管理咨询师考试要点整理(第二章).doc

管理咨询师考试要点整理(第二章).doc

《管理咨询师考试要点整理(第二章).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理咨询师考试要点整理(第二章).doc（15页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

第二部分　战略咨询

一、战略咨询概述

（一）战略简述

战略是指企业为了满足未来持续经营的需要，在分析其拥有和控制的内部资源、能力以及所处的外部环境的基础上，决定企业的未来发展方向、目标与目的，选择达到该目标与目的应遵循的途径（方针）和行动，并为实现这些目标与目的，对企业重要资源进行配置，对目前与将来要从事的经营活动进行系统规划与安排。

1.战略是一种规划（愿景、使命、目标及相应的规划和保障措施）、一种模式（赢利模式）、一个过程（构思、定位、利益博弈、决策、全员参与、组织学习与调整、实施反馈）、一种定位（竞争优势）、一种观念（转化为信念、态度和价值观）。

2.战略特点：

全局性、长远性、纲领性、风险性、创新性。

3.战略层次：

公司层战略、业务层战略、职能层战略。

（二）战略咨询内容及体系

1.战略咨询是咨询人员根据企业的要求，运用战略管理理论、知识、经验、技能、工具和方法，在对企业内部资源、能力以及外部环境进行深入分析的基础上，为企业提供战略制定、改善、实施和培训的服务。

其作用在于：

客观分析和判断企业内外部形势；解决关系企业全局的重大问题；帮助企业有效实施战略。

2.战略咨询体系：

（1）战略诊断：

战略综合调查、企业外部环境分析、企业内部能力与资源分析、战略诊断报告。

（2）战略制定：

战略综合分析、战略构想（思路、假设）、战略确定、战略保障措施。

（3）战略实施指导：

战略目标分解、制定战略实施计划、战略审计、战略调整。

（三）战略咨询的假设

假设的概念：

咨询人员根据所掌握的企业信息和市场信息，对调查对象关于经营、管理、发展相关的问题所作出的推测和判断。

咨询人员不断假设，形成一个有密切逻辑关系的假设集，这些假设需要在调查研究中加以证明。

1.战略假设的重要性：

是战略咨询的主要前提；合理有效的战略假设将提高管理咨询的质量和效率并体现咨询人员的能力。

2.战略咨询假设特征：

具有明确的目的性、是在一定条件下提出、是一种推测、贯穿于整个战略咨询过程中、具有可验证性并随着项目进展而难度增大，风险也不断加大。

3.战略咨询假设的基本方法有：

穷尽假设法、树枝图假设法和列表排除假设法。

二、战略诊断

（一）战略综合调查

是指在战略咨询过程中，将客观存在、与战略有关或者有用的各种信息，采取恰当的方式、方法，有效汇集在一起的行为。

信息获取的主要方法包括资料收集、访谈和问卷调查。

本节仅介绍资料收集。

1.战略综合调查的内容

（1）内部信息收集的内容：

历史沿革、重大会议相关资料、前一阶段规划执行情况及支持性文件、股权和治理结构、经济技术指标完成情况、组织结构和组织管理信息、人力资源状况、主要业务流程、生产技术状况、市场营销状况、财务状况等。

（2）外部信息收集的内容：

国家相关政策、行业发展现状及趋势、市场产品结构化概况、市场竞争状况、技术和研发状况等。

2.战略综合调查的方法

向企业提供资料清单

互联网查询

国家行业出版物查询

专业杂志和期刊查询

企业人员访谈

行业内专家拜访

购买调查报告

3.战略综合调查中的注意事项

资料的审核与判定

信息资料管理

资料收集范围的把握

注意与企业的协调和沟通

尊重资料提供者的意见（相应法律手续的履行）

考虑资料收集的成本和必要性

（二）企业外部环境分析

1.总体经营环境分析

（1）六方面因素：

人口、经济、政治/政策和法律、社会文化、技术因素、全球环境。

（2）影响战略的因素：

PEST分析模型（政治、经济、社会、技术）。

2.行业环境分析

（1）行业：

产品非常相近、在竞争中相互影响的一组企业构成

行业分析内容：

行业的确定、行业历史和发展趋势分析、行业结构分析、行业内企业行为分析、行业关键成功因素分析。

（2）行业分析的方法：

①SCP分析：

行业结构S：

需求、供给和行业链等。

行为C：

具体的企业行为，包括营销、容量变化、垂直整合和内部效率等。

绩效P：

财务、技术进步和人员招聘目标等。

外部冲击：

技术突破、政府政策、法规变化和社会风格的变化等。

②行业关键成功要素分析：

判定矩阵的两两比较打分（2代表相比更重要,0代表不重要,1代表一样重要），横向加总。

3市场和竞争环境分析的内容和方法

（1）市场分析：

分析市场总量、产品结构、地区结构、消费者结构、购买因素及动机、购买行为等因素，以发现市场机会，识别行业结构发展趋势，评估行业吸引力和企业在行业中的地位。

（2）影响竞争的因素分析：

五种竞争力量分析模型

①进入威胁：

取决于进入壁垒和企业对新进入者的预期反应两大因素。

进入壁垒包括规模经济、产品差异化、政府管制、关税和贸易方面限制、专业技术与专业诀窍、学习和经验曲线、品牌偏好与顾客忠诚、资源要求、分销渠道等。

②竞争威胁：

行业内现有企业之间的动态竞争激烈程度。

③替代威胁：

考虑价格、质量性能可比和转换成本。

④供应商威胁：

导致威胁的因素（供应商所在行业的集中程度、提供产品所占比例和重要性程度、采购的转换成本）和供应商的战略意图（前向一体化）。

⑤购买者威胁：

导致威胁的因素（集体购买及其普遍性、产品标准化程度、产品质量敏感性、替代品替代程度、产品所占购买成本比例）和购买者战略意图（后向一体化）。

（3）竞争者分析：

系统对竞争对手状况及与竞争对手关系进行思考和分析。

（三）企业内部资源和能力分析

1.现有及潜在资源

（1）有形资源（实物和资源）

（2）无形资源

①技术资源：

知识产权（专利、版权、商业秘密）

②商誉：

品牌和商标在消费者中建立的声誉，与顾客已建立的关系，产品和服务的质量和可靠性的声誉，在供应商中的名声，与政府和政府代理机构以及社区的关系。

（3）人力资源：

员工培训、教育和经验、员工适应性、员工社会和协作技能、员工的承诺和忠诚。

2.现有及潜在资源调查的方法（职能法、资源法）

（1）职能法

将企业内部要素按职能进行分类（营销、财务会计、生产经营及技术、人员、管理组织这五大类，可进一步细化）分析的办法，也是确定内部战略要素的方法。

（2）资源法

①分析现有资源（至少包含所有者和管理部门、员工、市场和营销、财务、生产、设施和设备、组织、企业形象和企业与外部环境的关系等8方面内容）。

②分析资源的利用情况（投入与产出、利润与成本等方面）。

③分析资源的应变力：

目的是在形势变化的情况下，既是对资源进行重新组合和开发新的资源以满足新需要的能力（重点分析环境敏感性资源）。

④分析资源的平衡性（业务平衡性、现金平衡性、高级管理人员的平衡分析）。

⑤分析战略的适应性。

3.内部能力分析

（1）企业能力是指对资源综合利用和为完成特定任务对所需资源进行组合的方式和过程。

包含业务能力、管理能和和可持续发展能力等。

可以从不同的视角（职能视角、价值链视角、一般能力和核心竞争能力的视角）去研究和分析。

核心竞争能力一般包括：

核心技术能力、战略决策能力、核心生产制造能力、核心市场营销能力、组织协调能力、核心品牌形象能力、核心服务能力、响应能力等。

（2）内部能力分析的方法

●价值链分析法

①明确企业的价值链活动（基础活动和辅助活动）。

基础活动

·内部后勤活动：

与物料投入生产过程有关的一切活动，包括物料的接收、储存、库存控制、厂内运输和发放等。

·生产活动：

将投入物转变为最终产品过程的各项活动。

·外部后勤活动：

产成品送到用户手中的活动，包括产成品归集、储存、配销和发运等。

·市场营销活动：

向用户提供产品购买手段和吸引用户购买的活动，包括广告、促销和推销、产品定价和报价、选择销售渠道、建立销售网络等。

·销售服务活动：

提高和维持产品价值而采取的活动，主要包括安装、维修、培训、零部件供应和产品调整等。

辅助活动（支持性活动）

·企业基础活动（设施）：

企业一般管理过程，包括公共关系活动、法律活动、财务活动、战略计划活动等。

·人力资源管理

·技术开发

·物资采购

②确认关键价值创造活动

具有不同的经济性、占总成本比重较大或有上升趋势的、对产品和服务差别化产生很大的影响的价值创造活动。

③进行内部成本分析，并分配成本

合理分配各个活动的成本并找出关键价值创造活动的成本驱动因素，找出企业降成本的领域。

结构成本驱动因素：

长期影响的因素，如规模、范围、学习曲线、技术和复杂性。

执行成本驱动因素：

本质上具有操作性，如管理方式、工厂设计、能力利用、产品结构以及与供应商和企业的垂直关联。

④进行内部差异化分析：

分析企业独特性的来源。

⑤与竞争者对比分析，评估价值创造活动的优劣势。

●战略要素评价矩阵法（IFE矩阵和EFE矩阵）

①识别企业或业务单元的内外部战略条件中的关键战略要素,按内部和外部战略要素可进行分类，分别称为内部要素评价矩阵（IFE矩阵）和外部要素评价矩阵（EFE矩阵）。

②为内部或外部每个战略要素指定一个权重（0不重要—1很重要），并使各个要素权重之和为1.

③以1、2、3和4四个评级值分别代表战略要素的四种状态：

为主要劣势

（1）、一般劣势

（2）、一般优势（3）和主要优势（4）。

④通过内部或外部各战略因素的权重和评价值相乘并累加乘积，分别可以得到反映企业或业务单元的内部战略要素反映的优势和劣势的IFE加权总分和反映企业或业务单元对外部战略要素对机会和威胁应对力的EFE加权总分。

（四）战略诊断报告（阶段性成果）

诊断报告的重要性：

有确定问题和原因、增加客户信任度、衡量咨询水平、确定咨询内容、确定咨询方向、增强与用户沟通等作用。

诊断报告内容：

主要包括基本情况、现行战略存在的主要问题及原因、解决问题的建议。

三、战略制定

（一）战略综合分析

将企业外部环境与企业内部条件的各种因素结合起来所进行的分析。

分析外部环境，反映可以利用的机会和威胁；分析内部条件，为利用机会和避开威胁提供依据。

1.综合分析是对内外部环境分析的结合，是对不同分析（资源、能力、行业竞争分析等）过程的综合，也是战略制定的基础。

2.综合分析的内容

●机会和威胁分析（基于外部因素和外部环境对企业影响）

（1）机会（O）：

是企业提高其竞争地位和绩效的契机。

（2）威胁（T）：

是指在企业外部迫使企业降低企业绩效水平的个体、群体或组织的影响。

●优势和劣势分析（基于企业内部因素和与竞争对手的比较）

（1）优势（S）：

是指企业拥有的、能产生竞争价值的、甚至是产生竞争优势的资源和能力。

（2）劣势（W）：

导致企业难以实现企业优势的障碍和不利因素，或者在实施战略过程中会降低企业竞争力的企业资源和能力。

●战略匹配分析

根据机会、威胁分析和优势、劣势分析的结论，利用战略匹配工具制定可行战略备选方案的过程。

3.综合分析的方法

（1）SWOT分析矩阵法

分析起点：

首先要列出关键外部机会、关键外部威胁、关键内部优势、关键内部劣势。

进行两两结合，其中：

SO表示利用优势的外部环境机会的应用战略方案。

WO表示存有劣势的外部环境机会的应用战略方案。

ST表示利用优势的外部环境风险的应对战略方案。

WT表示存有劣势的外部环境风险的应对战略方案。

（2）波士顿（BCG）矩阵法-主要关注多元化企业的业务组合问题

实质：

通过业务优化组合实现企业现金流量平衡。

横坐标：

相对市场份额，表示企业在行业中的竞争地位。

纵坐标：

产业/行业增长率，反映产业/行业的吸引力。

操作：

将SBU表在上述两位坐标的矩阵中，显示哪些SBU提供高额的或潜在的收益，哪些SBU是组织资源的漏斗。

①问题型业务（高增长、低市场份额）

对适合企业长远发展目标、企业具有资源优势和能够增长企业核心竞争力的问题类业务采取增长战略。

反之，采用收缩战略。

②明星型业务（高增长、高市场份额）

由问题型业务继续投资发展起来的业务，也许不会产生正现金流量。

适合采用增长战略，将