不同产品生命周期中的产品经营策略.docx
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不同产品生命周期中的产品经营策略
不同产品生命周期中的产品经营策略
《一》投入期
当新产品推出时，介绍时期开始了。
沟通经销商渠道和在几个市场中推广是要花费时刻的，因此销售成长趋于缓慢进展。
一些闻名的产品，如低热量可乐、速溶咖啡、麦片，在它们进入迅速成长时期往常，徘徊了许多年。
巴泽尔（BuZZed）认为，许多食品加工产品缓慢成长的四个缘故是：
生产能力扩展迟缓；有待解决的技术咨询题（排除产品缺陷）；把产品提供给顾客，专门是获得足够的分销零售网点上的延误；顾客不情愿改变既定的行为模式。
关于昂贵的新产品，阻碍销售成长的缘故还要添加其他因素，例如，只有少数购买者有能力购买该新产品。
在这一时期，由于销售量少和促销费用高，公司要亏本或利润专门低。
它们需要大量经费以吸引分销商和“填满销货渠道”。
促销支出占销售额的比率最高，因为它需要高水平的促销努力，以达到：
（1）告诉潜在的消费者新的和他们不明白的产品；
（2）引导他们试用该产品；（3）使产品通过零售网点分销。
只有少数几个竞争者在生产该产品的差不多型式。
公司销售的目标是那些最迫切的购买者，通常为高收入阶层。
其价格偏高的缘故是：
（1）产量比较低，导致成本提升；
（2）生产上的技术咨询题可能还未全部把握；（3）需要高的毛利以支持销售成长所必需的巨额促销费用。
在推出一种新产品时，营销治理当局能为各个营销变量，诸如价格、促销、分销和产品质量分别设置高或低两种水平。
当只考虑价格和促销时，治理当局能在下面的四个战略中择一而行。
1．快速撇脂战略。
即以高价格和高促销水平的方式推出新产品。
公司采纳高价格是为了在每单位销售中尽可能猎取更多的毛利。
同时，公司花费巨额促销费用向市场上讲明尽管该产品定价水平高，然而物有所值。
高水平的促销活动加快了市场渗透率。
采纳这一战略的假设条件是：
潜在市场在大部分人还没有意识到该产品；明白它的人期望得到该产品并有能力照价付款；公司面临着潜在的竞争和想建立品牌偏好。
2．缓慢撇脂战略。
即以高价格和低促销水平方式推出新产品。
推行高价格是为了从每单位销售中获得尽可能多的毛利；而推行低水平促销是为了猎取大量利润。
采纳这一战略的假设条是：
市场的规模营销费用；大多数的市场已知晓这种产品；购买者愿出高价；潜在对手的竞争并不迫在眼前。
3．快速渗透战略。
即以低价格和高促销水平的方式推出新产品。
这一战略期望能给公司带来最快速的市场渗透和最高的市场份额。
采纳这一战略的假设条件是：
市场规模专门大；市场对该产品不知晓；大多数购买者对价格敏锐；潜在竞争专门强烈；随着生产规模的扩大和制造体会的积存，公司的单位制造成本会下降。
4．缓慢撇脂战略。
公司可降低其促销成本以实现较多的净利润。
公司确信市场需求对价格弹性专门高，而对促销弹性专门小。
采纳这一战略的假设条件是：
市场规模大；市场上该产品的知名度较高；市场对价格相当敏锐；有一些潜在的竞争。
一家公司，专门对市场开拓者而言，必须按照其打算好的产品定位选择一项推出战略。
推出战略应作为产品生命周期总体营销打算中审慎选择的第一步。
如果开拓者选择的推出战略是“狠赚一笔”，那么它将为了短期利润而牺牲长远收益。
如果市场开拓者办事专门高超，则他定会抓住成为保持市场领先地位的最好时机。
开拓者能够设想他一开始可进入各种各样的市场，然而一下子全部进入是不可能的。
市场开拓者应该分析每一市场各自的和组合的利润潜量，并作出一个市场扩展战略决策。
开拓者向前看，就会明白竞争早晚要加入进来，并会引起价格和其市场份额的下降。
咨询题在于这种情形何时发生？
开拓者在各个时期应该做什么？
福瑞描述了开拓者必须向前看的竞争周期的各个时期。
开始，即第一时期，开拓者是唯独的供应商，拥有IO0％生产能力。
所以，该产品的全部销售都为他所有。
第二时期，竞争渗透，开始于一个新的竞争者差不多具备了生产能力并上市销售。
其他的竞争者也连续登场，市场领导者的生产能力份额和销售份额逐步下降。
后来的竞争者因为可见的风险和他们质量上的不稳固性，因而常常采纳低于领导者价格的方式进入市场。
随着时刻的推移，与领导者有关的可见的相对价值下降了，并引起领导者的溢价下降。
在快速成长时期，生产能力在往进展得过大，因此．当所引起的周期性降价发生时，该行业的过剩能力就会促使毛利下降，趋向“正常的”水平。
这时，新的竞争者不大情愿加入竞争，而差不多参加竞争的公司要努力巩固自己的地位。
如此就进入了第三时期，份额稳固。
在这一时期，能力份额和市场份额都趋向于稳固．在份额稳固期以后，就进入商品竞争时期。
这时，产品被看成是商品，购买者不再支付商业溢价，供应商只能赚到一个平均的投资收益率。
现在，一个或几个公司可能退出竞争。
因此，关于可能仍在市场份额上处于支配地位的开拓者来讲，他能够决定在别人离开后去进一步扩大市场份额，或者也能够舍弃市场和逐步退出。
在开拓者经历那个竞争周期的各个不同时期时，如果想成功，那么在面临的各种新挑战面前，他必须制定新的定价和营销战略。
《二》成长期
成长时期的标志是销售迅速增长。
早期采纳者喜爱该产品，中间多数消费者开始追随领导者。
由于大规模的生产和利润的吸引，新的竞争者进入市场。
它们引入新的产品特点，导致分销网点数目的增加。
在需求迅速增长的同时，产品价格坚持不变或略有下降。
公司坚持同等的促销费用或把水平略微提升，以应对竞争和连续培养市场。
销售的高速上升使促销费用对销售额的比率持续下降。
在这一时期内，随着促销成本被大量的销售额所分摊，利润增加，同时，由于“体会曲线”的阻碍，产品单位制造成本比价格下降得快。
在成长时期，公司为了尽可能长时刻地坚持市场成长而采取下列战略：
1．公司改进产品质量和增加新产品的特色和式样；
2．公司增加新样式和侧翼产品；
3．公司进入新的细分市场；
4．公司扩大分销覆盖面并进入新的分销渠道；
5．公司从产品知觉广告转向产品偏好广告；
6．公司降低价格，以吸引对下一层次价格敏锐的购买乱
公司推行这些市场扩展战略将会大大加大其竞争地位。
然而，那个改进措施会增加成本。
公司在成长时期要决定怎么讲选择高市场占有份额，依旧选择当前高利润。
如果把大量的钞票用在产品改进、促销和分销上，它能获得一个优势地位，但要舍弃获得最大的当前利润，对此公司有期望在下一时期得到补偿。
《三》成熟期
产品销售到达某一点后将放慢步伐，并进入相对成熟时期。
那个时期的连续期一样长于前两个时期，并给营销治理部门带来最难应付的挑战。
大多数产品都处于生命周期的成熟时期，因此，大部分的营销治理部门处理的正是这些成熟产品。
成熟时期仍可分成三个时期。
第一个时期是成长中的成熟。
现在由于分销的阻碍，以后的销售依靠于人口增长和更新需求；第二个时期是衰退中的成熟．现在销售的绝对水平开始下降，顾客也开始转向其他产品和替代品。
销售成长率的减慢使得整个行业中的生产能力过剩，能力过剩又导致竞争加剧，竞争者更频繁地使用减价和不标价的方法销售。
他们增加广告，扩大贸易和消费者交易的机会。
他们为改进产品式样和开发侧翼品种而增加研究和开发预算。
这些步骤都意味着某些利润的减少和较弱的竞争者开始退出。
最后，该行业由一些地位牢固的竞争者所组成，他们的基点是要获得竞争利益。
这些竞争者分为两种类型：
支配行业的是几个巨型企业，其产量占行业总产量的大部分。
这些公司为整个市场服务，并要紧从高产量和低价格中猎取利润，这些产量领导者在质量高、服务好或价格低等方面的名声多少有些不同。
围绕这些支配性公司的是大量市场拾遗补缺者。
这些拾遗补缺者包括市场专家、产品专家和顾客化公司。
它们为小的目标市场提供服务并能专门好地满足其需求，以此获得溢价。
成熟市场的企业面临的咨询题是努力奋斗，争取成为高产低价的“三巨头’”之一，抑或采纳拾遗补缺战略，通过高边际利润率获得利润。
在成熟时期，许多公司会舍弃变弱的产品。
它们宁愿集中资源在有利可图的产品和开发新产品上。
但它们可能忽视许多老产品仍有的高潜力。
许多行业被广泛认为差不多成熟：
汽车、摩托车、电视、手表、照相机等。
但日本公司却不如此认为，它们找到了为顾客提供新价值的方法。
表面上看上去是垂死的品牌，诸如吉露果子冻、阿华田麦乳精，它们通过营销思想的运用，多次获得大的销售复兴。
营销人员应该有系统地考虑市场、产品和营销组合，来改进这些战略。
1．市场改进。
公司可用组成销售量的两个因素，为它的成熟品牌扩大市场。
销售量=品牌使用者数量X每个用户的使用率。
公司能够通过下列三种方法来增加品牌使用者的数量：
（1）转变非用户。
公司能努力吸引非用户转变为用户。
例如，飞机货运服务成长的关键是持续地查找新用户，讲服他们相信空运比陆地运输有更多的好处；
（2）进入新的细分市场．公司能够努力进入新的细分市场——地理的、人口统计的。
即那些使用此产品但不使用本公司品牌的。
例如，强生差不多把它的婴儿洗发剂成功地推销给了成年的用户。
（3）争取竞争对手的顾客。
公司能够吸引竞争对手的顾客试用或采纳它的品牌。
例如，百事可乐抛出一个接一个的挑战，劝讲可口可乐的消费者改用百事可乐。
能够设法让当前品牌使用者增加他们的年使用率来提升产品数量。
下面是三种策略：
（1）提升使用频率。
公司能够努力使顾客更频繁地使用该产品。
例如，牛奶的营销人员应努力劝讲人们除了在早餐时刻饮用外，还能够一样场合下饮用。
（2）增加每个场合的使用量。
公司能够努力使用户在每次使用时增加该产品的用量。
例如：
洗头膏制造商能够向用户指出，每次洗头时冲洗两次比一次更有效。
（3）新的和更广泛的用途。
公司应努力发觉该产品的各种新用途，同时要讲服人们尝试更多的用途。
例如，一个食品制造商通常的做法是在包装上列出几种食谱，使消费者了解食品的全部用法。
2．产品改进。
经理们还应努力改进该产品的特性，使其能吸引新用户和增加现行用户的使用量以改善销售。
产品再推出可采纳几种形式。
（1）质量改进战略的目的是注重于增加产品的功能特性——它的耐用性、可靠性、速度、口味。
一个制造商通过推出“新颖和改进的”汽车、电视机或洗涤剂，通常能压倒它的竞争对手。
食品杂货制造商把这种做法称之为“附加”推出并促销了附加的产品，或者对这些东西用“更强”、“更大”或“更好的”的术语进行广告宣传。
这种战略有效的范畴是：
质量确实能改进；买方相信质量被改进的讲法；要求较高质量的用户其数量足够多。
（2）特色改进战略的目的是增加产品的新特色（例如尺寸、重量、材料、添加物、附件等），扩大商品的多功能性、安全性或便利性。
例如，一些信用卡能从自动取款机取款；另一些可作为智能卡使用，记录在会员百货店的购物情形和持卡人的个人特点；还有一些卡上有持卡人的照片和签名，防止被别人冒用、特色改进战略有几个优点：
新特色为公司建立了创新的形象；新特色赢得了重视它们的特定细分市场顾客的忠诚。
新特色能被迅速采纳、迅速丢弃，为购买者提供了更多选择；新特色能够给公司带来免费的公众化宣传，并激发销售人员和分销商的热情。
其要紧缺点是特色改进专门容易被仿照；除非第一推出者享有永久的利益，否则它可能会得不偿失。
（3）式样改进战略的目的是增加对产品的美学诉求。
定期引进新车型是式样竞争，而并非是质量或特色竞争。
在包装食品和家庭甩品上，一些公司常引进颜色和结构的变化，以及对包装式样持续更新，把包装作为该产品的一个延伸。
式样策略的优点是每家厂商能够获得一个专门的市场个性，赢得忠诚的追随者。
然而，式样竞争也带来一些咨询题：
难以预料是否有人和有哪些人会喜爱这种新式样；式样改变通常意味着不再生产老式样，公司将面临失去某些喜爱老式样的顾客的风险。
3．营销组合改进。
产品经理还应该努力通过改进营销组合的一个或几个要素刺激销售。
在查找刺激成熟产品销售的方法中，营销经理对营销组合的非产品因素应考虑如下的关键性咨询题。
（1）价格。
削价会吸引新的试用者和新用户吗？
如果是，要不要降低名目标价？
或者通过特价、数量或先购者的折扣、免费运输、更方便的信用条款等方法下调价格？
或用提升价格来显示质量较好的方法更为有利？
（2）分销。
公司在现有的分销网点上能够获得比较多的产品支持和陈设吗？
公司能渗透人更多的销售网点吗？
公司的产品能够进入某些新类型的分销渠道吗？
（3）广告。
广告费用应该增加吗？
广告词句或文稿应该修改吗？
宣传媒体组合应该更换吗？
宣传的时刻、频率或规模应该变动吗？
（4）销售促进。
公司应该采纳何种销售促进形式——临时降价、舍零头、打折扣、担保、赠品和竞赛？
（5）人员推销。
销售人员的数量和质量应该增加或提升吗？
销售队伍专业化的基础应该变更吗？
销售区域应该重新划分吗？
对销售队伍的奖励方法应该修改吗？
销售访咨询打算需要改进吗？
（6）服务。
公司能够加快交货工作吗？
公司能扩大对顾客的技术援助吗？
公司能提供更多的信贷吗？
营销人员经常争辩在成熟时期何种营销工具更有效。
例如，公司可否通过增加广告或销售促进预算来获得更多盈利？
一些营销人员认为在现在期促销更有效，因为消费者在他们的购买习惯和偏好上已达到某种平稳，而要打破这种平稳，心理上的讲服力（广告活动）不如财务上的讲服力（促销手段）有效。
因此，许多消费一包装一商品公司用超过总促销预算50％的经费来支持对成熟产品的销售促进活动。
但另一些人认为品牌应该作为一项要紧资产进行治理并用广告支持它。
广告支出也应被当作投资，而不是花费。
品牌经理喜爱使用促销手段，因为它能在短期内见效，且容易被上级见到，但过度的销售促进活动会损害品牌长期利润的实现。
营销组合改进的要紧咨询题是它们专门容易被竟争者仿照，专门是减价、附加服务和大量分销渗透等方法。
因此，公司不大可能获得预期的利润，事实上所有公司都在市场营销中持续互相攻击。
它们可能都经历过利润受腐蚀的过程。
成熟产品的经理需要一个系统方法，来识别可行的“突破”方案。
约翰·韦伯（J。
hoA．
Weber）教授提出了差距分析的方法。
以指导人们寻求增长机会。
其核心思想是识别并找出产品线、分销、使用、竞争等方面的差距。
市场结构分析有助于解决一个成熟品牌的咨询题，如在亚洲的轩尼诗：
1．行业市场潜量的SM变化：
当前的出生率和人口情形是否会增加轩尼诗在亚洲的消费量？
经济展望对轩尼诗在亚洲的消费量有什么阻碍？
2．新用途或新用户细分市场：
能否使轩尼诗迎合单身青年市场和礼品市场等等？
3．创新产品差异化：
轩尼诗能否为频繁购买者建立高级俱乐部？
4．增加新产品线。
轩尼诗的名称能用来推出新的84酒吗？
5．刺激非用户：
能讲服妇女试用轩尼诗吗？
7．提升每次使用量：
能否增加每瓶酒的重量，以更高价格出售？
8．补偿现有产品与价格的差距：
能引入新规格的轩尼诗吗？
9．制造新产品线要素：
轩尼诗能引入新级别的白兰地酒吗？
10．扩大分销地区：
轩尼诗的分销地区能扩展到泰国、缅甸和中国吗？
11．增加分销密度：
能增加在亚洲销售轩尼诗的机场免税店的百分比吗？
12，增大分销陈设：
能多向酒吧、夜总会和卡拉OK厅提供轩尼诗吗？
13．渗透替代品的阵地：
能使消费者相信，轩尼诗比其他酒精饮料（如伏特加、啤酒等）更好吗？
14．渗透直截了当竞争者的市场：
能使其他品牌白兰地（人头马＿马爹利）的消费者信服和转向轩尼诗吗？
15．防备公司现有市场：
轩尼诗能否使现有用户更中意并保持他们的忠诚？
由此，韦伯的系统方法能导致大量的营钢构思。
下一步是识别最好的构思，制定详细打算并认真执行。
四》衰退期
大多数的产品形式和品牌销售最终会衰退。
这种销售衰退也许是缓慢的，像盒式磁带被激光唱片所取代；也许专门迅速，像埃德塞汽车的例子。
销售可能会下降到零，或者也可能僵持在一个低水平上连续多年。
销售衰退的缘故专门多，其中包括技术进步、消费者口味的改变、国内外竞争的加剧。
所有这些都会导致生产能力过剩、削价竞争增加和利润被腐蚀。
当销售和利润衰退时，有些公司退出了市场。
留下来的公司可能会减少产品供应量。
它们也可能从较小的细分市场和较弱的贸易渠道中退出。
它们也可能削减促销预算和进一步降低价格。
惋惜的是，大多数公司尚未能制定出一种周密摸索的政策，以处理它们的未经老化的产品。
相反，感情在起作用，公司可能发觉难于判处最初产品的死刑，仍把它看作一位又老又忠诚的朋友。
逻辑也在起作用，治理部门相信，在经济改善或营销战略修订或改进产品后。
销售将会上升。
也可能因为疲软的产品对公司的其他产品的销售仍有奉献，因而把它保留下来。
或者可能这种衰退期的产品的收入能够补偿它的付现成本，也可能该公司临时无法更好地使用该资金，除非有强有力的保留理由，否则公司要为连续经营一种疲软的产品付出高昂的代价、成本不仅包括无法回收的治理费和利润，财务会计也无法充分讲明所有隐含成本：
疲软产品可能在不相称地消耗治理部门的时刻；它需要频繁地调整价格和存货；它通常要花费大量的预备时刻，而生产期却专门短；它消耗广告和推销队伍的精力，如果把这些注意力转移到健康的产品上将会更有利；它在市场上的不适用会引起顾客的不安，给公司形象蒙上阴影。
最大的付出还在今后。
由于没有在适当的时机剔除它，会延误主动查找替代品的工作；它们使产品组合失去平稳，延长了“昨天的生计产品”和缩短了“改日的生计产品”；它们压低了目前的获利能力，并削弱了公司在以后的根基。
一个公司在处理它的老化产品中面临着许多任务和决策。
1．识别疲软产品。
第一任务是建立识别疲软产品的制度。
公司任命一个有营销、研究与开发、制造和财务代表参加的产品审查委员会；那个委员会拟定一套识别疲软产品的制度；审计办公室提供每种产品的资料，包括产品的市场规模、市场份额、价格、成本和利润方面的动向；让这些信息经电子运算机程序分析，确定出可疑产品。
其标准包括销售疲软的年数、市场份额的趋势、毛利和投资酬劳。
把列在可疑表上的产品向负责经理们报告。
由这些经理填写评估表，讲明在营销战略不修改和修改后的情形下销售和利润的前景。
产品审查委员会审核这些信每并对每一可疑产品提出建议——连续保留该产品、修改它的营销战略或舍弃它。
研究证据显示，与没有去除产品程序的公司相比，那些有正式程序的公司舍弃产品的速度更快。
这就使得治理工作更有效率。
2．确定营销战略。
有些公司将比其他公司领先舍弃衰退市场。
这在专门大程度上取决于退出障碍的水平。
退出障碍越低，公司就越容易脱离该行业，同时对留下来的公司就更具诱惑力，它们能够去吸引退出公司所拥有的顾客。
留下来的公司将会增加销售和利润。
因此．一个公司必须对是否要在市场上坚持到底作出决定。
例如，宝洁公司在衰退的液体肥皂业中坚持到最后，同时随着其他公司的退出而获得可观的利润。
在一项关于衰退行业的公司战略的研究中，哈里根区别出公司五种可行的衰退战略：
（1）.增加公司的投资（使自己处于支配地位或得到有利的竞争地位）；
（2）.保持公司原有的投资水平，直到解决行业不确定因素；
（3）.公司有选择地降低投资水平，舍弃无前景的顾客群，同时加大对有利可图的顾客需求领域投资；
（4）.为快速回收现金，从公司的投资中猎取（或榨取）巨额利润；
（5）.尽可能用有利的方式处理资产，以便迅速舍弃该业务。
衰退战略取决于行业的相对吸引力和公司在该行业中的竞争实力。
例如，一公司发觉自己处在一个不吸引人的行业中但还有竞争实力，则它应该考虑有选择地收缩自己的投资；而当它发觉自己处在吸引人的行业中并有竞争实力时，则它应该考虑增加或坚持其投资水平。
宝洁公司多次将其在强大市场上的令人败兴的品牌再次推出。
该公司的发言人喜爱宣称不存在产品生命周期这种东西。
如果公司要在收割和舍弃之间作出选择，就应采取截然不同的策略。
收割要求在坚持销售量的同时逐步减少生产和经营成本。
第一要减少研究与开发成本及对工厂和设备的投资。
公司也可降低产品质量、销售人员规模、服务项目以及广告开支。
公司可采取这些方法减少支出，而不能将情形泄露给顾客、竞争者和雇员，不能让他们明白公司正在从此项业务中缓慢退出。
如果顾客明白了情形，就会转向其他供应商；而竞争者会把消息告诉顾客；启员会到别处找工作。
因此收割是一种违抗道义的策略，也专门难执行。
但许多成熟的产品有理
由实行此种策略。
只要销售量不暴跌，收割策略能够大大增加公司的现金流量。
收割最终会使某项业务一文不值。
另一方面，如果公司决定舍弃此项业务，专门可能第一去查找一位买主。
公司将努力增加此项业务的吸引力，而不是削弱它。
因此，公司必须认真考虑是收割衰退的业务单位依旧舍弃它。
3．舍弃决策。
当公司决定舍弃一个产品时，它面临着进一步的决策。
如果产品有专门强的分销能力并留存一些好名声，公司也可将它卖给一个小公司。
如果公司找不到买主，就必须决定是迅速依旧缓慢终止那个品牌。
它还必须决定保留多少部件和服务项目为老顾客服务。
许多经理使用产品生命周期概念来讲明产品和市场的动态。
作为一个打算工具。
产品生命周期概念刻画出产品各个时期要紧营销挑战的特性，并提出公司应该实行的可供选择的要紧营销战略。
作为一个操纵工具，产品生命周期概念使公司能在产品性能上与过去类似产品作一对比。
作为一个推测工具，因为销售历史存在着各种不同的形式，以及产品各个时期的连续期也各不相同，因此产品生命周期概念的用处较少。
产品生命周期理论也受到一些批判。
评论家们认为生命周期的形式实在太多了，这一点可由不同产品的产品生命周期的种种形状所证实。
产品生命周期理论缺乏活的有机体所具有的各个时期的固定顺序和各个时期的固定长度。
他们甚至指责讲，营销者常常不能指出产品已进入哪一个时期。
一种产品看起来可能进入了成熟期，而实际上它只是达到在成长价段另一个高潮往常的某一段临时的高涨期。
最后，他们指责产品生命周期形式是应用营销战略的一个人为的公司也能够延长现有的产品线；公司能够增加每一产品项目的品种，以增品组合的深度；最后，公司能够使产品线有较多或较少的关联性，这要取决于公司期望仅在一个领域内依旧在若干个领域内获得良好声誉。
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