基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型的构建.docx

基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型的构建.docx

《基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型的构建.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型的构建.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型的构建

基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型的构建

1培训效果评估模型的构建依据

1.1理论依据

要成为战略伙伴，要将自身转换成利润中心，使其存在价值得到认同和地位得到提升，培训部门必须融入到企业战略框中去，必须与业务部门形成战略伙伴关系，但关键是必须有一套全面的衡量和评估体系来证明自己部门的价值和贡献。

平衡计分卡是由卡普兰和诺顿在1992年提出的，经不断发展，现已成为战略业绩评价的重要工具之一。

它是以公司战略为中心，把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统。

平衡计分卡强调非财务指标的重要性，通过对财务、顾客、内部业务流程、学习及成长四个各有侧重又相互影响方面的业绩评价来沟通目标、战略和企业经营活动的关系，实现短期利益与长期利益、局部利益与整体利益的均衡。

从体现出培训在企业中的战略作用和衡量培训部门的价值出发，将战略绩效管理工具——平衡计分卡运用于企业的培训效果评估工作中也就有了一定的可行性，同时也为制定一个切实可行的评估模型奠定了一定的理论基础。

1.2客观要求

1.2.1培训有效性评估的战略性需求

近年来人力资源的角色正发生着巨大的变化，人力资源职能正从行政管理、专业顾问向战略合作者转变，人力资源职能在企业战略中的作用越来越显著，人力资源体系与企业战略的结合也越来越密切。

企业培训效果评价体系的构建只有反映人力资源发展的这一趋势，才能从战略管理的角度考虑培训效果评价体系。

雷蒙德诺伊在《雇员培训与开发》一书中给出了目前的培训活动中，培训效果评估实践四个层面评估标准的使用情况。

其中，反应成果和学习成果是培训效果评估中最常用的两项评估标准，使用的企业分别占86%和71%，从行为成果层面进行评估的企业占到65%，而仅有49%的企业采用结果层面的培训评估。

究竟哪个层面的衡量尺度最有效？

这取决于培训目标。

如果培训效果评估始终限于培训活动本身（仅从反应成果和学习成果评估），虽然可以判断培训是否有助于学习以及受训者对培训内容的掌握程度，但无法说明是否发生了培训成果的转化，即培训对公司绩效的影响程度。

从表面上看，评估培训活动本身可以协调培训工作的各方的利益，但从长远看无益于公司的发展战略。

当公司把培训作为实现公司目标和员工目标的战略工具时，培训和目标之间的联系似乎很紧密，但在日常实施培训计划时，联系往往会中断。

这时培训仅是一种活动，而非一项战略。

把培训作为一种活动和把培训作为一项战略是有很大区别的。

用做战略的培训要有细致的目标定位、可选方案的系统评价等，它是一种非常行之有效的分析方法。

从企业战略角度看培训有效性评估，就是要用更高的、统一的、具有战略意义的培训目标来对培训有效性的评估进行指导，同时也是对组织和部门行为进行约束和激励，此时的培训目标已经成为组织目标的一部分，而不再仅是培训部门的部门目标。

只有这样才能驱使组织、部门共建和共享培训利益而不是割裂争夺培训利益，此时应该是站在同组织战略相互联结和整合的、系统的、持续改进的角度进行评估。

同时由于培训投资环境中存在诸多不确定和不可控因素，企业获得培训投资收益的迟滞性和间接性，以及培训投资在数量、内容和结构上的模糊性，容易使得我们在进行有效性评估时陷入进退维谷的境地。

只有在企业战略角度下，内部不同的成员才能看到目标的一致性，才能共享资源和信息，才能够克服培训评估中的障碍。

基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型是借鉴平衡计分卡思想建立起来的一种战略性的培训效果评价体系，是以培训战略为核心包含顾客、学习及成长、业务流程和财务四个维度的指标体系，每个维度包含目标、评价指标与行动三个组成部分（如下图1-2所示），是从战略的角度考察培训活动的效果与效率。

同时，基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型能够将培训部门的绩效与企业、组织整体的绩效很好地联系起来，也能够很好地使企业培训部门的工作方向同企业战略目标的实现联系起来。

1.2.2培训部门在培训效果评估中存在错误认识

造成我国企业对培训效果评估不够重视，对其实施的必要性缺乏充分的认识这一现状，源于对培训效果评估存在一定认识上的误区，而恰恰是这种认识上的误区使得培训工作者对是否有必要以及是否能够在企业内进行培训效果评估产生怀疑。

这些误区主要表现为：

无法衡量培训效果，认为培训效果是无法确认和计算的，它的价值是不能够通过量化的方式来衡量的，因此无法进行评估；评估只在生产和财务领域有效；高层管理者不要求就没有必要评估；评估只会引发批评从而增加矛盾。

评估的结果的确有可能对培训项目设计者、培训管理者产生不利影响，还有可能对不支持该项培训的其他管理者产生不利影响。

但正是这种批评让我们清楚地认识到对培训进行评估十分重要。

对培训部门来说，进行评估是获得支持的最有效手段，只有当他们能提供材料说明培训活动的贡献时，这些活动的预算才不致被管理层轻易地削减。

同时，评估也是一个获得管理层信任和其他经理支持的过程。

实际上，组织中几乎所有的部门都能以数据来证实本部门的价值，如果培训部门不能证实自己的价值，那它在组织中将不会获得支持和信任。

因此，将培训部门的业绩考量与培训效果直接挂钩的话，不但可以提高培训部门对培训效果评估的主动性和积极性，而且培训部门也能积极寻找阻碍培训转化发生的因素，从而更好的转化培训效果，使得培训更有效。

2培训效果评估模型的构建

培训有效性指的是培训为什么发挥作用及培训实现其目标的程度。

如图2-5所示，如果将培训效果评估体系的构建作为培训效果评估活动的一个中心点，则可以引导整个评估流程的顺利进行，并指导评估方法的选定，提高评估结果的可信性。

运用平衡计分卡的思想来构建培训效果评估的成果，充分体现了评估活动的战略性、系统性和主动性。

作为一种层次评估方法，与其他层次评估模型不同，基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型不但很好地将各个层次形成一个有机整体，而且将企业战略与培训工作的开展紧密联系在一起，有效地把培训计划和培训内容以及培训效果评估结合起来，体现出流程评估方法的优点。

平衡计分卡的四种成果指标决定了培训效果评估将贯穿于培训的始终，从而使评估成为培训内容一个不可缺少的组成部分，使培训效果评估形成一个系统工程。

下图1-1是基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型：

图1-1基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型

从上图1-1我们可以看出，根据培训战略目标，我们可以确定预期的培训结果，并通过四种培训成果来衡量预期的培训结果。

在这里，引入平衡计分卡的四个维度，来对培训效果进行评估，分别是：

顾客、学习及成长、业务流程和财务。

3培训效果评估模型的具体内容

3.1培训效果评估模型的思想

3.1.1培训效果评估模型的战略性

将平衡计分卡思想运用于培训效果评估中，是从企业战略和衡量培训部门价值的角度出发评估培训效果的。

从培训效果评估的现状可以看到，很多企业仅从培训活动出发来进行效果评估。

这在一定程度上割裂了培训目标和组织目标之间的内在联系，同时也不能很好地实现人力资源活动与组织战略间的良好配合，以致出现培训流程中组织管理者不支持、不合作的群体行为。

而平衡计分卡从四个方面展现组织的战略轨迹，帮助企业把宏观战略目标分解到培训部门，让培训部门将培训工作和企业的宏观目标联系起来。

并且通过四个维度的衡量，不但可以评估培训部门对企业的贡献，而且也使组织中的其他部门看到培训工作对本部门和企业的贡献，从而可以更加顺畅地开展培训工作，提高培训工作的有效性。

培训部门通过开展与企业使命和战略相关联的培训项目来提升受训者的学习结构，更新受训者的技能，挖掘他们的潜力和创造性来达到企业目标。

下面以企业提高产品利润率这一战略为例作具体说明，如图1-2所示。

基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型是培训战略的转换器。

战略一般是较为抽象的理念描述，缺乏实际的行动指南，战略要形成实际的行动计划需要把目标层层分解，形成所谓的目标——手段链。

培训战略借助基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型中的顾客、学习及成长、业务流程、财务四个维度，先转换为各维度的目标，再分解为可衡量的指标与行动，从而可以将培训战略转换为可执行的行动。

这种培训效果评估模型与其他的评估方法不同的是，它并不是孤立地考虑评估指标的设置，而是结合培训战略的构架设置评估目标并进行分解的，还考虑制定什么样的行动计划实现培训效果评估模型中的各项目标。

通过应用基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型这种战略性的评估工具，可以引导企业的培训朝着既定的目标迈进。

因此，基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型可以称为培训战略的转换器。

3.1.2培训效果评估模型各指标间的因果关系

从图1-2可以看出，各指标体系关系如下图1-3所示：

财务维度描述了培训战略实现的财务途径，以及这些财务途径是否与企业的财务期望相一致，能否为企业带来利益，即培训的投资收益率应达到什么样的水平。

要达到预期的投资收益率，企业的经营业绩应有所改善，如顾客投诉率下降、产出增加等，而这些是由员工行为改变所带来的，是员工的技能达到一定水平，工作绩效得到一定程度改进的体现。

因此，学习及成长维度的设置是实现培训财务维度目标和业务流程目标的主要途径。

要达到培训成果转化预期目标，我们应该擅长哪些关键的运作程序，应如何为培训的服务对象服务，基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型中，顾客维度就是对培训部门运作培训项目的评估指标。

财务

外部客户

业务流程

学习及成长

图1-2运用平衡计分卡思想的培训效果评估举例

图1-3各指标间的因果关系图

3.2培训效果评估模型的指标阐述

3.2.1顾客维度

企业一般都有许多顾客维度的指标，基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型中把顾客定义为企业培训的服务对象，这一维度回答的是“客户对所提供的培训服务和产品是否满意”的问题。

通过测量受训者（顾客）的感受、满意度来衡量培训部门在课程服务、课程内容方面的工作质量，实质上回答的是“培训部门依靠什么去服务客户”的问题，即：

培训部是否拥有一支多元化、业务娴熟的工作队伍？

是否能够合格履行培训的基本职能？

这一维度的评估不包括任何对发生的学习的评估。

事实上，在培训工作中强调顾客导向是十分关键的，因为培训部门提供的培训项目的好坏在很大程度上决定着受训者的学习效果和培训工作的后续开展。

因此，受训者对培训项目的满意度对于培训系统的设计或企业培训开发系统的实效性评定进行至关重要。

一般来说，在这个维度，客户关注的不外乎课程设置、培训师、培训材料、场地、设施及实施程序等方面内容。

具体指标如表1-1、1-2所示。

表1-1顾客维度的数据来源

维度

衡量指标

资料来源

顾客

内容

问卷调查法、态度调查、反应调查法、面谈、学员反馈意见

培训师

反应调查表、公开讨论、面谈

后勤

反应调查表、公开讨论、面谈

表1-2对培训师的评估指标

评估因素

指标

个人特征

遵守时间、按时上下课、出勤记录良好、仪表端庄、着装得体、能控制情绪、有幽默感、使用抑扬顿挫的语调、语言清晰简洁、说话时考虑受训者的理解能力

管理能力

正确批改作业、尊重受训者、注意学习纪律、注意教室安全、维护教学设施

教学能力

精心设计教学计划、语法正确、书写正确、能激发受训者兴趣、创造性地将教学材料运用到课程中、鼓励受训者讨论/发言、教学手段多样、能改变态度/习惯、能确定每个学习单元的目标、布置作业明确具体、通过提问激发受训者积极思考、知道如何对受训者进行拒绝、营造活跃的课堂气氛、建立受训者档案、利用各种技巧和方法来达到教学效果、定期评价教学

与受训者保持良好关系

与受训者一起活动、对受训者使用积极的语言、避免讥讽受训者、正确地批评、保护受训者隐私

专业知识

掌握所教学科的知识、掌握所教学科的最前沿发展、热爱所教的学科、积极参加学科的活动

3.2.2学习及成长维度

学习及成长维度被认为是平衡计分卡的基础，其创始人卡普兰把它描述成“一棵枝繁叶茂的大树的根”，在基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型中学习及成长维度则是果，是企业开展培训活动要达到的目的之一。

这一维度测量的内容有两部分：

受训者的学习效果，衡量受训人员在培训前后、知识及技能的掌握方面有多大程度的提高，这是目前培训效果评估中最常见、也是最常用到的一种评价方式；受训者经过培训后能力的提高程度与绩效的改进水平，即行为的转变，衡量培训后的转化效果如何。

通过这一维度的评估，不但可以给受训人员以压力，使他们更加认真地学习，而且对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备和讲课。

同时，对这一维度的评估，也使培训部门更加注重改进培训业务流程，以助培训效果更好地在实践中转化。

学习是行为改善的基础，受训人员只有真正掌握培训中的知识和技能，才能在以后的工作中进行运用，改善自己的行为，提高自身工作绩效，进而提升企业整体绩效。

对这一维度，也主要通过两个方面——知识与技能，受训者通过培训后的行为改变来进行评估。

3.2.3业务流程维度

业务流程维度是企业组织培训的深层次目标，对这一维度的评估不再是测量对个人的影响，而是评估培训对组织的影响。

业务流程维度的评估是培训效果评估中的一个难点，因为对企业业务流程产生影响的不仅仅是培训活动，还有许多其他因素都会影响企业的业务流程。

因此在获得这方面数据的时候就要很好地进行效果分解，以提高评估的信度和效度。

一般来说，我们可以把企业最关注的并且可量度的指标，如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率、事故、员工流动率及对客户的服务等与培训前进行对照，从而确定培训对组织整体的贡献。

这类评估指标分为软指标和硬指标两类。

表1-3软指标示例

工作习惯

员工的发展

主动性

旷工

迟到

看病次数

违反安全规定

沟通失败的次数

过多的休息

晋升的人数

加薪的人数

参加的培训项目人数

调动的要求

工作效率的提高

业绩评价等级

新想法的实施

计划的成功完成

建议的数量

实施的建议数量

设定目标

新技能

工作氛围/员工满意度

顾客服务

决策

问题的解决

冲突的避免

沟通的改进

申述的处理

提供的问题咨询

倾听的技能

面谈技术

新技能的使用频率

工作满意度

员工的忠诚度

信任的增加

申述次数

员工流动率

顾客的印象

顾客满意度

顾客的忠诚度

留住的顾客

失去的顾客

资料来源：

徐芳主编.培训与开发理论及技术[M].上海：

复旦大学出版社，2005，278-279

表1-4硬指标示例

产出

质量

成本

时间

生产的件数

生产的吨数

组装的件数

售出的件数

处理的表格数

批准的贷款数量

库存的周转量

巡视病人的数量

处理的申请数量

任务完成数量

小时产量

劳动生产率

积压的工作量

发货量

废品

退货

废料

错误率

返工

缺货

产品缺陷

与标准的偏差

产品故障

存货的调整

正确完成任务的比率

事故数量

单位成本

可变成本

固定成本

间接成本

运营成本

事故成本

项目成本

销售费用

设备停工时间

加班

准时发货

项目完成时间

加工时间

管理时间

培训时间

维修时间

工作中断时间

订货的回应时间

报告延误时间

损失时间的天数

资料来源：

徐芳主编.培训与开发理论及技术[M].上海：

复旦大学出版社，2005，278

3.2.4财务维度

虽然人力资源会计的发展还不成熟，各种与人力资源职能相关的财务指标的计算与衡量在实践中还有一定的困难，但由于资源的有限性，财务指标仍被认为是最重要的评价内容。

培训效果评估中，财务维度采用什么指标取决于企业的培训战略，即为了实现企业的培训战略，应该采取哪些必要的财务措施及培训项目的开展在多大程度上增加了企业生产的经济收入和降低了成本开支等。

一般来说，财务指标可选择“每个员工的培训成本”、“销售额增长率”等。

下面主要采用奎因（）等人在1996年提出的资源需要模型对培训成本进行分析。

该模型也可以被认为是培训成本矩阵。

它从培训在不同阶段所要求的资源入手，分析整个培训过程所花费的成本（见下表1-5）。

表1-5培训成本矩阵

人员费用

场地设施费用

设备材料费用

培训前（设计）

1（a）

1（b）

1（c）

培训中（实施）

2（a）

2（b）

2（c）

培训后（评估反馈）

3（a）

3（b）

3（c）

资料来源：

石金涛.培训与开发[M].北京：

中国人民大学出版社，2003，156

3.3与其他评估模型的比较

3.3.1与其他评估模型的比较

作为一种层次评估方法，与其他层次评估模型不同，基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型不但很好地将各个层次形成一个有机整体，而且将企业战略与培训工作的开展紧密联系在一起，使培训效果评估形成一个系统工程。

下面主要从相关性方面来探讨本文模型与柯克帕特里克模型和杰克·菲利普斯模型的关系。

与柯克帕特里克（）模型的比较

在培训效果评估领域中，柯克帕特里克（）1959年提出的培训效果评估模型是目前国内外运用得最为广泛的培训效果评估模式。

他从评估的深度和难度将培训效果分为4个递进的层次——反应、学习、行为、结果。

基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型中将培训效果根据一定的因果关系分为顾客、学习及成长、业务流程和财务四个维度，与柯克帕特里克（）的四个层次存在如下关系：

顾客维度其实是对柯克帕特里克（）反应层次的评估；学习及成长维度对应的是柯克帕特里克（）中学习和行为层次，因为受训者在培训后的行为改变在很大程度上决定了他工作绩效的提高和自身在企业中的提升情况；业务流程维度涉及的是培训对企业整体的影响，是对结果层的评估；财务维度则是从定量化的角度来衡量柯克帕特里克（）的结果层次。

应该说，基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型是柯克帕特里克模型的延续和深入。

表1-6柯克帕特里克（）四层次模型

层次

描述

衡量

反应

受训者对培训项目的哪些感到满意？

喜欢该项目吗？

对培训人员和设施有什么意见？

有些什么建议？

问卷

学习

受训者在培训前后，知识及技能的掌握方面有多大程度的提高？

纸笔测验

绩效测验

模拟测验

行为

培训后，受训者的行为有什么不同？

他们在工作中是否使用了培训中学到的知识？

主管的绩效评估

同事的绩效评估

顾客的绩效评估

下属的绩效评估

结果

行为的变化是否对组织产生了积极的影响

事故率、品质、生产率、流失率、士气、成本、收益

与杰克·菲利普斯五层次评估模型（,1996）的比较

杰克·菲利普斯（）（1996）在柯克帕特里克（）的四层次模型基础上，增加了第五层，即（）财务评估层。

（投资回报率）是对培训效果的一种量化测定，是通过财务数据来说明培训对企业经济利润的影响。

它通常是指培训的货币收益和培训成本的比较。

基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型中财务维度的设计与杰克·菲利普斯五层次评估模型第五层的思想基本一致，注重培训效果的量化测定。

因此，基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型继承了已有培训效果评估模型的思想，并以一种全新的角度为切入点，运用战略管理和绩效管理工具——平衡计分卡，使得培训效果评估的开展更加有效、更加受到重视、更加有针对性、更加体现战略性思想。

3.3.2基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型的特点

需要强调的是，运用基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型要突出一个核心思想——各维度间的因果关系链和协调一致性的极端重要性。

平衡计分卡不过是一个刨根究底、循本溯源的执行思维，讲求的是战略驱动性，比如财务是股东要求的最终成果，它的实现来自客户产出，而客户价值乃至股东价值又是通过内部流程来创造，最终必然就落到学习及成长对流程的支持。

那么运用在培训效果评估上，则是同样的道理。

当我们要按照这种执行的路径一步步推进战略的时候，如果链条不衔接或者前后不一致，最终的财务结果显然难以实现。

因此本文的评估模型对培训部门在提高培训效果转化方面提出了更高的要求。

综合上述对基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型及其具体内容进行的分析和探讨，该模型有如下特点：

第一，各指标之间形成一个因果链，在不同层次上为培训项目的效果设定了具体指标，使培训项目的开展更具有针对性，并与企业战略紧密相连；

第二，现阶段培训效果普遍从培训活动本身出发进行评估，这是没有将公司战略落实到培训之中的表现，该模型从战略层面分级制定培训效果目标，为培训效果更好地转化为现实的效率提供了可能，同时也使培训效果评估更具操作性和实用性；

第三，该模型的评估因素全面有序。

同时也能促使培训部门为了更好地评估自己的工作，在培训的不同阶段去获取相关数据和致力于开发让培训效果更好转化的培训项目；

第四，基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型中的各指标决定了数据的获得必将采用定性和定量两种方式的结合；

第五，基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型比以往评估模型更加注重培训效果转化，因为它从结果指标出发来评估培训效果。

应该说，任何一种评估模型在拥有自身优点的同时，也存在不足，因为现实中的许多客观因素是很难预测和掌控的。

因此，基于平衡计分卡思想的培训效果评估模型的构建只是希望能为企业更加有效地开展培训效果评估提供一种指导、一种思路。

作者:

姚玲