浅谈建设工程成本计划与控制.docx
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浅谈建设工程成本计划与控制
潍坊科技学院
毕业设计（论文）
课题名称浅谈建设工程成本计划与控制
学生姓名学号201109180484
院系建工系专业工程造价
班级11级12班指导教师
2014年2月22日
潍坊科技学院毕业设计（论文）答辩记录
姓名
院系
建工系
专业
工程造价
年级
11级
学号
201109180484
指导教师
论文题目
浅谈建设工程成本计划与控制
答辩记录：
指导教师意见：
指导教师：
年月日
答辩小组意见：
答辩小组：
年月日
院系意见
（院系盖章）
年月日
教务处审核意见
（盖章）
年月日
论文成绩
（优秀、良好、中等、及格、不及格）
毕业论文诚信承诺书
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2.本人在毕业论文中引用他人的观点和参考资料均加以注释和说明。
3.本人承诺在毕业论文选题和研究过程中没有抄袭他人研究成果和伪造相关数据等行为。
4.在毕业论文中对侵犯任何方面知识产权的行为，由本人承担相应的法律责任。
学生签名：
年月日
毕业设计（论文）中文摘要
浅谈建设工程成本计划与控制
摘要：
施工项目成本管理是施工企业提高经济效益的主要途径，建立科学的成本管理体系有利于产生好的效应，获得良好的经济效益。
文章将就建筑工程项目施工成本控制进行探讨。
建筑施工企业做好成本控制，在小的方面来看，成本控制要想做好，就要将一个项目的重要手段进行考量，同时，也要对一个项目效益的重要指标进行核算；在大的方面来看，想要做好成本控制，针对一个建筑施工企业来讲，这就是它要生存和发展的基础和核心，在施工阶段将成本控制做好，达到对节支进行增收的目的就是经营活动非常重要的一个环节。
工程在招标的过程中，第一是企业实力的竞争，第二是企业经营策略、经营理念的对抗。
在招标过程中，企业都会用尽办法，将企业的综合实力和优势显示出来，来比拼企业是垫资优势和让利幅度，以及承担风险的能力。
关键词：
建筑施工企业；成本管理；成本控制；经济效益
1影响建筑施工成本的主要因素……………………………………………………1
1.1工程项目成本控制………………………………………………………………1
1.2工程量清单报价方式……………………………………………………………2
1.3项目成本监管力度不够，造成资源浪费和效益流失…………………………3
1.4施工中的安全问题………………………………………………………………3
2.能够节省成本的因素及具体方法………………………………………………4
2.1能够节省成本的因素及具体方法………………………………………………4
2.2施工组织设计编制的科学合理性……………………………………………6
2.3施工队伍的选择与管理…………………………………………………………7
2.4材料费的控制……………………………………………………………………7
2.5机械费用的控制…………………………………………………………………8
2.6其他影响因素……………………………………………………………………9
3.加强控制施工成本的措施………………………………………………………9
3.1建立一套科学有效的成本控制体系………………………………9
3.2编制科学合理的施工组织设计………………………………………………10
3.3加强施工现场管理……………………………………………………………11
3.4加强材料和机械设备的管理…………………………………………………14
3.5重视竣工结算工作………………………………………………………………17
4.综述…………………………………………………………………………19
结论………………………………………………………………………………22
致谢…………………………………………………………………………………23
参考文献……………………………………………………………………………24
1绪论
随着现代企业建筑工程项目的多样化发展，企业对建筑工程项目的成本控制越来越受重视。
企业的建筑工程的成本控制对企业施工和项目部自身发挥着重要作用。
对建筑工程项目的成本进行控制直接关系到项目的经济效益，项目成本控制是整个建筑项目的总的预算方案，是进行实际施工的前提和项目的核心内容。
然而由于种种原因,建筑工程项目的成本控制还存有许多的不足之处。
本文将从建筑工程的项目成本控制、项目成本控制的内容及对象、建筑工程项目成本控制的原则及存在的问题和方法做以简要分析，旨在明确建筑工程项目成本控制的方向，更好地做出合理的预算，方便实际施工，提高企业的经济效益。
1、影响建筑施工成本的主要因素分析
1.1工程项目成本控制
工程项目成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，从项目投标阶段开始，到施工准备工作阶段，再到现场施工过程中，一直到最后的竣工验收结算阶段，这其中的每个阶段和环节都离不开成本管理和控制工作。
工程项目成本一般由两部分构成:
第一部分是投标成本,指工程投标阶段发生的成本费用支出,发生在施工项目部成立之前。
因此,项目部对此无法控制。
第二部分是施工成本,指从项目部成立直至项目完工结束前所发生的全部生产费用。
越来越激烈和残酷的市场竞争，利润空间越来越小，加大成本管理难度竞争在建筑市场的发展中无处不在，总体来说，是健康发展，有序竞争的。
市场的激烈竞争，对建筑业的繁荣有促进的作用，同时也对建筑业的规范、公平的方向起着推动性的发展作用。
但是，因为市场主体双方没有正确的地位，造成了承包商有很大的劣势，从而会有一些不规范的现象产生。
在相对固定的市场总量的情况下，企业之间为了争取到工程，会有越来越激烈的竞争。
从意识角度来看，建筑工程的一些项目管理人员和建筑工人缺乏成本控制的意识。
由于建筑工程推行项目法施工，各工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心而不是成本中心，无法对工程成本施加影响。
对于项目而言，由于深受工期和超期罚款等合同条款的约束，在保证工程生产方面易于达成共识，对工期成本及项目盈亏却无暇顾及。
工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用，工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，建筑企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件，工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化，盲目地赶工期要进度，就会造成工程成本的额外增加，效益向生产低头的典型表现。
当前我国大部分建筑工程企业在日常生产经营过程中只在乎施工项目成本控制结果的获得，没有给予落实成本控制措施问题足够的重视，施工项目成本控制缺少有效的战略性规划。
部分建筑企业选择使用的施工项目成本控制措施仍然停留在表面，只是人为管理控制建筑工程施工项目费用，没有从根本上意识到招标投资、决策设计阶段中的成本控制的重要性。
没有在施工项目实际操作过程中贯彻落实成本控制措施，不仅无法实现建筑企业预期成本控制目标，而且在项目成本控制过程中会经常出现遗漏的环节，影响预期效益的获得。
在当前社会主义经济中，文化和制度成为了建筑施工企业正常运行的基本条件。
我国部分建筑施工企业在制定成本控制制度时存在一些不科学、不合理的现象，首先，成本控制制度仍然存在很多需要完善的地方，成本控制制度建设不到位，经济分析与技术分析脱节；其次，没有涵盖工程建设的一系列影响因素，对成本控制的各个方面没有考虑周全，在制定成本控制制度时忽略市场因素，无法推动企业获得强有力的市场核心竞争力；最后，控制措施的可行性偏低，在对制度内容的制定时只是从如何规范成本控制行为的角度出发，对成本控制制度的可行性考虑不全，存在较多遗漏的环节，阻碍工程建设工作的顺利开展。
代建项目建设都是经过充分的评估、论证、设计和测算，以保证投资的合理性，但在建设过程中，人为干预因素还时有存在，如某部门办公大楼建设，在主体工程基本完工后，相关人员认为一楼大厅不符合最初设想，要求进行变更，施工单位按要求变更后，增加了几百万的成本。
由此可见人为因素是导致代建制工程成本失控的重要因素之一。
完善的建设程序是工程成本有效控制的基础，但在实际执行中部分代建公司执行招标、政府采购等制度的积极性不高，常以工期短、时间紧为理由，不走正常的审批程序，甚至人为拆分工程使其达到可自行组织竞争性谈判或直接委托施工单位的目的，而这种规避公开招标行为往往难以实现选择的最优化，不利于节约投资以及进行有效的成本控制。
目前各代建公司在代建项目推进中遇到的最大阻力就是征地拆迁工作，一些项目建设单位在按征地拆迁安置补偿方案推进征拆工作遇到困难时，通常会采取各种变通方式，对原有征拆方案进行修改，提高征拆补偿标准，这些提高补偿标准的方案实施后虽能解一时之需，但会加大以后征地拆迁工作的难度，从而使项目建设成本更加难以控制。
1.2工程量清单报价方式
工程量清单报价方式的实行，使得施工企业承担的因投标报价而产生的风险增加，使项目成本的不可控因素增加。
实行工程清单报价方式，将多年以来施工企业按照施工预算指导生产和控制成本的核算模式打破，特别是当前的这种情况，施工企业对工程量清单的报价方式还有很不完善的地方，施工企业现在的能力还不是很成熟，或者对于符合本企业实际情况没有很多的时间进行编制，对本企业真实生产能力和消耗标准的企业消耗定额有所反应。
尽管工程量在报价的时候已经确认，工程量的计取风险是业主进行承担的，但是在工程招标报价的阶段，施工企业在报价综合单价的时候是没有科学性的，同时确认项目措施费用，只能依据经验或者工程量的大小以及工程施工的难易程度，进行估算，这种估算与日后施工工程过程中时间消耗的人工费、材料费、机械费的市场单价，通常费用的出入都比较大，这样一来，成本的降低就会受到不利的影响。
完善的建设程序是工程成本有效控制的基础，但在实际执行中部分代建公司执行招标、政府采购等制度的积极性不高，常以工期短、时间紧为理由，不走正常的审批程序，甚至人为拆分工程使其达到可自行组织竞争性谈判或直接委托施工单位的目的，而这种规避公开招标行为往往难以实现选择的最优化，不利于节约投资以及进行有效的成本控制。
1.3项目成本监管力度不够，造成资源浪费和效益流失
伴随着日益发展和被广泛应用的项目管理理论，人们会全新的认识施工项目管理。
项目成本已经是项目决策、项目业绩评价的依据。
普遍应用管理网络化、会计电算化，将控制成本和计算成本必要的技术手段提供给人们，但是这其中存在的问题还是很大的。
从意识角度来看，建筑工程的一些项目管理人员和建筑工人缺乏成本控制的意识。
由于建筑工程推行项目法施工，各工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心而不是成本中心，无法对工程成本施加影响。
对于项目而言，由于深受工期和超期罚款等合同条款的约束，在保证工程生产方面易于达成共识，对工期成本及项目盈亏却无暇顾及。
工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用，工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，建筑企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件，工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化，盲目地赶工期要进度，就会造成工程成本的额外增加，效益向生产低头的典型表现。
为了将人力成本节约出来，有些岗位的必要设置，没有逐个将不相容职务分离的原则作为依据，进行设置。
在人员兼职的过程中，没有有效的交叉任职，使本该进行的监督形式形同虚设。
不科学的人员设置，不明确的人员岗位职责，从而在一个项目缺乏有效的监督机制的现象很普遍。
近几年搜集到的数据及资料显示，必须坚持将工程项目施工过程中的责任、权利、义务结合起来，才能从本质上满足成本控制要求。
在工程项目建设过程中，项目经理占据成本控制体系中的主要位置，在享有管理控制权力的同时应该肩负相应义务，需要对工程施工项目成本控制问题承担责任，只有在工程项目建设过程中将这三者有机结合起来，才能明确项目经理的岗位职责，督促其更好完成自身岗位承担的责任。
另外，工程项目经理还应该定期对成本控制过程中各部门员工的表现进行检查，开展有效的业绩考评，公平奖励或惩罚职员在日常工作中的突出贡献及遗漏失误环节，职员的工资奖金等应和企业效益之间存在较为密切的联系。
但是在大部分建筑企业中过于突出项目经理的位置，单纯依靠财务管理人员开展成本控制工作，职员并没有树立正确的项目成本控制理念，成本控制在落实过程中并没有有效利用责任、权利、义务之间的结合作用，不合理的成本控制机制导致各个部门职员在实际操作过程中出现推卸责任，或者划分岗位范围等影响项目成本控制的情况。
1.4施工中的安全问题
很多企业对安全管理的投入过少，主要表现在缺乏安全人员。
有时整个合作企业内部，都存在安全人员严重缺编，屈指可数的安全人员无法覆盖整个工作面，施工现场出现大量安全监察死角。
同时，大部分项目部的安全人员多由其他技术、管理人员兼职，这样，安全员无牢靠职业素质，无法切实展开安全教育训、隐患排查及安全检查等具体工作。
项目部技术负责人容易对自身岗位职责存在认识偏差，认为自己的工作只是负责技术管理，而忽视技术同安全的关系。
如在编制模板装拆、外架搭设、临电布置等相关方案的技术交底时，对于施工安全，多是进行摘抄、拼凑，为应付安全检查做表面文章，完全不去结合自身项目的实际情况，导致施工中根本无法按所编订的安全方案进行，最后只能任凭各班组自作主张，就会存在很大的安全隐患。
很多项目部对管理人员及所属劳务人员的安全考核，会以处罚为主要手段，在处罚力度非常强大的同时，奖励依据力度小、无实施。
这样，上至管理人员，下至作业班组，都会产生逆反情绪，缺乏纠错积极性。
而且，违规的处罚，通常不是对于违规者本人，一般情况下，罚金的支付者是劳务公司的老板或工头，这些人很多时候考虑的不是罚款，而是效益，这不但使违规工作人员对罚款缺乏敏感性，而且让罚款变相成为花钱买违规。
2能够节省成本的因素及具体方法
2.1施工成本控制体系的建立和运行
工程项目中标后，紧接着就应该做好成本计划，将其作为施工过程控制的依据，此阶段成本控制工作表现得更为具体和细化。
在施工准备阶段，首先必须编制科学合理的实施性施工组织设计，它是指导项目施工的主要依据；然后结合当地的市场行情和工程自身的特点，合理确定项目目标责任成本，并编制明细而具体的成本计划，并及时进行调整和修正，对项目成本进行事前控制。
这样的目标成本计划，反映了施工企业先进水平，用这种标准进行成本控制可以降低成本提高效益。
成本控制体系的建立是控制施工成本的前提。
要求项目部进行全员、全过程的控制,其中,全员控制包括:
各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等,防止出现人人无责、人人不管的现象,全过程控制就是随着项目施工进展的各阶段连续进行成本控制,不能时紧时松,更不能疏漏,使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
建筑项目成本控制是指项目在施工过程中，对影响建筑项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效的措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结经验。
通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期的成本目标。
所以，工程成本指标能反映施工企业的经营活动成果，是评定企业工作质量的一个综合指标。
能够及早发现施工现场活动的成本超支或有可能超支，以便有机会采取补救措施，尽量消除超支带来的影响或将影响降至最低，对工程项目管理是至关重要的。
彼得·德鲁克说过“企业家就是做两件事,一是营销,二是削减成本,其他都可以不做”。
处于相同市场环境中的不同企业之间的竞争,最终还是成本的较量。
低成本带给企业的不仅仅是资金的节约、盈利空间的增大,还能够增强企业抵御市场风险的能力,使企业立于不败之地。
有效的成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功与否的重要因素,但成本控制绝对不仅仅是单纯的压缩成本,需要建立起科学合理的成本分析与控制系统,让企业的管理者清楚地掌握公司的成本构架、盈利情况和决策的正确方向,成为企业内部决策的关键支持,从根本上改善企业成本状况,从而真正实现有效的成本控制。
要想做好成本控制，建筑企业必须建立起完善的成本管理与责任体制。
在施工项目运行之前，能够对成本管理中的具体工作以岗位责任制的方式，建立起责任控制系统。
就是要从组织上建立由项目经理、各专业施工队队长组成的成本控制团队，把成本控制的责任层层落实到每个成员中，使项目成本控制形成一个面、线、点分明，结构分工合理的管理网络。
系统的组建主要在四个方面：
一是明确责任的主体，即具体机构或人员，二是明确主体的责任范围，即工作和成本控制的范围，三是明确目标，对各主体的成本控制范围进行量化评比，四是明确奖罚办法，定出合理的标准，将成本控制的目标与主体的收入进行挂钩。
上述内容环环相扣，可以通过各种针对具体工程灵活地组织实施，并在生产实践中不断发展完善，最终必然可以建立强效的成本监控平台和体系。
建筑企业还要具有掌握成本控制的手段，建筑工程施工的随机性很大，但应始终不忘成本控制的重要性。
就作者工作中积累的经验而言，成本控制的手段一般是由计划、控制和分析三个阶段所构成。
首先，在组织施工之前，依据施工图、施工预算等资料，编制企业的预计投入的人工费、材料费和机械使用费以及项目、企业管理费等费用，所有费用的合计做为成本计划。
成本计划必须严谨可行，尽量接近最终资金使用限度。
然后，当计划成本由施工企业认可后，下发到项目部所属的各个部门。
各个部门在资金的利用上要严格把关，也就是说成本必须进行有效控制，并及时比较实际成本和所发生的实际费用。
当出入值超出正常允许范围时，要认真查找误差原因，总结经验，避免再次出现类似问题。
最后，在施工时，要随时分析工程发生的费用进入实际成本，利用实际成本与相应的计划成本进行对比，依预算、成本和决算做出实际的利润率。
通过计划与实际对比，可发现原因并制订纠正预防措施，从而提高劳动效率和材料利用率，进一步提高企业利润。
可以通过定期召开成本分析会的方式，集思广益、探索分析成本控制中的问题和解决办法。
贯彻落实成本管理措施是保证建筑工程施工项目费用发生及使用过程得到控制的前提条件。
在项目施工前期，应该细分成本管理针对各个工作岗位组建严格责任制。
由项目经理及专业施工职员构成成本管理控制体系，推动成本控制责任理念的广泛认知度，在完善成本责任控制机制的引导下，让整个施工项目管理控制工作形成一个分工合理的网络。
每个参与施工职员的工作岗位的内容、范围、职责等都需要获得明确划分，在施工过程中要经常对每个操作职员的工作情况进行考核评比，按照事先制定的奖罚制度来对职工工作情况进行奖励或惩罚。
上述形式能够密切连接工程企业成本控制目标和职员主体利益，两种相一致的情况下能够有效降低资源铺张浪费现象出现的频率，避免职员徇私舞弊，迅速提升施工项目资金利用效率。
2.2施工组织设计编制的科学合理性
施工组织设计既是全面安排施工的技术经济文件,也是指导施工的重要依据,它对加强项目施工的计划性和管理的科学性,克服施工中的盲目混乱现象,将起到极其重要的作用,其编制水平的高低直接影响着施工成本的高低。
成本根据判定的成本目标，执行成本管理程序，对成本形式的每项经营活动进行监督和调整，使成本始终控制在预算成本范围内。
通过成本管理程序能够及时发现成本偏差，随即分析原因，采取措施预以纠正，达到预期的降低成本目的。
在计划成本的初步确定后，为了保证成本计划的实现，业务部门按各自职能范围具体落实。
如人工费，内业部门每月按照劳动力计划及其动态曲线，向项目经理提供人员使用情况报表。
首先，要加大安全生产的成本投入，主要办法就是组建起一支完善可靠的安全管理队伍。
这支队伍中部分人员的组成可以是项目部自行培训、培养，跟随其在项目部专职从事安全管理工作，可以是施工企业培养的，在企业各项目部调配使用，还可以由项目承包人从人才市场聘用。
培养和挑选好的安全员，重要的是现场经验，必须结合扎实的专业知识、敏锐的观察力、较强的协调力记忆极强的责任心，才能承担安全监管工作。
技术负责人对安全生产的认识不够常见，但要求他们立即具备所需的相关安全生产知识，也很难做到。
这就要求项目主管和部门加强对技术负责人的安全知识教育及安全知识培训，尤其是重点、难点部位的施工，例如卸料平台、悬挑架等位置。
还要加强在方案编制及交底时是安全工作，技术人员必须在专职安全员，或者安全工程师的协助下，做技术和安全的统一编制，对现场作业面、平面布置的仔细查勘，使得编制出的方案可行、可靠。
对于违规的奖惩应该做到奖罚并重，只要安全生产可以控制并顺利执行，在一段所规定的时期内没有发生的安全隐患和事故，就要由项目部对相关安全管理人员进行奖励。
在罚款方面，严格兑现制度承诺，最好能对违规作业人员执行现金处罚，在某种程度上增加经济刺激手段的力度。
同时，对奖罚双方都应该进行公示，从物质、精神两方面对施工人员进行控制，即表现出项目管理者对安全的重视程度，还对施工人员起到宣传、教育的作用。
2.3施工队伍的选择与管理
项目部所属各施工队直接担负着工程施工,施工队伍质量的好坏、素质的高低直接影响着施工成本的控制水平。
数据比较。
数据比较就是按照某种确定的方式，将成本费用计划值和实际发生值进行对比，根据比较值的大小，以确定成本费用是否已经超出计划，超出或节省多少。
进行比较时，应分段进行比较，进行偏差分析。
在比较的基础上，对结果进行分析，以确定偏差的程度及偏差产生的原因，从而有可能采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生，这是成本费用控制的核心任务。
在进行偏差原因分析时，首先应当将已经导致和可能导致偏差的原因一一列举出来，逐条加以分析。
产生费用偏差的原因主要有以下几种：
（1）物价原因，包括人工费上涨、原材料涨价、利率、汇率调整等；
（2）施工方自身原因，包括施工方案不当、施工质量不过关导致返工、延误工期、赶进度等；
（3）业主原因，包括增加工程量、改变工程性质、协调不利等；
（4）设计原因，包括设计纰漏、设计图纸提供不及时、设计标准变化等；
（5）其他不确定因素，包括法律变化、政府行为、社会原因、自然条件等。
（6）在每一结构施工面积减少之前，根据施工实情相应减少人数，报与项目经理。
尽量减少人员投入。
实行项目经理责任制，建立以项目经理为首的成本控制体系，按内部个岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员的成本责任、权限及相互关系，建立和完善组织机构。
实行项目经理责任制，要求项目经理对项目建设的成本、进度、质量、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首位，所有的项目管理人员，都要按照自己的任务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。
2.4材料费的控制
在施工成本中,材料费占的比重最大,一般可达60%～70%。
因此,材料费节余将极大地降低施工成本,在实际工作中,大多数项目部在釆购大型结构、施工钢材及各种配件、低值易耗品时,无计划的采购现象比比皆是,有的采购计划非常随意,控制权完全掌握在项目经理及采购员身上,结果往往导致材料的积压、超支;另外,有些项目部不掌握合理的价格信息,而买入大量的高价材料;釆购人员大多是项目经理信得过的人,对材料的质量标准知之甚少,甚至购买不达标的材料,更为严重的是有的采购人员暗箱操作,抬高材料价格,索要高额回扣,直接导致材料采购成本增加。
在材料保管方面,不但堆放零乱,变质锈蚀严重,而且出现监守自盗的现象。
在材料的领用方面,不按定额发料,施工人员想领什么就领什么,想领多少就领多少,多发的材料就丢弃在工地上;对机械配件的领用通常
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