副总经理工作手册物业.docx
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副总经理工作手册物业
新兴县第七建筑集团有限公司
副
总
经
理
工
作
手
册
(物业公司副总经理适用)
二〇〇六年六月编制
一、副总经理的岗位职责……………………………………2
二、副总经理的责任…………………………………………2
三、副总经理的权限…………………………………………3
四、副总经理的工作范畴
(一)设计工作…………………………………………3
(二)指导工作…………………………………………4
(三)控制工作…………………………………………4
(四)协调工作…………………………………………4
五、副总经理的日常工作
(一)每周必做的事情…………………………………5
(二)每月必做的事情…………………………………5
(三)每季必做的事情…………………………………6
(四)每半年必做的事情………………………………6
(五)每年必做的事情…………………………………7
帮助文件
(一)什么是管理………………………………………8
(二)管理有哪些内容…………………………………8
(三)管理提示…………………………………………12
(四)工作方法…………………………………………13
(五)有效下达命令的技巧……………………………14
(六)管理者常犯的致命错误…………………………14
一、副总经理的岗位职责
●协助总经理开展公司的经营、管理工作,完成集团下达的目标任务。
●协助总经理制定公司的管理制度、工作程序、工作流程、工作标准并落实执行。
●协助总经理落实公司年度经营、管理目标的分解和制定公司的年度工作计划。
●协助总经理与外部相关部门和单位建立良好的工作关系。
●负责分管客户服务部,抓好对小区的客户服务和物管费的催缴工作。
●负责分管保洁部,抓好小区的环境卫生保洁工作。
●指导、监督和协调客户服务部、保洁部的日常工作。
●负责相关业务的拓展工作,完成创收目标。
●负责分管部门员工的素质和业务培训工作。
●分析客户服务部、保洁部的经营、管理情况,制定相应的改善措施,确保目标和计划的完成。
●对直接下属的工作业绩进行评估,并依据相关制度采取相应的激励措施。
●每月对分管部门工作情况作出总结并上报总经理。
●完成总经理交办的工作任务。
二、副总经理的责任
●对分管部门的目标达成情况负责。
●对分管部门的服务质量(满意度)负责。
●对分管部门的安全事故负责。
●对总经理或上级交办的工作任务的完成情况负责。
三、副总经理的权限
●制定分管部门的年度经营、管理计划,报总经理审批。
●审批分管部门的月度总结、计划。
●设计并审核分管部门的各项管理制度、办事程序、工作流程等规则。
●对直接下属交办工作任务。
●考核直接下属人员和分管部门的工作业绩。
●下属员工工作情况的监督和控制。
●按公司制度对下属员工作出奖惩。
●分管部门经营性费用支出的审核。
●集团和公司规定的接待开支权限。
●总经理授予的其他权限。
四、副总经理的工作范畴
(一)设计工作
●协助总经理设计公司的架构设置、部门职能,制定分管部门的岗位职责。
●协助总经理制定公司年度经营、管理计划。
●协助总经理制定公司的管理制度、办事程序和工作流程。
●制定分管部门的年度经营、管理目标。
●拟订分管部门的业务拓展方案,报总经理审批。
●制定分管部门的年度培训计划,报总经理审批。
●协助总经理拓展其他业务。
(二)指导工作
●对公司制定的办事程序、工作流程、权限等内容组织培训,让相关的员工熟悉。
●指导下属员工的工作思路和正确的做事方案。
●指导直接下属解决工作中遇到的困难与问题,对其工作出现偏差予以纠正。
●对出现不良思想动态的员工进行教育和指导。
●为下属员工提供必要的工作环境和工作工具。
(三)控制工作
●检查直接下属和下属部门的工作和计划完成情况,采取一定的激励措施控制目标的达成。
●检查分管部门执行和落实公司办公会议决议、决定的情况,对未落实的予以督促和跟踪。
●检查分管部门的规章制度、办事程序、工作流程的执行情况和权限运用情况,对出现的偏差进行控制。
●检查分管部门的预算执行情况和成本控制情况,对出现的偏差进行控制。
●了解客户的意见及检查服务的情况,对出现的偏差进行控制。
●协助总经理落实应收账款的清理工作。
●每月结束对分管部门的管理情况、目标计划达成情况、员工工作和思想状况、市场情况等进行分析、总结,并采取相应措施予以改善。
●突发事件的处理与控制。
(四)沟通、协调工作
●每月召开不少于一次的分管部门负责人例会,分析和解决内部的问题。
●协调并解决各直接下属之间及各部门之间的矛盾和扯皮问题。
●对顾客、供应商、政府机关等进行沟通协调,改善公司的公共关系,提升公司的声誉、形象和影响力。
五、副总经理的日常工作
(一)每周必做的工作
●检查直接下属和分管部门的工作情况,对下属的工作予以指导。
●检查分管部门规则(制度、程序、标准)、决议的执行、落实情况,对出现的偏差予以控制。
●检查上一周纠正措施的落实情况。
●协调下属间、部门间及与外单位的矛盾、工作扯皮问题。
●建议:
与一个你认为现在和将来是部门骨干的人交流沟通一次,与一个重要客户联络,表扬部门的一名骨干,看一本专业杂志。
(二)每月必须做的工作
●检查分管部门月度目标、计划的达成情况。
●跟踪会议决议或交办事项的落实情况。
●了解客户意见及服务情况,检查投诉处理情况。
●了解市场情况。
●做好应收账款的清理工作。
●了解下属员工的意见。
●制定客户部的月工作计划。
●评估直接下属的工作情况并与其进行沟通。
●召开一次工作例会。
●与总经理沟通一次。
●组织一次分管部门相关工作的员工培训。
●建议:
拜会一个重要客户,读一本书。
(三)每季度必须做的工作
●总结分管部门的管理情况,并采取相应措施予以改善。
●总结、分析管理费的收缴情况,并针对具体情况采取相应措施予以改善。
●了解员工的工作、生活情况和思想状况。
●建议:
对自己的工作情况自我考核一次,表扬分管部门一批员工。
(四)每半年必做的事情
●对分管部门的年度计划(工作计划、培训计划)完成情况作一次总结,并根据实际情况对下半年的计划作出调整。
●组织一次客户满意度调查。
●对分管部门半年来的经营和管理情况作出分析。
●召开一次分管部门工作会议,总结半年来的工作情况。
●建议:
在总结以后可以组织相关骨干人员外出(旅游或参观)一次。
(五)每年必做的事情
●分管部门年度经营情况分析。
●分管部门管理情况分析。
●分管部门服务质量分析。
●分管工作一年来的工作情况总结。
●组织对仓库的库存盘点。
●落实制定的激励措施。
●公司下年度经营、管理目标的分解。
●制定分管部门下年度的工作计划。
●制定分管部门下年度的年度预算。
帮助文件
(一)什么是管理?
●管理就是通过计划、组织、协调、控制、激励、领导等方式来整合企业的人、财、物和信息等资源,以期达成企业设定目标和利润的最大化。
●管理包含“管”和“理”两个方面,管理的主要工作就是设计公司或部门的运作思路,让下属按你设计的思路去做,并指导、协调、监督下属做好工作。
“管”:
是检查、监督与控制。
“理”:
是理顺(设计)、指导与服务(协调)。
(二)管理有哪些内容?
企业管理涉及的方方面面很多,各方面相互联系、相互制约,总经理须系统性考虑才能理清思路。
不同的行业、不同的企业规模、不同的时期管理的着重点不同,以下列出的是企业管理者在管理中不可忽视的内容,其中有不少的内容是相互交叉需要衔接的,有些内容视企业的实际情况还应再进行细化分解。
●组织管理:
制定组织管理架构(部门、岗位),理顺各部门的职能和各岗位的职责任务(做什么、负哪些方面的责任)和工作权限(权限应与责任对应),岗位定编,人员的岗位定位。
●人事事务管理:
招聘、录用、任免、离职、劳动合同签订、薪酬调整、奖惩操作、员工申诉和建议处理等方面的工作程序,人事档案及员工信息的管理。
●培训管理:
人力资源现状分析,人力资源开发规划,培训计划的制定,培训方案的审批与实施、评价。
●激励管理:
薪酬的设计,奖惩规定,绩效评估的设计与实施,激励的设计与实施,公司福利政策的设计与实施。
●决策管理:
须决策事项的决策程序与权限。
●投资管理:
投资方案的评审、决策、实施、监督、评估。
●目标管理:
目标的制定、分解的程序,目标达成的检查与监督、评估。
●计划管理:
计划制定的程序,计划达成的检查、监督与评估。
●规则制定管理:
规章制度、工作程序/流程(怎样做)、工作标准(做的标准)的制定的程序。
●财务管理:
国家、地方税务相关法规的收集与熟悉,会计核算规定,经营数据报告,成本分析,预算编制,预算执行监督,经济合同履行监督,应收、应付款的跟踪与报告,合同、账册保管。
●资金管理:
现金保管,资金使用审批流程,开支报销程序。
●成本管理:
成本控制体系的设计,经营情况的成本分析,预算的制定与分解,预算执行情况的跟踪与控制,开支权限的设定。
●资产管理:
资产登记,生产设备、办公设备的借还或调配程序,资产盘点。
●物控管理:
物品申购程序,进出仓程序,仓库台账建立,定期盘点规定,仓库物品标识、堆放和安全的管理。
●会议管理:
例会制度,会议的议事规则、会议纪律等,决议传达与落实情况监督。
●信息(资讯)管理:
各类信息对各岗位人员的知情权限,信息、数据传递与控制,保密制度。
●文件资料管理:
文件阅批流程,公司的行政文件、合同的格式与编号,公司发文的审批程序、文件查阅的程序、行政管理文件、公司档案资料的归档、编号、保管,员工档案的编号与保管、查阅程序,电子文档的分类归档与查阅权限,技术资料、生产过程记录的存档,财务单据、会计账册的保管与查阅程序,经济合同的保管与存档,固定资产(公司物业、生产设备、办公设备等)资料的保管,供应商、客户资料的整理与归档。
●印章管理:
印章的保管,印章刻制、使用的规定与监督。
●标识管理:
企业商标、产品商标的注册、宣传,文件格式,工服样式。
●合同管理:
合同的格式范本、合同签订的程序、合同本的保存、合同履行情况的跟踪等。
●危机管理:
危机小组的建立,危机分析与预案,危机改善与控制。
●项目管理:
项目可行性分析,项目班子的组建,项目管理激励方案,项目实施方案,过程跟踪、控制,项目完成验收、分析、激励落实。
●技术管理:
技术规程的制定与执行监督,技术方案的确认程序,新技术新工艺的研究与采用,专利申报与推广,科技评奖申报,技术数据的保密,技术资料的保管与归档。
●质量管理:
质量标准的制定(或采用)与宣贯(交底、培训),质检仪器的检测规定与监督,工序流程,材料、半成品、成品的质量检验程序的制定与实施监督,产品质量分析及改善措施。
●设备设施管理:
设备设施保养制度与落实跟踪。
●安全管理:
现金保管与携带规定与监管,生产现场安全规定、宣传(交底、培训)与监管,生产设备使用规程,防火措施、宣传与设施定期检验,食堂食品安全规定与监管,网络安全措施与监管。
●进度管理:
进度计划的制定、实施与过程监督,进度控制激励措施的实施。
●产品管理:
产品(成品、半成品)的验收标准、验收程序,成品、半成品的保护,产品的交货程序。
●营销管理:
市场分析,产品定位,客户群定位,产品设计,产品方案审批流程,市场占有率目标,价格定位,销售目标分解,打折权限,销售激励措施,销售队伍的培训,销售宣传策略,广告文案设计与审核,货款回收跟踪与控制,全程营销分析与改善。
●售后服务管理:
产品资料,质量保修制度,产品质量承诺,产品返修流程,退换货处理流程,满意度调查。
●客户管理:
客户资料,客户联络制度,客户投诉处理流程,客房投诉处理的跟踪、监督与激励,客户意见反馈流程与产品改善机制。
●供应商管理:
供应商的评估与选择,供应商资料保存,供应商的沟通,合同签订程序,采购合同保管,合同履行情况跟踪,货品的验收。
●公共关系管理:
顾客、供应商、销售商、政府机关、新闻界、教育科研机构、社区等在内的公共关系对象的沟通协调,企业对外宣传的策略与措施,合同履行情况的跟踪与改善,对外承诺的兑现。
(三)管理提示
●目标是公司和部门的方向,必须与公司的长远规划一致。
目标必须明确具体的内容、具体的时间和数据化。
●计划是达成目标的方法、步骤,必须与目标对应。
计划必须明确具体的事项、具体的量化指标、具体的完成时间、具体的责任部门和责任人。
●目标和计划必须从上到下层层分解才能落到实处,同时必须要作出检查、监督、考核与激励。
●架构要明确具体的部门、岗位的纵向管理关系与横向协作关系。
●将合适的人放在合适的岗位上。
●为员工提供必要的工具和信息。
●制定规则应系统考虑,同时要与企业现阶段的实际情况和管理目标相适应,并要具有可操作性,各规则冲突或含糊不清将难以执行。
●可行的程序、清晰的标准是做好工作的前提。
●程序和标准应让员工熟悉,员工才能知道怎样去做和要做得怎么样。
●对直接下属要明确具体的职责与权限。
●要分级管理而不要越级插手指挥。
●交办事项要明确具体的责任人、要求和完成时间。
●对各下属的工作要有指导、检查。
●对下属的评价(考核)与激励(奖惩)要以事实、数据及公司的规定为依据。
●最好的管理方法是启发、指导,而不是惩罚。
●对员工的成绩要及时给予公开表扬。
●成本分析、预算是成本控制的前提,跟踪、控制是成本控制的保证。
●应重视事前的计划工作和准备工作。
●要提高议事效率和效果,应至少提前三天以上做好准备并将相关资料发给参会人员(突发性事件和急办事项除外)。
●企业的管理者凡终日忙得不可开交,甚至感到顾此失彼、忙于应付的时候,最好审视一下自己的管理手段和方法是否对头。
●公司、部门的问题归根到底是管理者本人的问题,而不是被管理者的问题,而管理者本身的问题归根到底是思维模式的问题。
●制度的制定者往往成为制度的率先破坏者。
●企业应该有一套制定制度的程序,制定这样一套制度以后,“朝令夕改”就没有那么容易了。
(四)工作方法
1、PDCA循环
P:
目标、计划
D:
执行、实施
C:
检查、控制
A:
改进行动、措施
2、SDCA循环:
S:
标准
D:
执行、实施
C:
检查、控制
A:
改进行动、措施
(五)有效下达命令的技巧
●命令要简单扼要,突显重点。
●命令要强调的是结果,而不是执行的方法。
●当部属明确知晓你所需要的结果是什么,你就可以达到授权与有效监督的目的。
●当你一开始就发布简洁而清楚的命令时,部属就不需再多花时间推敲、确认你说的话。
(六)管理者常犯的致命错误
●只专注业务问题,忽视思考、指导与监督。
●未制定工作标准,工作欠缺具体的程序(流程)。
●未训练员工,员工业务知识不高,工作程序不熟悉。
●未将合适的人放在合适的岗位。
●规则、命令朝令夕改。
●喜欢越级指挥。
●缺乏工作目标和工作计划。
●只重视工作成果,忽视过程控制。
●忘记利润的重要性,缺乏整体的成本控制思维。