优秀供应商评语.docx

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优秀供应商评语

优秀供应商评语

1.供应商评价管理如何做

供应商评价管理方法

一、总则为使公司对供应商的评价规范化、制度化、有效化，进而去劣存优，尽量避开或削减公司利益不受损失，特制定本方法。

二、客户界定公司的客户为与公司有业务往来的材料、设备供应商和经销商。

三、客户评价是由材料、设备选购单位（材料公司）、工程建筑单位（建安公司）、物业管理单位（物业公司）共同对客户供应产品的质量、价格、交货力量、售后服务等进行综合评价的工作。

四、评价准绳统一方法、统一标准、按程序评定、用数听说话、客观真实的准绳。

五、评价方法目标量化，分类打分，综合评价。

1、目标品种对客户的评价目标分质量目标、供应目标、经济目标和售后服务目标。

2、目标考评单位、考评程序及考评制度考评单位：

质量目标、供应目标由建安公司担任考评，经济目标目标由材料公司担任考评，售后服务目标由物业公司担任考评。

考评程序：

先由目标考评单位考评，最终由材料公司担任汇总并报集团公司备案。

考评制度：

从与供应商（客户）签订合同开头到供应商所送物质量保期结束为一个考评期，进行填表、备案、留存。

3、各目标占分比例各目标满分的总分为100分。

其中：

质量目标分占60%，经济目标分占20%，供应目标分占10%，售后服务目标分占10%。

4、各目标计算方法

（1）、质量目标供应商（客户）质量目标是供应商评价的最基本目标，对其评价要从送料批次合格率、来料抽检缺陷率上计算说明。

送料批次合格率=（合格送料批次/送料总批次）X100%来料抽检缺陷率=（抽检缺陷总数/抽检样品总数）X100%供应商质量考评打分标准批次合格率得分来料抽检缺陷率得分

100%60100%-10

≥99.555≥99.5-8

≥98.550≥98.5-6

≥97.545≥97.5-4

≥9540≥95-2

<950<950

注：

送料批次合格率与来料抽检缺陷率得分之和即为该供应商的质量目标得分

（2）、供应目标供应目标是供应商（客户）的交货表现以及供应商企业管理水平相关的考核因素，对其评价次要是从送料准时交货率、订单变化接受率上计算说明。

订单变化接受率是是衡量供应商对订单变化反应敏感度的一个目标.准时交货率=（按时按量交货的批次/送料的总批次）X100%订单变化接受率=（订单添加或削减的交货数量/订单原定的交货数量）X100%供应商供应考评打分标准准时交货率得分订单变化接受率得分

99%—100%（含）899%—100%（含）2

95%—99%（含）695%—99%（含）1.8

90%—95%（含）490%—95%（含）1.6

80%—90%（含）280%—90%（含）1.4

70%—80%（含）170%—80%（含）1.2

<70%0<70%0

注：

准时交货率与订单变化接受率得分之和即为该供应商的质量目标得分（3）、经济目标经济目标是评价供应商（客户）最重要的目标，对其评价次要是从价格水平、付款条件上推断。

价格：

价格低于市场平均价3%（含）记5分，价格低于市场平均价5%（含）记10分，价格低于市场平均价5%（不含）以上记15分。

付款：

送货垫资半年以上者记5分，送货付款一般者记2.5分，付款送货者记1分，要帐闹事者记-2分，三人以上来公司闹事要帐者记-5分。

（4）售后服务目标售后服务目标也是评价供应商（客户）的一个重要方面，对其评价次要从赞扬灵敏度、处理问题力量上推断。

赞扬灵敏度供应商（客户）对质量赞扬的反应能否准时、快速，答应能否完整等要求能否准时处理。

3分处理问题力量供应商（客户）能否准时支配技术人员对发生的问题进行处理。

7分5、客户定性对供应商（客户）的质量目标、供应目标、经济目标及售后服务目标的各项评分之和为该供应商的总评分。

总评分在90分（含）~100间分为优秀客户，总评分在80分（含）~90间分为良好客户，总评分在60分（含）~80间分为一般客户，总评分在60分以下为劣等客户。

六、奖惩方法经评审认定为优良的供应商（客户）在公司今后的材料、设备投标选购活动中优先考虑合作，一般客户次之，劣等客户淘汰它。

七、客户档案建立对在工程施工过程中的材料、设备供应商都应赐予其建立供货档案，以备后查。

2.如何管理好供应商,需要什么技巧

供应商管理详细要做的一些重要工作如下：

一、选择优秀的供应商1.供应商供应物料的顺畅：

使生产不会由于待料而停工。

2.进料质量的稳定：

保障生产成品质量的稳定。

3.交货数量的符合：

使公司生产数量精确     。

4.交期的精确     ：

保障公司出货期的精确     。

5.各项工作的协调：

良好的协作使双方的工作进展顺当。

所以选择供应商，直接影响企业的生产与销售，对企业影响特别大，因而，选择优秀的供应商是特别重要的。

一个好的供应商应包括哪几大主体？

一个好的供应商，应当有以下几大主体：

1.优秀的企业领导人：

企业有了优秀的领导人，企业才能健康稳定地进展。

2.高素养的管理干部：

企业有了高素养，有力量的管理干部，企业的管理才有效率、布满活力。

3.稳定的员工群体：

企业员工的稳定性，才能保证产品质量的稳定，流淌性过大的员工群体，其产品质量会遭到相当的影响。

4.良好的机e799bee5baa6e79fa5e98193e58685e5aeb931333332643361器设备：

良好的机器设备，其产品质量更能加以保证。

5.良好的技术：

企业不单要有素养高的管理干部和良好和良好的管理，还应有阅历丰富有创新的技术人员，只要技术不断改善创新，才能使产品质量愈加有保障，材料成本不断下降。

6.良好的管理制度：

激励机制的科学，管理渠道的畅通，以及各种管理制度的健全，能充分发挥人的乐观性，从而保证其供应商全体是优秀的，其产品质量是优质的，其服务是一流的。

二、供应商调查供应商的调查次要有以下内容：

1.管理人员水平：

◆管理人员素养的凹凸。

◆管理人员工作阅历能否丰富。

◆管理人员工作力量的凹凸。

2.专业技术人员素养的凹凸。

◆其技术人员素养的凹凸。

◆技术人员的研发力量。

◆各种专业技术力量的凹凸。

3.机器设备状况：

◆机器设备的名称、规格、厂牌、使用年限及生产力量。

◆机器设备的新旧、性能及维护情况等。

4.材料供应情况：

◆其产品所用原材料的供应来源。

◆其材料的供应渠道能否畅通。

◆其原材料的质量能否稳定。

◆其供应商原料来源发生困难时，其应变力量的凹凸等。

5.质量掌握力量：

◆其品管组织能否健全。

◆品管人员素养的凹凸。

◆品管制度能否完善。

◆检验仪器能否精密及维护能否良好。

◆原材料的选择及进料检验的严格程度。

◆操作方法及制程管制标准.◆成品规格及成品检验标准能否规范。

◆质量特别的追溯能否程序化。

◆统计技术能否科学以及统计材料能否详实等。

6.财务及信誉情况：

◆每月的产值、销售额。

◆来往的客户。

◆来往的银行。

◆运营的业绩及进展前景等。

7.管理规范制度：

◆管理制度能否系统化、科学化。

◆工作指点规范能否完备。

◆执行的情况能否严格。

3.如何对供应商进行科学地选择,评价,考核与管理

供应商关系建立的第一步是供应关系开发，一是现有供应商的关系开发，通过和现有供应商的合作，对彼此关系进行重新评估、维护、促进等一系列的活动，使双方关系越来越稳定紧密。

另一种是新的潜在供应商关系的开发，即新供应商的开发、选择、具体的调查、分析、商务谈判、评估等活动转将潜在供应商变为正式供应商的过程。

供应关系开发流程：

依据供应物资的重要程度，采纳不同的开发流程。

若是一般重要的物资，比如印刷件等可以简化开发流程，以性价比为导向。

假如是选择和企业竞争优势、关键技术相关的重要物资，则应进行系统的分析、评估，慎重的选择。

流程包括：

（1）查找供应商：

通过各种途径查找供应商，比如网站等媒体、同行引见、行业刊物、公开投标等；也可以从现有的供应商预选库中查找潜在供应商，对供应商进行初步评价和筛选。

（2）初选供应商：

比如通过行业评价、向有意向的供应商发放调查问卷、第三方评价机构以及与供应商相关人员的交谈等途径尽可能的获得供应商的信息。

（3）实地调查供应商：

对于重要物资的供应商，可以派遣选购人员先行调查，对供应商的现场、管理情况、设备情况、常规产品等有个初步的了解。

（4）评估供应商：

组成评估团对有意向的供应商进行评估，包括质量体系、技术要求的符合力量、生产管理、售后服务等方面进行材料和现场的评估。

（5）商务谈判：

与评估合格的供应商进行商务谈判，过程包括①询价：

向供应商发出图纸和技术规格、交付要求，月度年度用量等文件材料和样品。

②供应商报价：

要求供应商供应书面的报价，并列出报价的明细表。

③价格分析：

通过对供应商提出的材料成本、加工费用、人工费、管理费、利润等进行分析，并通过货比三家的方法，推断供应商报价的合理性。

④谈判：

在价格、交期、合作方式等方面进一步的与供应商谈判，签订试用协议。

（6）试订单：

对评估合格的供应商进行半年左右的小批量试单，进一步评估核实质量、价格、交期、服务等情况。

（7）正式建立供应关系：

谈判胜利，试单合格之后，发出供应邀请函正式接受供应商，建立合作关系。

二、供应商关系管理之供应商选择评估供应商的选择评估是整个选购体系的核心，供应商的选择标准依据不同的伙伴关系战略地位而不同，着眼于短期导向的企业关怀现在的选择及成果，追求单次市场交换的效率和单次获得的利润最大化，以“QCDS”即质量、成本、交付与服务并重的准绳。

而需要长期合作的的供应商，是以后续一系列买卖所带来的双方总利润最大化，包括削减买卖成本和运营成本，共同提高顾客价值，提高营收为导向，因而需要对其内部管理、财务情况、技术力量等综合情况进行评估。

质量：

是选购物料的首要因素，最终会反映到企业的产质量量、总成本甚至品牌声誉，是衡量供应商的第一要素。

首先要确认供应商能否有一套保证产质量量的稳定有效运转的质量体系，然后要确认其设备和工艺力量能否满意所购产品的要求。

调查产品的质量不只要从产品的检验入手，更要从供应商的内部去调查。

选购产品的质量要符合生产所需，质量过高或者过低都是不合适的。

成本：

零部件的成本对于降低企业的生产运营成本、提高竞争力和添加利润有明显的作用。

成本不只仅是指零部件的选购价格，还应包括零部件使用过程中和生命周期结束后所发生的一切费用，详细如购买、包装、装卸、运输、存贮等环节指出的人力、物力、财力的总和。

分为材料成本，定购成本，维持成本和缺料成本。

总成本最低是短期买卖所最求的目标。

但基于双方的长期合作关系，不能一味的强调降低选购成本，应当用价值分析方法对产品的成本进行分析，用双赢的价格来节省成本，并综合考虑其他因素。

交付：

供应商能否根据商定的交货期限和交货条件进行供货，直接影响选购方的生产连续性和生产效率。

因而交货是选择供应商的重要因素之一，在按时交货的状况下，还得考虑选购方的库存，既要削减库存又要防止缺货停工的风险。

另外，接受紧急订货力量也是考量供应商交付力量的因素。

服务：

供应商有良好的服务意识是选购方对供应商的一个普遍要求，供应商内部各作业环节，能很好的协作选购方的力量和态度。

评价供应商的服务水平有以下几个目标：

处理订单的速度和精确     性，选购流程、生产流程、财务流程等顺畅有弹性，售前和售后的服务中其内部员工的工作态度和责任心。

能自动走访用户，听取改进看法，不断改进产品性能和服务质量。

除了以上的必要因素需要考虑之外，选择长期合作的供应商还需要考虑如下的因素：

供应商的内部管理：

供应商的内部管理水平日后将影响供货的效率和服务质量，假如管理混乱，产质量量和服务质量也必将遭到影响，可以从管理者对产质量量的注重程度，对生产工艺管理的严谨态度、设备的维护保养情况，内部员工的评价、同行的评价等可推断供应商的管理能否良好有序。

财务情况：

财务情况将直接影响日后交货履约的力量，进而影响选购方的生产，可通过供应商的财务报表，如资产负债表，损益表来调查期拥有的资产和负债状况，以及一段时间内的销售业绩及成本费用状况。

4.如何有效的选择和评价供应商

对供应商做出系统全面的评价，就必需有一套完整、科学、全面的综合评价目标体系。

企业由于从事出口业务的需要，而对供应商进行的管理，与一般的生产供应管理有着不同的挑战和困难。

交货、运输、包装以及一些特别的质量要求，使企业对供应商的要求也会不一样。

只要客观、科学地评估供应商和进行供应链管理，才能共同为最终用户供应最大价值的产品和服务。

TCL王牌处在竞争特别激烈的彩电行业，引进了供应商评估这一概念，并逐渐地建立和完善了供应商评估体系。

本文作者以TCL为例，引见了如何建立有效的供应商评估体系和完善的评估过程，同时提示大家在进行供应商评估时，应当留意保持动态平衡和抓住关键要素，这对企业的CEO、选购经理有很好的自创意义。

供应链管理成为关系企业生存和进展的关键，而供应商评估则是做好供应链管理、使供应链合作关系正常运转的基础和前提条件。

如何进行供应商评估？

在进行供应商评估时要留意哪些方面？

如何选择供应商才能更好地为本企业出口业务服务？

在国外，供应链管理是企业的"第三利润"来源。

但在中国，供应链管理几乎尚未开头。

许多企业，特殊是中小企业在选择供应商时存在较多问题：

客观的成分过多，有时往往依据供应商的印象而确定供应商的选择，供应商选择中还存在一些个人的成分；供应商选择的标准不全面，大多只集中在评估要素的某一方面，如产质量量、价格、交货准时性和批量等，没有构成一个全面的供应商评估目标体系，不能对供应商做出全面、详细、客观的评价。

以彩电行业为例，伴随着彩电生产项目的大规模引进，也同时引进了供应商评估这一概念。

当时的企业纷纷成立了"部品部"."部品"二字是从日文里搬来的。

日本企业设立的"部品部"的次要职责是在质量方面对"部品"进行测试和认定。

当时，中国企业遇到的最突出问题就是质量问题，不稳定、不行靠、参数离散性大在当时是比较突出的冲突。

因而，最后的供应商评估工作是从质量方面开头入手的。

TCL王牌电子（深圳）有限公司于1992年介入彩电行业。

刚开头的供应商评估工作是由供应方即惠州长城公司来做的。

1996年公司具备了生产条件之后才开头自行开展供应商评估工作。

目前，TCL已经建立起了一整套供应商评估体系，其评估准绳也已渐渐成为企业文化的一部分。

供应商评估工作在企业实施稳定的供应链合作关系、保证产质量量、降低生产成本、提高经济效益等方面发挥着巨大的作用。

建立有效的评估体系在集成化供应链管理环境下，由于企业对短期成本最小化的需要，供应链合作关系的运作需要尽量削减供应源的数量。

当然，供应链合作关系并不意味着单一的供应源。

另外，由于紧密合作的需要，上下游相互的连接变得更专有，而且制造商会在全球市场范围内查找最杰出的供应商。

供应商综合评价的目标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的。

但基本都会涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量掌握、成本掌握、技术开发、用户满足度、交货协议等可能影响供应链合作关系的方面。

建立评估体系，通常要确定评估的项目、评估的标准、要达到的目标。

这些问题明确以后，要有一个评估小组。

不过，不肯定每一个项目都要有一评估小组，一个小组可以担任某些项目。

TCL王牌目前评估小组有10个，包括部品选购类、生产设备类、检测设备类、后勤设备类、动力设备类等，并针对每一类都制定了相应管理方法。

"假如把这些问题处理好，并做得比较规范，我个人认为就可以建立评估体系了。

"TCL王牌的副总经理徐洪涛这样说，"我们做评估有一个重要准绳，就是要求公开、公正、公正和科学。

这也已成为公司企业文化的一部分。

"目前，许多企业在供应商评估工作中存在个人权利太大，一人说了算的现象，客观成分过多，同时还存在一些个人的成分在里面，简单产生消极的后果。

建立规范的评估体系可以有效处理这个问题。

"由于评估体系的一个特点，就是要求评估工作不是由一个人来做。

"徐洪涛强调。

完善的评估过程TCL评估的对象次要有两类。

一类是现有供应商；一类是新的潜在供应商。

"对于现有合格的供应商，我们每个月都要做一个调查，着重就价格、交货期、进货合格率、质量事故等进行正常评估。

1-2年做一次现场评估。

"该公司部品部经理助理晏华斌引见说。

由于TCL外行业内是较为领先的企业，因而其供应商外行业内也是很优秀的。

"产品合格率基本上可以做到100%，交货期也一样。

"晏华斌说。

接纳新的供应商，其评估过程要简单一些。

公司选购部经理孙敏说：

"通常是产品设计提出了对新材料的需求，然后我们就会要求潜在的目标供应商供应基本状况，内容包括：

公司概况、生产规模、生产力量、给哪些企业供货、ISO9000认证、平安认证、相关记录、样品分析等，然后就是报价。

"随后，公司就要对该供应商做一个初步的现场调查，看看所说的和实际状况能否全都，现场调查基本上按ISO9000的要求进行。

最终汇总这些材料交部品管理小组争论。