项目管理工作的改进建议优秀资料.docx
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项目管理工作的改进建议优秀资料
公司项目管理工作存在的问题与改进建议
青岛皓琛电子技术开发
引言
公司以往所实施的项目，其所交付成果与项目的预期成果总存在较大的偏差。
主要表现在：
项目交付后，客户对某些功能提出进一步改进要求；项目总是匆忙结束，交付客户的产品，缺陷率较高，而且对缺陷的修复，经常出现修改不彻底或再次引入新的缺陷的现象。
项目文档不全面,项目文档记录的内容与项目实际交付成果不一致，在实施过程中所作的变更，项目文档没有进行同步更新；项目文档对某些关键问题描述不确切,甚至没有描述。
通过计算机信息系统集成项目经理的培训后，我认为造成上述现象的主要原因是在项目启动时对项目的范围、进度、成本的基线都缺乏明确的定义，导致在项目实施过程中，对项目的控制缺乏参考依据。
项目管理过程有五个,它们是启动、规划、执行、控制、收尾.而公司以往的项目仅有启动、执行、收尾三个过程。
而且,项目收尾时，还有很多必要的工作没有做。
给项目一个好的开始
项目启动时,公司会指定一个项目经理，由他负责项目的实施与管理.可是在工作过程中,项目组成员对于项目负责人所分派的任务，总是要得到老板的认可后，才展开工作。
而对于客户单位，项目经理更难去协调各种关系与资源。
这种遭遇很多项目经理都有亲身经历.公司老板往往凭借与客户单位某位主管的关系拿到项目,公司老板希望尽快完成项目，所以，往往跳过项目的启动阶段，直接命令项目经理进入实施阶段。
结果项目刚刚启动，麻烦就接踵而来.项目启动是为了形成一个良好的沟通体系，让所有与项目相关的人都理解项目的重要性，同时形成一个由双方老总、项目负责人和项目组成员所构成的三级沟通体系,确保项目管理的畅通。
项目启动就是授权批准项目或阶段。
项目启动时，公司老板首先要向项目经理授权，并召开项目启动会议。
项目启动会议可能会有两个，一个是公司内部的启动会议；另一个是外部的启动会议，召集项目重要干系人,确定项目干系人之间的沟通渠道及各自的职责与权利。
因此，这要求签合同时有必要召开一个正式的仪式，向双方员工传递项目的信息，激发公司全体员工对项目的热情。
公司老板、项目负责人、开发人员、施工人员和用户方的领导、项目协调人、相关部门人员聚在一起，让大家知道双方的合作正式开始。
仪式上，双方领导要讲话，特别是用户方的领导要强调项目的意义。
大量事例证明，这不仅极大地鼓舞了项目组成员的斗志，同时也使全体员工明白这不仅仅是某个部门的事，而是公司从上到下都要关心的事。
重视项目规划，为项目的后续阶段提供依据与支持
项目的规划是一个重要的环节.而在以往的项目中，公司仅仅注意到了项目的具体开发实施阶段。
往往一接到项目，就开始着手于技术方案的确定，而后开始具体的实施开发工作。
这样做，存在着许多问题：
首先，对项目的范围没有做深入的了解与分析，在此基础上所制定的技术方案很可能有遗漏或偏差，导致项目的交付成果与客户要求不一致的可能性增加；其次,项目快速进入执行阶段，项目组织缺乏章程，日后难于管理,而且项目实施的每一阶段所需要的资源很难在需要的时候进入，导致项目延期的可能性增加，且项目的质量缺乏保证.
项目规划过程就是定义与斟酌各项目目标，并在多项可行的行动方案中选择实现项目目标的最佳方案。
在项目的规划阶段首先要识别项目重要干系人。
分析各项目干系人的利害关系及利益取向。
在此基础上分析项目的表面需求及潜在需求，确定沟通计划。
需求应具备三个属性：
用户想要的、可实现的、我们可以给的起的.我们最终所得出的用户需求说明书所传达的信息应当具体、准确,不能仅限于粗放的功能描述，并且要得到用户的最终确认。
其次要定义项目的范围。
项目的范围是指项目所提供的产品和服务的总和；为提供具有规定特征与功能的产品或服务所需完成的工作;他以项目计划作为衡量的标准。
项目范围的管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但仅包括需要的工作过程。
项目范围的确定，为后续工作提供了参考基准.项目的交付成果，不能满足项目范围要求，或者超出项目范围都是不允许的。
要确保项目范围准确、到位没有遗漏，就要做好工作分解结构.对工作的分解（ＷＢＳ）要细，每一个工作包的定义要可实施，可考核,有明确的起点与终点.要为项目设定里程碑。
里程碑式项目中的一个标志性进展。
例如，完成了一个可交付成果即可作为一个里程碑.在大多情况下,较高层次的ＷＢＳ可以被标为里程碑。
较高层次任务的完成可以被看作是项目中的主要进展。
第三，尽早识别出项目风险，制定风险应对计划.所有的项目都有它的不确定性，我们不能仅仅找出这种不确定性，更重要的是分析出导致这种不确定性的原因，并为这种不确定性所产生的可能后果制定对策或备选方案。
所提供的措施应当一方面要减少这种不确定性发生的概率,另一方面为它所导致的后果提供应对的备选方案.项目的风险识别的越早，对项目的成功越有利.没有不存在风险的项目，所以在项目规划阶段，必须要识别出项目的风险点,并制定应对策略。
第四,确定项目所需的资源,制定资源分配计划。
项目的资源包括人或物。
要在ＷＢＳ的基础上确定每一阶段的资源，并保证项目在每一阶段资源的可获取性与可用性。
如果，资源提前获取,会造成资源浪费增加成本，如果资源在该进入的阶段，不能到位,会造成项目目延期。
对于一些项目，你必须为偶然需要的资源以及在需要时你怎样能够获得它们做好准备。
你需要制定一个策略来保证需要的时候能够获得储备的资源。
它们可能是人力资源也可能是非人力资源，比如硬件、设备或者补给等.可以将资源的储备计划作为风险管理计划的一部分。
协调好人力与其他资源，推进项目实施
项目执行过程就是协调人力资源与其他资源，以便执行计划.在项目的执行阶段,最重要的是做好沟通管理和变更管理.通过协调各个部门的关系来保证项目的资源及时进入,同时还要做好项目的变更管理，控制变更所带来的影响。
例如，要与部门的职能经理协调，确保人员全身心的投入项目工作;通过控制项目的变更来保证项目的进度与质量。
项目管理中的沟通是指把信息传达给需要知道他的人，而不是大多数人理解的善于表达、能说、会说。
他需要我们首先确定沟通目标，即确定沟通的目的或者说要解决的问题；而后制定沟通计划，即确定沟通对象、需要的信息以及信息的发布频度；最后，就是执行沟通计划。
在沟通的执行过程中，根据所面向的对象及要求不同，可以采取单独沟通、书面沟通、口头沟通、借助他人.
在现实的项目中，几乎不存在没有变更的项目.在项目实施的每个阶段,都会有变更出现.变更发生的越早,对项目的影响越小。
项目的变更，加大了项目的风险，因此应当严格的控制变更。
当变更发生时，要全面分析变更对项目进度、成本、质量所造成的影响,并要将这一结果通知项目干系人并得到确认后，方可实施变更。
当变更会带来范围的变更时，应及时调整范围定义与说明书。
加强阶段控制,及时纠正偏差
在以往的项目中，由于缺乏对项目基线的定义，因此对项目的控制缺乏参考依据,对项目的控制效率不高。
项目控制过程就是定期监测和量度进展情况，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正措施，以确保实现项目目标。
项目控制包括进度控制、成本控制、质量控制、风险控制等方面，具体的控制措施包括:
周会、周报、里程碑报告、提交物审计、过程审计、配置审计、风险跟踪、挣值报告，乃至一些技术相关性很强的活动，比如测试和同行评审,也可被归入控制范畴。
对于项目的控制，首先要有依据，这些依据主要来源于项目计划。
在项目的不同阶段，要对项目的实际绩效进项衡量，然后与计划进行比较，来得到项目的实际进度与计划进度的偏差，然后分析偏差，采取纠正措施。
井井有条的结束项目
公司以往的项目在收尾时仅注意项目的交付与验收。
即仅注重项目的合同收尾而忽略了行政收尾。
项目的行政收尾包括相关文档的整理，项目决算、经验教训的总结，资源释放等部分.
项目的收尾,标志着这个项目是否是一个完整项目,决定着你这个项目的效益，决定着你这个项目产品是否优质,其实项目工的收尾并不简单。
所以，在项目结尾阶段，要对项目的文档进行整理，是否存在文档记录与项目实际又不一致的地方;对项目进行评估与决算；对项目的经验教训进行总结，对于影响较大或有重要意义的经验要在公司内部进行学习与交流。
项目管理过程作用于项目的各个阶段
项目管理的五个过程，作用于项目的各个阶段。
例如，在项目的设计阶段、实施阶段等都可以有这五个过程。
项目管理建议
项目管理的内容多、交错复杂,但总体上讲主要可以分为三个方面：
一是组织机构,二是工作流程，三是管理制度。
一、组织机构
1、项目组织机构图
见附图
2、各部门及岗位职责分工
见附表
不建议设立协调部，协调工作主要分为三大部分，技术质量相关单位的协调由总工负责,现场临时用地征迁工作由生产经理负责，临时用水、用电、管道、航运、交通、安全相关单位的协调由安全总监负责，业主领导等业务相关单位协调由项目经理负责。
二、工作流程
1、分包计量工作流程
分包中间计量工作是项目成本核算和工程款支付的重要组成部分,中间计量涉及的部门较多。
首先由分包填写分包中间计量申请单，然后由工程部对现场实际发生工程量进行确认,现场发生量并不等同于设计工程量，同时,工程部对当期发生的变更工程（如计时机械、计时人工、材料等）一并列表，对于变更减少的部分,如分包不予确认，则当期中间计量也不予签认；然后由质检部对工程质量进行确认，测量及实验为技质部提供数据依据；再由档案室检查质保资料是否完整，签字是否齐全；最后由商务部对现场工程量进行核算，超出设计量必须予以说明，低于设计量则按照实际发生工程量计算.
2、技术方案内部审批流程
技术方案的优劣主要取决于三个方面,一是方案的现场操作性，二是方案结构安全可靠性,三是方案的经济性,因此,技术方案的制定同样涉及多个部门，需要进行内部审核.分别由工程部、安全部、商务部、生产经理、总工审核，修改后方可由总工签发。
3、施工进度台账录入流程
施工进度台账是项目各部门动态管理工作的基础，必须保证台账录入的及时性、准确性、唯一性。
为此,台账录入建议由档案管理员统一录入，每日早会上由现场各片区负责人提供基础数据,交档案管理员统一录入,台账通过互联网计算机在项目各部门实现信息共享。
BIM技术是项目动态管理的新工具,尤其是对进度管理,它将传统的二维形象进度改变为三维形象进度，更加直观,信息量大大增加，信息共享后使用者可以随时了解各施工部位的实际完成时间、计划完成时间、工程进度滞后时间、各项结构设计参数等,简单的讲,就是将传统的施工平面图转化为三维立体图+时间信息的四维图.
4、劳务考勤工作流程
对劳务分包进行考勤管理是项目劳资管理的重要组成部分，现场片区负责人对所辖管理区域的劳务分包进行每日考勤,主要考核劳务分包人员出勤数量、机械设备使用数量、计时工数量、计时台班数量，考核情况在每日施工日志中详细记录，由档案管理员统一分类、汇总，并在互联网计算机上进行共享,以便管理者随时了解和决策.
三、项目管理制度
1、早会制度
早会制度的目的主要有两点，一是促进工作的沟通和问题的及时解决，二是强调工作的纪律性和管理人员的健康。
早会先由各片区负责人对前一天的工作进行汇报，并将前一天的工作详细记录在施工日志中，在早会结束前将施工日志递交档案管理员,以便进行施工进度和劳务考勤的台账录入和施工日志的统一管理；汇报中必须对现场发生的计时工和计时机械进行汇报，由商务部确认计时工和计时机械的合理性，在合同范围以内的工作内容不得予以计量，由片区负责人转告分包，有争议的由分包负责人找商务部及时沟通；施工情况汇报完毕后,由各部门负责人对工作中需要配合或解决的问题进行汇报，以便及时解决.对业主、监理等下发的文件由综合办进行文件宣贯、学习。
2、周例会制度
项目部实行周例会制度，每周对现场进度完成情况进行汇报、分析、制定措施；对本周的现场质量、安全问题进行汇总,提出整改要求；对分包提出的需项目部配合或管理滞后的问题进行及时协调处理……
3、交底制度
项目交底主要有技术交底、安全交底和商务交底，其中技术交底分为三级交底，安全和商务为一级交底。
交底是保证一项工作顺利开展的前提条件，也是统一思想、统一要求、消除争议、排除隐患的必要工作，务必高度重视。
4、施工日志制度
施工日志分为现场施工日志和工程施工日志，现场施工日志由片区负责人填写，内容真实详尽,记录当天发生劳务考勤、计时人工机械、工作内容、质量安全隐患、重大检查及特殊事件，为现场施工留下原始记录资料；施工日志在次日的早会结束前填写完成，并交档案室保存和汇总.工程施工日志是工程档案资料的一部分,由档案管理员根据每日现场施工日志统一编写、归档,字迹清晰、工整,内容符合档案管理要求.
5、档案管理制度
档案管理必须规范，设立档案管理专室，专职档案管理员统一管理，主要对质检资料、设计图纸、变更文件、影像资料、上报下发文件等进行统一、分类整理和管理，确保工程档案资料的完整、有序、便于查找，档案文件严禁带出，避免文件损坏或遗失。
质检资料表格由档案管理员统一发放，质量检测现场记录表由工程部负责填写,其他汇总、评定表格由资料员负责填写，表格必须符合监理、业主、地方档案管理机构要求,表格填写需规范、字迹清晰、无涂改。
6、进度、质量、安全奖罚制度
奖罚制度是进度、质量、安全管理的最有力措施,对于进度而言,过程控制比抢工期容易的多，工期滞后会对质量、安全管理埋下严重隐患，严重时可能会导致质量、安全管理工作的瘫痪,在施工过程中必须制定合理的节点工期，通过奖罚制度促使分包严格按照计划目标组织生产.施工过程中的质量、安全管理过程漫长、工作量大,必须有强硬的奖罚制度予以保障和落实，质量、安全是工程成败关键。
7、质量、安全管理制度
质量、安全管理并非单一部门或某一个的工作，是一个执行、监督的过程，质量、安全的执行者是工程部，监督者是技质部和安全部.工程部必须严格按照设计图纸、技术规范、施工方案、安全规程组织现场施工，施工中发现质量、安全问题必须及时提出，过程整改，对于分包未能按照现场管理人员要求进行整改或拒绝整改的情况，片区负责人应当及时报告技质部或安全部，质检工程师（员）、安全工程师（员）收到通知后，应予以阻止,必要时下发整改通知或要求停工整改.
过程质量、安全管理的主体是工程部，并执行质量、安全的整改落实；工序质量、安全验收的主体是技质部、安全部,并制定质量、安全整改要求和措施，同时进行过程巡查和监督，负有质量、安全整改的处罚、向上级领导汇报等强制措施实施权。
质量、安全管理以通知整改、警告为主，必要时下发整改通知单，通知单应明确质量、安全问题所在，明确整改要求，限定合理的整改时间，并进行整改后的复查。
整改单还应明确逾期未完成整改的处罚事项，例如处罚金额。
整改单由技质部、安全部出具，发文部门负责人和直属领导签字（技质部、总工或安全部、安全总监）,发送人可以是工程部，签收人为分包现场负责人，并明确签收日期.在复查后由技质部、安全部签署复查结果，结果为不合格时，整改单复印移交至商务部，按照整改单中明确的处罚事项在当期中间计量款中予以扣除.对未整改到位的事项,由总工或安全总监直接约谈分包负责人，协商整改事宜.
8、工序质量验收制度
工序质量验收实行三检制，首先由工程部负责对施工过程质量进行验收，确保质量符合设计要求后填写质量检查记录表，签字后报技质部质检员进行现场工序验收，质检员现场验收合格后在检查记录表上签字确认，再由质检员上报监理工程师进行验收，并将质检记录表报监理工程师签字。
质检资料签字齐全后交档案管理员进行统一整理、归档。
9、影像资料归档制度
现场影像资料分为4大部分，首先是现场生产过程影像资料,尤其是隐蔽工程的施工过程影像,由工程部负责拍摄;第二是质量管理影像资料，由技质部负责拍摄，反映每次质检过程及检测数据的依据,影像资料包含质量培训、质量例会、质量整改、质量大检查等活动开展影像资料；第三是安全管理影像资料，由安全部负责拍摄，反映施工过程中安全标准化、安全隐患、安全培训、应急演练、安全例会、隐患整改等,第四是综合事务管理影像资料，由综合办负责拍摄，反映周例会、监理例会、其他专题会议、专家评审、业主等上级单位检查、项目部文体活动、参观交流活动等.
影像资料由各职能部门拍摄完成后，于当天通过wifi网络传输给档案管理员，由档案管理员统一分类存档，影像资料按拍摄日期及部位命名,便于查找。
10、项目员工内部考核制度
考核办法有待商议。
每日工作八小时以内，员工不得做玩游戏、洗衣洗澡、闲聊、准备考试等与工作无关的事情,业余时间鼓励员工学习和体育锻炼，原则上不要求员工加班，确实因工作量大，白天八小时有效利用也无法完成工作，经领导班子商议后可增加人员配置。
休假请假应做好登记，按每月2天/人，可累计，请假应合理安排工作和休假时间,不得因休假影响正常工作。
项目管理建议
项目管理是以项目建设进度管理为主线，通过计划、组织、控制与协调,有序推动工程建设，全面实现项目建设目标的过程。
主要管理内容包括进度计划管理、建设协调、参建队伍选择及合同履约管理、信息与档案管理、评价考核等，安全、质量、技术、造价管理要求在各自专业管理规定中明确，下面就协调管理、考核管理做如下建议：
一、建设协调管理方面：
按照“统筹资源、属地协调”管理原则，推进建设外部环境协调和内部横向工作协调,提高建设协调效率，确保工程按计划实施。
统筹公司建设外部协调资源，建立常态协调工作机制，落实各级单位建设协调责任。
建立建设协调与对外服务协同机制，加强各管理部门与建设相关专业部门的协调沟通与工作衔接.加强综合计划与建设进度计划、工程形象进度的协调统一，建立物资协调工作机制和工程建设外部协调属地化工作机制，提高工程建设效率。
各级管理部门定期组织召开重点工程建设协调会，分析建设进度计划执行情况，协调解决存在问题,提出改进措施并跟踪落实。
二、检查考核方面:
建立项目管理逐级评价考核常态机制，根据年度项目管理重点工作安排，制定年度项目管理同业对标指标及评价标准，定期逐级开展评价。
建立项目管理创新激励机制，鼓励各单位在贯彻落实标准化管理要求的同时,推进管理方式方法创新。
建立项目部工作评价机制，在工程投产后一个月内，组织开展项目部管理综合评价.
建立项目管理人员评价激励机制。
定期统计分析管理人员项目管理业绩关键指标.
2021年11月27日
工程项目管理流程制度
第一章总则
第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺销售工程部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任,遵照国家和铁路局有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度.
第二章定义
第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标.
第三条适用范围
公司销售工程部管理的项目,以及所涉及的项目业务、部门、人员。
第四条名词解释
1、项目经理：
负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目的预定目标，对项目总监负责。
2、项目前期工程师:
在项目签约前的项目主管，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪,直至项目的签约。
对项目经理负责。
3、项目实施工程师：
在项目签约之后的项目主管，主要负责项目的详细调研及详细设计方案,从实施计划的制定、执行,直至项目的完工验收。
对项目经理负责。
4、项目商务人员:
负责项目相关产品渠道确定、成本价格控制、销售业务,与项目成败具有直接利益关系的人员.对项目经理负责.
第三章流程
第五条项目准备
1、业务信息的管理（业务人员交接）
2、意向客户的确定
第六条项目立项
1、立项（申请-〉批准—〉立项）
2、跟踪
第七条项目实施
1、确定实施组（人员确定）
2、制定实施计划（项目组织方案）
3、编制项目预算
4、执行实施计划（项目执行）
5、协助项目决算（成本、利润等）
6、项目内部评审（项目总监及成员）
7、完成竣工验收（三方验收）
8、提交竣工文档
第八条项目终止
第九条项目文件归档
第四章项目准备
第十条适用范围：
销售工程部
第十一条业务信息的管理
1、任务：
项目信息调研,收集、汇总项目业务信息
2、工作流程:
主管工程师每日向销售工程部副经理汇报
销售工程部副经理随时与主管工程师沟通
销售工程部副经理每日与销售工程部经理汇报
3、形式：
口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时、及时报告。
4、报表:
《项目日报表》、《项目周报表》
5、任务:
提出意向客户名单;确定意向客户；提出售前技术支持要求.
6、
工作流程：
业务员提出、反馈管理建议销售工程部副经理
售前技术人员销售工程部经理
7、技术人员由销售工程部副经理报部门经理,从技术支撑部门调派。
第五章项目立项
第十二条定义：
通过可行性分析,确定近期内（1—6个月）公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目.
第十三条适用范围：
销售工程部.
第十四条任务
1、提出立项申请、进行可行性分析（技术可行性、价值可行性、综合可行性）
2、成立项目组
3、项目跟踪
4、项目签约
第十五条立项审批流程：
1、程序：
业务员先向项目总监提出，然后组织进行可行性分析，一般项目由项目部和相关部门审批会签，向项目总监汇报；重大项目报总经理审批。
2、流程
提出立项申请
可行性分析
审核（逐级）
审批（按项目大小规定权限）
项目立项
第十六条可行性分析的内容
1、价值（预计利润和成本预算）；
2、公司技术能否支持；
3、公司资源能否支持；
4、是否符合公司产品方向（能否体现公司形象、能否树立样板工程）；
5、预计签约时间和工期；
6、成功的可能性；
7、其他需要提供的分析资料。
第十七条立项报表：
《立项申请表》、《立项撤消单》
第十八条确定项目组
一、原则:
由项目部申报人提议，通过项目部初审，再经公司组织的项目组成员会议讨论决定.
二、成员组成（根据项目大小调整）
项目总监工程部经理
项目经理（兼项目业务经理、项目实施经理）1人
工程施工队1组
业务员1人
技术人员1~2人
高新技术支持1人
第十九条项目跟踪
1、任务：
项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案，审核、审批总体设计方案。
2、工作流程
项目业务经理项目组成员
3、设计方案的管理:
送交客户之前必须经技术部门负责人签字，项目业务经理签字确认，并由项目部总监在书面文档签字同时保存方案的电子文档,以保证技术文档的可追溯性.
4、方案的审批流程：
一般项目:
项目总监
较大项目：
项目总监、总经理
重特大项目：
项目总监、总经理
5、审批表格：
《项目设计方案审批表》。
6、项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。
第六章项目实施
第二十条定义：
实行项目实施经理负责制，项目经理负责管理此项目的各项费用开销,通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通，领导整个项目的实施过程，以实现项目的预定目标。
第二十一条适用范围:
销售工程部。
第二十二条项目实施的任务
1、确定实施小组
2、制定实施计划
3、编制项目预算
4、执行实施计划
5、协助项目决算
6、项目内部评审
7、完成竣工验收
8、提交竣工文档
9、其他应当由项目实施小组完成的任务
第二十三条成立实施组的程序
1、项目实施组的确定
一般项目:
项目总监审定
大型项目：
项目总监、总经理审定
2、项目实施经理的任用范围：
一般项目：
由项目经理担任
较大项目：
由技术骨干担任
重大项目:
由项目经理、技术骨干担任
3、小组成员的确定原则:
项目实施小组成员由项目经理提议，通过项目实施小组成立会议讨论决定；项目务经理、责任业务员必须为实施小组成员;前期售前技术支持人
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