现场施工管理制度(完整版).doc

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A1、A2厂房等8项工程

现场施工

管理制度

编制单位:

有限责任公司

A1、A2厂房等8项工程项目经理部

编制人:

审核：

日期：

为贯彻公司对工程施工管理的要求，强化现场监督，落实监管责任，全面推动项目整体管理水平的不断提高，更好地调动员工为现场生产服务的积极性，使施工管理走上制度化、程序化、标准化的正规道路，并起到励志和奖优罚劣的警示作用，特制定以下规定供各位施工管理人员遵照执行。

本办法适用于总包和各分包单位的所有工程管理人员。

一、考核制度

1、严格执行项目部制定的各项规章制度及岗位责任制，服从领导安排，积极完成工作任务；树立“成本领先、安全和质量并重”的主导思想，对业主和团队负责。

2、实行工资待遇与绩效挂钩制度。

项目部将对管理人员个人进行工作能力、成绩、态度等方面的考核、评分，作为待遇和职位调整的依据。

对表现突出的部门和个人将给予特别奖励。

二、会议制度

召开工作会议是施工过程中进行经验交流和总结、传达指令及问题研讨的有效方式。

遵守会议纪律是对与会者的基本要求。

1、要求参会的管理人员必须按时参加会议，不得无故缺席、迟到；确因有事不

能参加的须先请假。

与会者应履行签到手续。

2、保持会场肃静，不开小会，不得影响会议的正常进行。

尽量不打断发言，若

中途质疑应举手提示。

3、与会人员要穿着整肃，注意形象，整个过程不应有不雅举动；带齐纸、笔，

认真记录会议内容。

4、定期召开生产会议是促进生产管理的有效手段。

（1）生产例会：

每月底召开一次生产例会，对当月的生产任务完成情况进行总结，发现问题并提出针对措施，调整、安排下月施工生产计划。

会议内容以《会议纪要》的形式上报公司，下发各相关单位。

参加会议组成人员：

项目部全体管理人员，各分包单位主要管理人员。

（2）生产周会：

每周五下午4：

30～5：

00时召开生产周例会，总结本周生产情况，揭露施工中存在的问题（生产投入对比、质量、进度、安全、文明施工等），采取对策措施予以应对；根据月进度要求和本周生产完成情况调整、制定下周施工计划，明确施工重、难点，提出任务要求。

参加会议人员：

项目部生产（含技术）管理人员，各分包单位主要管理人员。

（3）随机协调会：

临时出现的施工问题可适时召开协调会，组织相关人员参加。

针对即时发现的困难集思广益，提出合理、可行的处置措施并迅速付诸行动。

管理人员需根据情况将会议内容和要求全部或部分向班组及其他参施人员认真宣讲、灌输，监督执行。

有保密要求的内容必须严守秘密。

违反会议纪律者将作处罚。

三、值班制度

施工正常展开后生产过程是连续进行的，必须全程掌控实施情况，安排现场值班

可行且十分必要。

1、管理人员要服从值班安排，主动承担值班责任。

2、值班实行交接班制度，做到上不交、下不接，防止断链。

3、值班人员要真实记录施工现状（值班记录），发现问题及时处理；无法立即解

决要迅速上报。

交接班时应将值班情况告知接班者。

重要过程需安排值班：

边坡支护、土方回填、混凝土浇筑、高架作业、防水工程、夜间施工。

工作值班必须严肃、认真对待，自觉遵守值班规定，准确掌握现场状况，正确处理突发事件；不得擅离职守、敷衍其事，要为现场生产站好岗、服好务。

违反值班规定者将给予必要处罚。

四、施工管理

工程管理涉及成本、质量、安全、进度、文明施工五个方面，贯穿施工全过程。

要运用科学管理手段，辅以实践经验，统筹计划、合理安排，强调预控、善于发现和解决问题，牢牢控制施工生产大局，努力推动管理工作向既定目标步步迈进。

1、成本控制

施工管理必须重视成本控制，坚决贯彻“成本领先”的原则，明确争取合理利润才是施工行为的最终目的。

（1）仔细阅读招、投标文件和签订的施工合同（含补充协议）及投标报价，熟悉文件条款，严格按照规定内容制定生产计划。

（2）共同研究、确定、执行各种降低消耗、提高工效的技术措施。

（3）严格材料管理制度，控制材料损耗

材料部门要做细致的市场调查，对材料、设备的价格、质量、供货能力和售后服务作认真的分析、比较，过程中实行投标报价，选定合理低价（可参照市场价、造价信息等资料）的合格供应商，降低采购成本。

材料价格的确定必须有预算部门参与，必须坚持主材采购价格不高于成本价（含材料主价、运费，从预算报价中剥离各种费率和合理利润后得到）的原则。

由于无法避免的涨价造成高于限价，应及时通知技术部门向甲方先行确价。

为规避价格风险，错开涨价高峰期，大堆材料应根据市场行情灵活采取一次集中购进或分批进料的方法进行备料。

在得到质量和技术保证的前提下，可优先选用质优价廉的新型材料。

随时掌握施工进度与用料的平衡。

依据月度生产计划，每月25日前由生产部门编制完成下月材料需用计划并迅速提交材料部门。

如需调整应提前三个工作日提出。

现场料具严格按照平面图布置码放，本着“干什么，用什么，管什么”的原则，划分片区、包干负责，明确责任人。

实行现场材料的发放、使用、回收等过程的控制，建立相关台帐，掌握材料使用情况，防止物资流失。

整个过程均需履行签字确认手续。

依据材料消耗定额，限额发料及全数回收（扣除损耗）是降低消耗、节约成本的有效手段。

严格执行限额发料制度，控制材料消耗。

现场材料的发放一律先由生产班组提出用料申请，经专业工长对照定额消耗量审核、批准后方可发出；高价值重要材料发放还须经生产经理同意。

过程中要巡查现场，对违规用料行为应提出纠正和制止，造成的浪费有权按规定作出处罚。

（4）工程分包合同签订前要作内部评审，集预算、技术、现场管理部门主要人员参加，审查约束条款、价格确定等重要内容特别是明确消耗、损耗指标及收取配合费，意见统一后由指定责任人签署。

（5）严格用工制度，从加强管理入手，控制现场零工的发生；不得肢解分包合同规定任务内的每道生产步骤，所属范围内用工、用料均不另计。

（6）防止超范围施工、用料。

（7）控制每道工序的标准化作业，核算实际投入成本，厉行节约。

（8）对分包单位仅按协议规定提供施工条件；对分包队伍收方必须卡严。

（9）提出洽商要求须谨慎，要从便于操作、利于增收且不违背规范规定的因素加以考虑。

（10）加强成品保护，缩短工程验收时间，提高一次交付成功率。

（11）预算人员要熟悉经济文件内容，了解现场施工情况，搞好工程量的计算、对比、审核，堵住预算漏洞，为工程降造、增效出谋划策。

（12）参施管理人员应深入理解“施工是手段、效益是目的”的辩证关系，集思广益，多层面挖掘“降耗、增效”潜力，自觉将成本控制纳入管理范畴。

搞好成本控制需要部门间的大力配合，建立成本信息传递和共享机制；特别是预算人员要积极融入现场管理，参与并指导各工序成本控制工作，将各项经济指标最终转变为生产现实。

一方面，现场人员需与预算部门保持密切联系，学习预算知识，懂得从劳、材、机入手进行分析、挖潜，通过采取有效的方法多、快、好、省地完成生产任务；另一方面，预算部门要积极指导和帮助其他管理人员掌握成本控制的基本方法，并有效地运用于生产实践，共同分析结果，以利改进。

2、施工质量

“管生产必须管质量”。

生产和质量是施工活动的两个方面，是相辅相成、相互促进的。

应正确对待二者间的制约关系。

工程质量管理实行全员参与、全过程控制，主要抓好预控和实施检查环节，重在过程控制；坚持“质量第一、预防为主”的方针，消除隐患。

（1）质量预控

狠抓施工质量意识形态。

通过学习、培训、再教育等手段，进一步增强全员质量观念，牢固树立“质量是立足根本”的思想。

现场管理人员必须按照预定方案（专项施工方案、季节性施工方案）执行工序质量管理流程，力求涵盖全面、方法可行、措施合理、效果显著。

对方案中的质量难点要予以重视，提前作好应对准备。

认真审查图纸和相关设计文件，将图纸会审、设计变更、洽商等资料内容逐一标注在相关图纸上，便于提示和对照；熟悉施工规范和操作要求；工长编制工序技术交底，突出预见性、针对性和可操作性。

对分包单位的总交底由总包指定人员落实。

另外，工序施工前，工长要向施工队工种负责人、班组长作细致、认真的技术交底和安全交底（双方签字留底），提出施工重、难点部位及针对性解决方案，并监督班组负责人履行向工人交底的义务；发放相关文件。

分包单位要根据总包管理规定制定内部质量控制、检查制度和流程，自觉监督过程中的有效实施。

对原料和半成品按规定作质量检查（外观检查和复试），杜绝使用不合格材料。

考察周围环境条件，对可能影响工程质量的因素提前作出应对。

（2）质量检查

认真执行工序质量“三检”制度，即班组自检、互检、交接检，做到上不交、

下不接；项目部管理人员要在工班自检合格的基础上做复查，如实记录检查结果，评定质量等级。

要求工序质量必须合格。

现场管理人员（主要指工长）要经常深入作业面，勤于检查、纠正隐患。

班组负责人要组织落实内部质量管理制度的具体执行，并确定工序质量兼管人

员（内部质检员），一方面积极配合项目质检员工作，另一方面认真检查生产过程工艺质量，及时纠正缺陷，避免造成返工。

管理人员要善于发现施工中可能出现的问题，及时与技术部门取得联系，寻求

技术支持，要讲究协作和效率。

重、难点部位施工过程要值班旁站，一般工序作经常性巡视。

工序质量实施检查前，要带齐检查用具、图纸等资料；工长必须随时佩带卷尺、

线锤、广线等常用工具。

严禁仅以目测作粗略估计，要以准确的数据说明问题。

质检员要充分行使自己的权利，尽到检查和控制工程质量的责任。

质检员的检

查必须更全面、细致，做到对每道工序心中有数。

质检员是现场质量控制的主要负责和监督实施人，要起好带头作用，努力推动质检工作的有序开展。

现场检查必须对照设计文件进行；钢筋工序、防水工程要作隐蔽验收；未通过

检查的工作不得移交下道工序。

检查工作要抓住重点。

结构部分重点为标高、轴线、模板支撑及加固体系、外架；建筑部分为配料、垂直度、平整度、细部做法；安装部分由专业负责人根据专业特点进行重点检查。

分包单位要积极配合总包单位的质检工作，以主动、认真的态度予以对待；及时

提供工序自检资料，真实反映每道工序的质量情况，为工序验收提供依据。

质量保证资料是施工任务的一部分，对工程质量有追溯作用。

现场管理人员有义务配合相关部门完善质量资料的编辑、收集和整理。

不得重实体轻软件。

本工程质量承诺要求达到结构长城杯标准。

必须认真执行北京市《建筑结构长城杯工程质量评审标准》（DBJ/T01-69-2003）的规定，扎实基层质检工作，尽职尽责，确保质量目标的实现。

3、安全生产

“管生产必须管安全、安全管理重在预防”。

安全生产是施工管理的重要组成部分，要放在全部工作的首位，作为头等大事来抓，不得有丝毫松懈和侥幸。

应采取全员参与、齐抓共管、防微杜渐的方式严格监控。

（1）安全管理基本要求

建立安全生产管理制度，并结合本项目特点，明确各类人员安全生产责任，要求全体人员必须认真贯彻执行。

加强安全技术管理，编制切实可行的安全技术措施和突发事件处置应急预案（突出针对性和可操作性），明确安全问题的应对方法。

坚持安全教育和安全技术培训。

组织全体人员认真学习国家、地方和本集团的安全法规、技术规程和劳动保护条例等，并以夜校、宣讲等多种方式将此项活动贯穿于整个施工过程中。

新工人上岗之前要进行安全纪律和专业操作知识教育；特种专业人员要进行专业安全技术培训，考核合格后方能上岗。

分包队伍必须指定内部兼职安全员，负责全程监管作业面的安全操作行为，并向项目部上报名单。

分包单位现场主管对内