGBT）研究取得突破，有了“中国脑”；车体加宽0.4米并进行了改造，有了“中国身”；高速转向架的研制成功，有了“中国腿和脚”；动车头形全新设计，有了“中国面孔”。
“和谐号”动车组集合成为一张崭新“中国名片”。
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