对中小企业获得持续竞争优势的思考二.docx

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对中小企业获得持续竞争优势的思考二

对中小企业获得持续竞争优势的思考

（二）

　　　　三、中小企业取得持续竞争优势的措施

　　⒈整合企业资源

　　对于一个企业来说，其内部和外部总是存在着各种丰富的资源，能否整合好这些资源，对其加以合理、有效地利用，并充分发挥其优势和作用，对于企业的生存和发展往往起到十分关键的作用。

因为特定的资源和能力是竞争优势的来源，成功的企业之所以成功，一个重要的原因就是善于整合其内外部资源。

　　整合就是生产力。

企业是一组资源的集合体，企业之间的竞争就是围绕着资源的争夺与利用来展开的。

从一定意义上来说，做企业就是对各种资源的整合。

因此，一个企业的市场地位，不仅取决于其所拥有资源的数量与质量，更取决于其对资源的利用效率。

前者是企业生产经营的必要条件，但它与企业的市场地位并不成正比，否则就不会出现以少博多、以弱胜强的现象；而后者才是维持企业持久竞争优势的关键，是以弱胜强的真正原因，也是企业家管理效率的集中体现。

所以，在激烈的市场竞争中，善于整合内外部资源，这是企业赢得竞争加快发展的必由之路，是一种投资少、见效快的关键措施。

系统论认为，局部最优不能保证系统最优。

整合资源的目的就是要使现有和潜在的资源相互配合与协调，使之达到整体最优。

　　⒉企业创新

　　在知识经济时代，企业的发展与竞争优势更取决于企业的创新能力。

企业的竞争优势主要地将取决于企业的技术优势和管理优势。

因此，知识经济时代企业间的竞争是企业创新能力的竞争，即创新能力的竞争归根到底又是企业在知识的生产、占有和有效利用方面的竞争。

只有通过坚持不懈地进行创新，企业才能把已有的和可利用的知识资源转化为现实的生产力，转化为实实在在的竞争优势。

与此同时，新的知识资源又被源源不断地生产出来，从而又进一步促进企业的创新。

　　在知识经济时代，企业生产经营将逐步实现网络化、信息化和国际化，信息传播交流速度加快。

这使得技术扩散更加迅速，一个企业的创新在某一区域的短期存在是有可能的，但长期存在已难以有效维持。

其他企业可以利用创新成果的外部经济效应，进行相应的模仿或进一步创新，致使企业因创新带来的收益期较短，收益量减少，比较优势丧失。

同时，新技术不断涌现，技术生命周期不断缩短。

这在客观上要求企业必须不断进行创新，使自己的产品具有竞争力，形成企业自身产品的优势。

　　总之，创新是它的活力之源，是其在激烈市场竞争中求生存、求发展的必然选择，更是其立身之本。

　　⒊建立学习性组织的公司

　　学习性组织是指通过培养整个组织的学习气氛和文化、推动集体学习，使组织中的每个员工不断的学习，并充分发挥员工的创造能力，不断改进管理、技术及服务，使组织获得持续的竞争优势。

在知识经济时代的今天，员工已成为中小企业最宝贵的资产。

由于知识的快速折旧与创新，员工对于专业知识的持续学习与更新能力，将决定一家中小企业所拥有的竞争实力。

　　美国《财富》杂志指出：

“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。

”学习型组织是企业未来发展的趋势。

一个企业只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新出现，才能具备快速的市场应变能力，才能充分发挥人力资本和知识资本的作用。

因此中小企业更因建立学习性组织的公司，以应对激烈的市场竞争的需要。

　　⒋培育企业核心竞争力

　　企业只有善于培育自己的核心竞争力，才能在未来的市场中保持不败，才能具备持续的竞争优势。

那么如何全面培养企业的核心竞争力呢？

从世界成功企业的成长经验看，可从如下几个方面着手：

　　（）提高企业领导人的核心竞争力意识

　　竞争能力在客观上的演变过程是必然的。

面对这种客观上不可逆转的过程，企业为保持核心竞争能力的领先进而获得竞争优势，就必须从其主观方面努力。

而提高企业领导人的核心竞争力意识是主观努力的重要方面。

　　在核心竞争力的观念进入企业领导人的意识之前，核心竞争力的培育，是一种无意识的企业行为的结果。

其培育的速度和强度，同企业有意识的塑造和提升行为的影响相比，要慢得多，弱得多。

企业领导人的核心竞争力意识淡漠是企业丧失核心竞争力的充分条件。

　　而企业领导人的核心竞争力意识是获得核心竞争力的必要条件。

具有核心竞争力意识的企业领导人，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心竞争力进行准确定位。

然后建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心竞争力，并将其转化成竞争优势。

同时，这一切反过来又进一步增强了企业的核心竞争力。

　　提高企业领导人的核心竞争力意识，大多是由高层发动、自上而下的，并且拥有一个灵魂人物，如通用电气（）的韦尔奇、的郭士纳、诺基亚的奥利拉等。

高级经理应关注核心竞争力的健康发展，并应有专门的经理全面负责；部门经理也应该被赋予负责跨部门的特定竞争力的角色，以有利于部门之间信息的沟通等。

总之，要以人尤其是企业高层的核心竞争力意识为突破口，企业高层在提升企业核心竞争力意识应做出极大的努力和尝试。

　　（）掌握核心技术

　　掌握核心技术对企业提升竞争力来说是至关重要的。

核心技术在不同产品中表现为专利、产业标准等不同形式的知识。

这类技术可以重复使用，在使用过程中价值不但不减少，而且能够增加，具有连续增长、报酬递增的特征。

因此，核心技术是企业在市场中取得超额利润的主要原因。

一个企业即使没有整体竞争优势（实际上也不可能样样精通），也可以通过少数几个关键技术或少数几个关键能力大获成功，这种竞争对手难以超越的关键技术和能力就是核心竞争力。

　　（）集中资源进行差异化经营与管理

　　企业的核心竞争力与企业现在拥有的资源、过去的经验和这些经验的积累等有关，也与企业长期从事某一专业领域有关。

过去企业总是简单地讲市场战略、产品战略、技术战略等，这些职能战略是企业外在和显性化的战略，最多只能获取暂时的优势。

企业应集中自己的资源从事某一领域的专业化经营，许多成功公司的经验为我们树立了榜样：

这些企业集中资源，通过对本行业的专注、忠诚和持续投入，苦心经营，精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期竞争优势的根本战略，并在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。

在发展自己与其他企业上述诸多方面的差异之中，就可能逐步形成自己的独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。

　　事实上，在市场需求多样化的今天，企业更应寻找自己的潜在能力，分析这种能力与其他同行的差异性，并把它培养起来，进行差异化经营与管理，这是培育企业核心竞争力的重要途径。

决不能总是跟风，搞“大路货”，“大路货”的市场风险是非常大的。

能否培养出自己的核心竞争力，首先要看企业是否在生产、经营与管理等方面有独特的良好基础。

因此从这个意义上说，我国上市公司强和其他上市公司今后依然要把强化企业管理、转变企业机制放在第一位，在这个基础上努力培养自己的核心竞争力，培养和提高公司的市场竞争力，不断拓展自己的可持续发展空间。

　　（）塑造知名品牌

　　知名品牌由于市场覆盖面广，社会知名度和美誉度高，以及巨大市场穿透力，增强了企业发展的后劲，也是公司竞争力的体现。

企业应有意识地塑造自己的特有品牌。

国内外一些拥有知名品牌的企业有形资产的价值已远远低于无形资产，如可口可乐、红塔山等，给企业带来了巨大的经济效益。

　　⒌选择适合中小企业发展的竞争战略

　　中小企业在激烈的市场竞争中有其优势的一面，就是有较强的灵活性和适应性，但也有其不足的一面，即规模经济效益差，技术力量不足，水平较低。

因此，中小企业在市场竞争中要想立足市场，发挥优势，采取一套行之有效的经营对策和合理的竞争策略。

从国内外成功的企业看，中小企业重点应从以下几方面战略进行选择。

　　（）发挥优势的专知战略

　　中小企业在自身实力不很强的条件下，要努力寻找自身的优势，尽量使企业能拥有独特的技术和生产技艺，以形成自己的特色，防止大企业或其它中小企业对自己开拓并占领的市场渗透。

利用知识产权的法律制度保护自己企业已有的专有知识和技术，形成有利于中小企业成长的“专知生存领域”。

　　中小企业在生产经营过程中，通过技术开发和工艺创新，可以取得具有新颖性、先进性和实用性的科技发明成果，或设计出新结构、新规格、新式样的产品。

这些都可以作为中小企业开拓新的细分化市场，满足新的社会需求，降低产品生产成本，扩大产品差异性的手段，从而以独特的优势取得竞争的主动权。

但是在激烈的市场竞争中，大企业比中小企业具有更强的科研能力、商品化能力和市场控制能力。

中小企业在利用“专知”战略时，应注重用产权保护武器，通过法律手段维护已取得的专知产品的专有权和垄断权，以免受其它企业，特别是大企业的驱逐与倾轧，赢得相对平稳的发展环境。

在实施专知战略时，中小企业还要注意同类型企业的竞争。

因为并非只有少数中小企业能获得专知的能力，很多中小企业也可以通过购买专利等方式获取专知优势。

因此，凡是要采取这一策略的中小企业，一定要选择和保护好自己的专知领域，尽量在一定市场上形成垄断权。

　　（）市场集中化战略

　　市场集中化战略是指企业寻求有限的资源集中于最有利的市场上，形成有限市场上专而精的竞争优势。

由于中小企业必须有较大的投入才能赶得上市场的快速成长，而寻找额外的资源来发展新技术及能力，对于战略决策者而言是一项非常艰巨的任务，所以在快速成长中竞争实力处于弱势的企业可能考虑选择市场集中话战略，以便在缺乏投入的情况下仍能巩固自己的市场地位。

中小企业采取市场集中化战略，就要强化产品及市场的选择，使其产品范围变窄，减少所服务的顾客群的数量，退出利润相对较小的市场，以便更为有效地在更具获利能力的市场上重新集中配置资源，从而改善其竞争地位。

　　（）满足需要的服务战略

　　由于中小企业数量多，市场分布广，它的经营活动可以触及市场竞争的各个层面。

它可以开拓服务领域来扩大自己的经营范围，它可以对一些大企业由于新产品销售后的服务不到位的现象，开展全方位的服务配套，为大企业的服务提供产品和劳务。

另一方面，中小企业也可以根据自身的特点，通过提供特殊的售前、售中、售后服务，在无差异的市场上划出相对安全的经营领域。

如中小企业在产品销售中可以实行包装、包送，在产品销售后负责产品的安装调试、故障排除、维修等。

建立服务网络需要较多的人力、物力、资金的投入，对于大企业来说，对于这些服务活动很难全部涉及到。

因此，中小企业可以借自己的优势，在大企业服务网难于触及的市场区域内建立具有相对优势的服务网，为自己分割出一个生存小生位。

　　总之，中小企业只有从整合企业的资源、企业创新、建立学习型组织、建立核心竞争力和选择适合自身发展的竞争战略，才能从整体上提升中小企业的核心竞争力和拥有持续的竞争优势，使之在市场竞争中取胜。