销售人员的甄选.docx
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销售人员的甄选
销售人员的甄选
销售人员的甄选
一、有效招聘代表的四个原则
因为工作的关系，我帮助各种类型的公司，进行过几十场招聘，招收确认的销售代表数百人，通过对他们中部分成员在实际销售工作中的观察，我发现有的销售人员在实际工作中表现不理想，主要是在招聘这个环节出了问题。
并且招聘的问题也是双方面的，一方面是应聘者急于要得到这个职位，而产生了“过渡表现”迷惑了面试者；而另一方面，也同样不溶忽视的是：
面试的人，也有过分的“一厢情愿”；
但这两种错误，其结果都是一样的，就是“善始不能善终”，最终这个“不合适”的员工，会离开销售岗位，给自己和公司都会带来损失。
作为销售经理，在同人力资源部配合进行招聘时，建议共同遵循四个“切合”原则：
（一）经历切合
第一是经历的切合，也就是应聘者的工作经历一定要和相应的岗位相吻合。
尤其是以效能为导向的销售模式。
如从事大型的系统、设备、工业品以及解决方案的销售工作，它对经历这方面的要求更加严格。
对于效能型销售模式来讲，如果招来的人没有相应时间的类似工作经历，那么他就很难掌握一个系统或一个设备的整个销售过程，取得好业绩就需要相当长的一段时间。
而国内的企业一般不会给销售人员太长的时间才产出业绩，因此“经历切合”就更加重要了。
（二）发展阶段切合
常规来讲，公司的成长一般有三个阶段，每个阶段对人才的要求都不一样。
第一个阶段是婴儿期。
这时候公司的成长还处在求生存的状况。
这个阶段，销售队伍的任务非常重，而且采取的策略一般都是闪电战的策略。
这个阶段不要求销售人员必须具备太多的系统知识，但是必须有足够的冲劲和热情。
第二阶段是青年期，就像人一样，青年期是公司成长最快的时期，这时候要求销售人员有很强的上进心，需要有不断的学习吸收新知识的能力，那么在招人时就应该选择那些不太过分注重现实收益、愿意学习改变自己，伴随企业共同成长的年轻人。
企业发展到第三个阶段，就是成熟期。
这时候企业已经解决了生存和成长的问题，现在需要的是稳步发展。
这一时期就可能要求销售队伍的平均年龄可以稍高一些，从业经验要比较丰富，内部沟通和协调能力要比较强，这样才能比较好的适应成熟型的团队。
总之，销售人员同企业的发展阶段一定要相切合。
概括来讲，如果企业处于婴儿期，招聘的销售人员要带有七分冲劲、三分经验就可以了；如果处于成长期，应该招收有四分经验、六分潜力的销售人员；如果企业处于成熟期，建议招收七分经验，三分原则的人，因为这样的人，比较容易适应，能够比较快的为公司产出业绩。
（三）期望切合
通过接触和观察大量的销售人员，我发现，绝大多数销售人员都在追求两点：
要么是“钱”，要么是“前途”，更有甚者是“鱼和熊掌”皆我所求。
期望“钱”的人，对近期看得会比较重，会在意产品是否好卖，提成是否令他满意等；而期望“前途”的销售代表则不同，他们一般都比较在意“学习的机会、接触新行业的机会、未来在公司成长的机会、和从这个公司离开以后的机会等等。
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典型案例：
道不同，难与久谋
A君是某公司的销售经理。
有一次他参加一个招聘会，遇到一个很有经验的销售人员前来应聘。
他对这个销售人员的情况很满意，很想招过来。
面试时，这个销售人员清楚表露了对近期收入的渴望，而这个公司市场目前不是很好，处在新产品打市场的阶段，其实，很难满足这位应聘者对“钱”的渴望。
但是，A君为了把他招揽过来，就一个劲地强调：
公司有着光明的前途、产品很适合市场，我们肯定亏待不了优秀员工等等。
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在A君富于煽动力的长篇大论后，那个销售人员觉得在这个公司很不错——似乎“钱”与“前途”可以兼得，于是同意了加盟。
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但是进入公司以后，他慢慢发现公司的“前途”还是个未知数，而“钱”是肯定没有的。
在努力了半年而仍然没有得到他想要的“钱”之后，这个销售人员终于还是有些愤愤然的离开了，临走时还散布了不少的负面言辞。
（四）个性切合
这一点也很重要，比如说一个以“效率”为导向的销售队伍，通过直接销售的方式，售卖书籍、光盘、像带等，那么就要求业务代表必须有足够的冲劲，要真有那种“双脚踏出亿万金”的劲头，也就是说销售人员的个性要适合效率型这种销售模式；
反之，如果是公司是销售系统解决方案的，那就沉稳、平和、思路缜密的人就比较适合，对于这两种个性，我们不能妄言哪一种更好，因为不同的销售风格对销售人员的要求是不一样的，但它们各有侧重，而关键点就在于应聘者的个性习惯与销售方式的切合。
二、效能型销售模式对销售人员的要求
（一）聪明，社会化程度高
对于效能型销售模式，它首先要求销售人员比较聪明。
这里所谓的“聪明”，是指销售人员应该有一种潜质。
这种潜质的表现就是销售人员在接触客户的过程中，他的第一反映是对方的感受。
首先想到对方在这种情况下是怎么想的，这就是聪明人的表现。
而“不太聪明”的人，他只知道自己该怎么想，自己这么想如何对，“不太聪明的人”，从对方角度考虑问题的意愿要少得多。
作为销售人员，你可能只关注产品本身，但是客户可能还要考虑许多相关的问题。
比如你去卖一套自动化设备，告知客户这种设备能够大幅度提高工作效率，使对方现有的工作人员从八人减少到四人，从而大大降低费用和劳动强度，客户并不怀疑你说的是事实。
但是客户不仅仅关心产品本身，他还要考虑缩编下来的人员怎么安排、如何说服等一系列的问题。
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所以说，销售人员的聪明就体现在能够从对方的立场来考虑问题，随时随地的在选择该说的和不该说的话。
在聪明的同时，还要求效能型销售的业务人员的社会化程度比较高。
换句话说，他应该对社会上的事情了解得比较清楚，并且理解度比较高。
聪明的人很清楚世界上的事物绝对不是“非黑即白”，一定有“灰色”的东西存在。
社会化程度高的人，对事物对人的理解度高，能够没有心理障碍的跟各种各样的人打交道，疾恶如仇的人，是很难做好效能型的销售。
（二）有现成的客户关系或相关社会背景
在介入很多行业，进行大的设备或解决方案类销售时，如果跟现有的一些客户有连带关系或相近的社会背景，会对销售工作产生相当大的推动力。
销售代表如果从零开始，打开一个行业客户，把重要并且高价值的产品卖进去，一种是销售人员本身有客户连带关系、或有相关的社会背景，直接就可以进去，见到关键客户的决策人；再有就是依靠公司有很强的品牌拉力，可以把目标客户拉过来；第三种是凭借自己的社会活动能力，通过持续不断的努力挤进去。
显然，有第一种关系和背景的销售人员，是最容易成功并且对公司资源的依赖度最低的。
（三）人际关系能力强
判断一个销售代表的人际关系能力的强弱，可以从三个方面考虑：
第一，看这个人是不是细心。
一个人际关系能力强的人，他会记住很多点点滴滴的细节。
他能够记住客户，尤其关键客户的偏好和特点，能够从各种细节上很快判断各类客户的采购角色和分量。
第二，看他会不会讲话。
特别是在不同的场合，是否能够在不损害对方利益的前提下阐述自己的观点，而且说得非常到位。
如果他说了一句话，旁边的三个人中只有一个人听着顺耳，另外两个人听着窝火，像这样说话很“愣”，并且已经习惯“直来直去”的，就不能算是人际关系能力强。
第三，看他做小事是否到位。
人际关系强的人，不仅能记住对方细节性的东西，同时对小事的处理也很到位，那怕对是他人很小的一个承诺，这样的人都能认真履行，自然而然在目标客户群中就会拥有一个很好的可信赖的关系网。
别人的小事是否在意，也是衡量一个人人际关系能力的重要标杆。
（四）专业基础要求高
以效能为导向的销售所涉及的产品或者服务，对专业的要求都很高，因此在招聘业务员时应该对专业有基础要求。
某家公司是做大型IT系统设备销售的公司，在98年以前，还从非计算机专业招收毕业生进入到销售队伍，因为那时他们觉得毕业生是可塑的。
但从98年开始，销售本部给人力资源部提出明确建议，希望不再考虑非IT专业的毕业生，原因是根据三年的观察来看，非IT专业的毕业生，由于对专业的基础知识严重缺乏，导致对产品的理解很浅缺乏结构性，并且容易走偏，对新产品的掌握也很慢，公司培养他们，成本太高。
（五）有较长时间的销售经历
对于所谓“较长”，这里提供一个参考意见：
建议在构建效能型销售队伍的时候，选择那些至少有一年半以上销售经历的人员。
因为在一年半的销售工作中，这名销售代表，该经历的基本上都经历过了，像销售人员常见的疲惫感、挫折感、茫然、不自信等。
。
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在一年半的时间里面，该见的世面也差不多都见过了，也就是说这个应聘者在很多方面已经在别的公司或环境里锻炼过了，那么召过来之后，他就能迅速上岗，同时对公司和客户的很多做法和想法也容易理解了。
如果招来的销售人员只有一年甚至半年的销售经历，那么他还处在一个成长的阶段，肯定要经历许多挫折，对公司或业务部来讲，蒙受不必要损失的概率就会大大增加。
三、效率型销售模式对销售人员的要求
（一）吃苦耐劳，团结自律
有人做过相应的调查。
首先请来团队中20个比较成功的销售人员（是以效率为导向的销售队伍），然后让他们填写一份调查表。
表上有一条是“你对军队式的管理方式感觉如何”，选项有三个，分别是“讨厌”、“一般”、“崇拜”，结果超过80％选择了第三项。
在随后的闲谈中，调查人员发现这些人大多有一种很强的尚武精神，并且很赞同部队那种整齐划一、步调一致的行为方式。
分析这个调查结果，我们可以发现，这些成功的销售人员普遍认同部队那种行事风格，普遍认同服从指挥、吃苦耐劳、团结自律，试想，如果一个效率型的销售代表，如果没有“双脚踏出亿万金”的思想和行为的话，是很难做好效率型的销售工作的。
（二）服从管理，团队归属感强
效率型销售团队所做要求的管理风格，是一种强势激励氛围下的管理风格，他要求个体绝对不能对团队的激励氛围起到反作用，因此效率型的销售队伍要求销售人员做到一点：
在平时的工作中可以有想法，但是当个人想法与团队要求不一致时，个人必须服从集体。
个人与团队保持方向一致，才能形成最大合力，最终对个人和团队都有利。
（三）爱学习，可塑性强
对于以效率为导向的销售模式，销售人员脑子里固有的东西越少越好。
“一张白纸”的状态是最好管理的，同时上道也比较快，也容易出业绩。
相反，如果固有框架越多，所受的束缚就越大，自己的精神压力也就越大，反而不利于在这种销售模式下取得成功。
（四）不用要求太高太专的技术背景
一般而言，以效率为导向的销售模式，其承载的产品或服务，都是大众化的东西，技术含量不是很高，相对来说比较简单，所以对专业的要求不是特别高，只要销售人员有一定基础就可以了。
（五）销售经历不宜过长
最后一个要求，就是具备一定的销售经历，但是从事的时间绝不能太长。
对于效率型销售，建议招收具有一年半以内销售经历的人员。
因为进入一个行业的时间长了，自然就会“挑肥拣瘦”——专挑好的产品做而不太愿意做“油水”少的产品。
反之，进入行业时间不长的销售人员，他还处在一个摸索成长的阶段，只要有新奇的环境和成长的空间，他就愿意去做。
所以说，招收的效率型销售人员的销售经历以不超过一年半为宜，甚至很多出成绩的效率型销售，都是从学校大门直接进入企业的，因为这批人思想上的包袱最少、冲劲最足、最容易引导和服从管理，而这些都是效率型销售所要求的。
四、面试应聘销售代表
（1）
（一）把握面试中常用的六类典型问题
作为销售经理，在参与面试应聘人员时，肯定要想方设法了解对方的相关情况，然后才能做出一个判断。
那么，在面试过程中，如何来掌握应聘者的信息呢？
一般而言，在对销售人员实施面试的过程中，经常要用到六类典型问题，弄清楚这六类问题后，对应聘者就能够有一个比较全面的了解。
如果能够再运用一些相应的测试手段，来配合这六类问题，那就可以更加准确地界定一个销售人员是否适合新的岗位了。
附表：
销售代表面试问题库（部分）
询问目的
常用问题
备注说明
经历程度
*98年到2000年，你在拓远公司做销售支持的时候，当时主要负责哪些工作？
能详细谈谈吗？
*当时摩托罗拉有个叫王保济的，英文名叫KENTY-WANG，你跟他熟悉吗？
通过公司、人和事来了解
行业经验及产品了解
*您能简单谈一谈像西单商场这样的，进店做堆头都需要哪些程序和大体的费用吗？
*您觉得银行系统现目前在采购方面比两三年前有变化吗？
主要变化在哪儿？
通过对具体事物的知晓程度和特定事件评价来了解
个性
*假如你辛辛苦苦工作三个月，仍然没有满意的销售业绩，这时候你怎么办？
*你对这次应聘成功有信心吗？
为什么？
通过带有一定压力的问题来了解
工作习惯
*你觉得自己在推销工作中的最大特点是什么？
*有的业务代表为赶一个“标”，连续几天不睡觉，你对此怎么看？
通过讲述自己及对典型事件的看法来了解
销售观念的成熟程度
*你对难缠的客户怎么看？
*你觉得在当今的IT行业中，要做一个优秀的SALES，需要哪些条件，那些你已经具备，哪些你还要加强？
通过具体的销售场景
未来期望
*就拿你曾加盟的A、B两个公司做比较，你觉得这两家公司的优点在哪？
不足又在哪？
*你觉得如果你能加盟我们公司，我们能给你个人带来的最大帮助是什么？
尽量通过心理映射式提问来了解
四、面试应聘销售代表
（2）
（二）警惕面试中的常见误区
在面试过程中，销售经理要注意避开以下的“面试误区”：
1、自我陶醉
这种状况并不少见，部分销售经理不经意间，在应聘者的应聘技巧引导下（现在社会上有一部分久经考验的“应聘高手”，销售经理应当小心），销售经理就不自觉地把招聘过程演变成了表现自我的机会，于是就容易陷入自我陶醉的误区。
销售经理被陷入“自我陶醉”的典型情况是这样的，假设面试三个销售人员用了一个半小时，很可能自我陶醉的销售经理自己就说了一个小时，而旁边的三个应聘者总共才说了半个小时，那么这为销售经理所了解的信息肯定不多，最后只好凭印象来下结论：
谁经常点头、身体前倾、总是面带微笑，谁就成了此次招聘的胜利者了。
2、强势扭转
就象前面的小例子所说的，强势扭转指的是应聘者本来期望的是马上见效的“钱”，但是销售经理总是强调未来的“前途”。
在强势扭转的指导思想下，即便是销售经理说服了对方，使对方同意加入了你的销售队伍，看起来似乎成功了，其实这只是表面上的，等到过了一段时间，当他发现自己的选择并没有实现初衷时，他仍然会走人，最后公司还是“竹篮打水一场空”。
3、依赖培训
这个误区主要出现在销售风格与销售人员的匹配阶段。
比如说，销售经理明明知道自己的销售模式是以效能为导向，对专业的要求很高，而应聘者并不具备这个特点。
但是他同时又发现应聘者的冲劲特别足、学习的欲望也非常强烈，这个销售经理就觉得能够通过培训让这个应聘者快速成长起来，于是把他招了过来。
但实际情况绝非如此简单，经常是尽管进行了培训，那位销售人员还是无法适应岗位要求，最终只好走人。
所以说，在招聘阶段，销售经理的一个重要职责，就是要配合人事部门进行二次把关，不能过分指望后期的培训。
4、以貌取人
以貌取人也是销售经理进行招聘时的一大误区。
相貌当然是很重要的一个方面，但绝不是全部。
对于以貌取人，有一种夸张的说法：
“面试过程中的前20秒钟就已经确定是否录用了。
”
类似的决定方式是非常危险的，这样的现象也应该越来越少才对，因为对于销售这个岗位来讲，仪表堂堂还远远不够，还要通过之后的问答和一些相关的测试来综合判断。
5、光环效应
所谓光环效应，是指销售经理在面试时被应聘者的某项突出优点所打动，从而忽略了对方的其他缺点，那么这时候做出的判断自然也是非理性的。
当应聘者的某个亮点形成的“光环”出现时，销售经理应该提醒自己要适当淡化它，刻意地挖掘它背后的其他信息，要知道，对一个销售人员来讲，也是存在“木桶效应”的。
（及他未来能够产生的绩效，取决于他最大的缺点，就像木桶盛水一样，是取决于最短的一块木板。
）
（三）应当警惕招收的四类人
第一类：
曾经辉煌、念念不忘
此类人最大的特点，就是老念叨其过去的成就，总拿自己和公司当前的状况与自己曾经的辉煌景象做比较。
因为人都很难脱离自己的切身经历，这种人以前靠某种方法成功过，那么在他的脑海里，自然就会形成相应的一种模式，如果一旦应聘成功，这类人就会很自然的怀疑公司与他自己前期经验不相符的做法，并且自身也很容易陷入“留恋往事、怨天尤人、玩世不恭”等思维陷阱，我们做经理的调整起来，会非常费力。
第二类：
历经江湖闯荡、深味世态炎凉型
从工作背景来看，历经江湖闯荡，深味世态炎凉型的人，工作经历非常复杂，受过的挫折打击也很多，心态比较消极，这类人对“社会险恶、人心不古”深信不疑。
如果招这种人进来，未来的管理控制也很难。
第三类：
内心压抑、行为反差型
内心压抑、行为反差型的人，一般来自于那些平时受到的极大压抑的人，一旦压抑得到缓解，就会做出令人意想不到的事情，行为的反差非常大。
经理在场时，这种人像一只温顺的绵羊，经理不在时，就像一头凶猛的老虎，如果在试用期内发现此类型人，最好及早劝退。
。
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第四类：
经验甚少，劲头甚高型
经验甚少，劲头甚高型的人，是指工作经验很少，工作热情非常高的人。
这种人，在面试时会大谈对公司的向往、对经理的崇拜、对事业的执著等，其如果应聘成功，在刚开始工作时确实热情很高，但是“热得快的东西、冷得也快!
”
这种人如果进入岗位，大多会向两个方向发展：
第一个方向是当市场非常顺利时，因为其很快就作出了不错的业绩，于是“自以为是、自我膨胀、贬低同事，看不起公司”等思想就会迅速抬头，最后一般会带着怨气投奔对手或自立门户。
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第二个方向是，这种人虽然经过培训，经过拿公司的客户资源练手，但因为其基础太差，几经反复还是不行，作为我们销售经理没有办法，只好把他辞退，这时其心理上一般很难承受，因为其确实在努力，因为这种强烈的行为和结果之间的反差，临行时便极有可能散布大量的负面言辞，给管理带来麻烦。
无论以上的哪一种情况，都会给公司带来损失，都会给我们销售经理带的管理工作带来麻烦，因此我建议在招聘这一环节，尤其对与以效能为导向的销售模式，这种“经验甚少，但劲头甚高的销售人员”，要慎用。
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