创新管理 巩固提升 健康发展.docx

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创新管理巩固提升健康发展

创新管理巩固提升健康发展

为全面完成今年各项任务而努力奋斗

在公司九届一次职工代表大会上的报告

王鲁军

2003年2月9日

各位代表、同志们：

今年是电力体制实行重大改革后的第一年，也是公司各项工作任务更加繁重的一年。

做好今年的工作，形势严峻，任务艰巨，责任重大。

这次会议的主要任务是：

认真贯彻落实集团公司一系列工作部署，总结公司2002年工作，分析面临的形势任务，研究部署2003年工作，动员公司上下认清形势，坚定信心，振奋精神，创新管理，巩固提升，健康发展，全面完成今年各项任务！

下面，我向大会作报告。

请审议。

一、2002年公司工作回顾

刚刚过去的一年，是公司的管理提升年和作风建设年，也是公司事业发展较快、成绩显著的一年。

企业管理稳步提升，安全、质量、效益创历史新高，市场开发实现重大突破，多产发展加快，精神文明建设成效显著，公司继续保持良好发展局面。

2002年，公司主业完成产值6.55亿元，实现利润1007万元，全员劳动生产率165646元／人·年，同比分别增长27.4％、30.6％、14.2％；中标合同额国内10.87亿元人民币、国外3.92亿美元；投产莱城＃3机组等5台589MW；日照工程荣获全国用户满意工程和鲁班奖，莱城电厂＃1、＃2机BOP工程荣获国电公司2002年度火电优质工程；通过质量体系换版、ASME、压力管道、职业安全健康管理体系认证，PMS系统通过专家评审；颐杰鸿泰及各控股子公司完成销售收入7011万元，实现利润978万元；公司首次荣获“国电公司双文明单位”称号，继续保持“全国质量效益型先进企业”荣誉称号。

（一）管理提升取得阶段性成果。

公司把2002年定位为管理提升年。

通过一年来的努力，管理提升取得阶段性成果。

一是加强体系整合，提升管理绩效。

质量、安全、环境、ASME、计量确认、压力管道等六大管理体系实现一体化运作，ISO10015教培体系文件编制完成。

加大体系文件培训和内审，促进体系稳定运行。

二是加强科技进步。

PMS系统通过评审并在河曲、胜利、滕州项目部推广应用，启动工程技术管理、成本控制两个模块数据库建设，两项科技成果荣获集团公司2001年度科技成果二等奖。

三是工程管理能力增强。

项目经理和单项工程师负责制日臻成熟，P3软件和CAD制图应用进一步普及，工程质量、安全、工期始终处于可控状态。

四是人力资源素质得到提升。

建立12名操作专家和56人的项目经理队伍，通过人事代理引进大中专毕业生100余人。

全年举办培训班214期，培训职工2866人次，外培职工120人，举办技术比武和技术练兵活动27次。

公司选手囊括山东省“济钢杯”焊工技能大赛冠、亚军。

五是加强创一流工作和信息化建设。

公司总部实施工作日志、月度计划、总结和督查制度；加强对外网站和局域网建设，项目部间开通IP电话；顺利通过集团公司创一流复审。

（二）工程建设水平稳步提升。

在点多、面广、战线长，尤其是在投产任务重、资源和生产矛盾突出的情况下，公司加强宏观调控，强化服务协调，优化资源配置。

项目部坚持目标管理、精品策划、过程监控、持续改进，深入实施市场培育战略。

广大干部职工迎难而上，团结协作，顽强拼搏，保证了各里程碑目标的顺利实现，装机容量、工艺质量、安全管理均创公司最好水平。

莱城电厂＃3机实现“文明、完整、绿化、无违章”启动，于9月29日优质高效移交试生产；武所屯、埕岛、日照木浆厂自备电站、杨庄、大封、邹县技改等工程按期竣工移交；河曲、胜利、滕州、南定、乐陵、昌邑、泰抽等工程进展顺利；积极做好印度、尼日利亚项目开工前的各项准备工作。

高度重视工程质量和安全管理。

深入实施精品战略，加强质量管理，将生产指挥、技术保证、安全监督三条主线贯穿于施工全过程，严格落实质量验收制度，贯彻执行新的行业标准，加强对重大施工项目的跟踪指导，职工的质量意识明显增强，施工环境得到优化。

工程技术人员坚持高、严、细、实的工作作风，促进了工程质量提高。

深入开展争创无违章企业、无违章项目部、安全生产月和专项治理活动，坚持每月一次安全大检查，安全文明施工推行定置管理，安全生产实现可控、在控。

（三）经营管理成效显著。

公司上下坚持以效益为中心，眼睛向内抓管理，苦练内功增效益，超额完成与集团公司签订的经营责任目标。

深入实施目标成本管理，制定出台《目标成本分解与控制管理办法》，与各项目部、二级单位签订目标成本合同，层层细化目标，分解至最小单元，明确责、权、利关系，基本做到量化考核。

强化分包合同管理，建立分包工程价格库，规范分包合同签订。

管理费用实施限额管理，管理成本得到有效控制。

全面实施财务电算化管理，强化财务管理软件应用，WEB财务远程查询系统开发调试完成，公司对财务运行状况的监控能力增强。

加大欠款催缴力度，资金到位情况较好。

深入开展“四五”普法宣传教育，重点加强合同法、经济法、公司法等法律、法规的培训学习。

加强合同和法律事务管理，依法处理经济纠纷，合同履约率100％，维护了企业合法权益。

加强审计监督，共完成干部离任、财务、外包结算等审计147项次，审减费用150余万元，实现稳健经营。

（四）市场开发取得可喜成果。

公司荣获国家电力公司“实施走出去战略先进集体”荣誉称号。

省内：

中标并签订滕州、南定、杨庄二期、大封二期、青岛风电、乐陵热电厂、邹县电厂＃3及＃1机组技改、泰抽库盆土石方开挖等项目合同。

省外：

中标并签订河曲电厂前期生产、生活临建设计施工，五通一平及永久围墙、水源地及补充水管线三个合同；中标河曲电厂＃1机建筑安装工程。

国外：

签订尼日利亚奥基提普帕、帕帕兰多两个电厂的总承包合同。

（五）多种产业取得较快发展。

高度重视多产发展，多种经营呈现良好发展势头。

颐杰鸿泰公司按照民营企业运作模式，调整资本结构，创新管理机制，规范企业运作，发挥投资功能，实施适度扩张，在资本整合、结构调整、机制创新、扩张经营等方面均取得较好成绩。

一是发挥投资功能，积极发展市场前景好、投资回报高的项目。

与寿光巨能集团公司联合投资的赖氨酸项目已开工建设，与大富集团联合投资的昌邑柳疃热电厂工程已于11月15日开工建设，潍北风电项目正在测风阶段，江西颐杰鸿方实业发展有限公司正式注册成立。

二是颐杰鸿泰各控股子公司和参股公司经营状况较好，实现稳健经营。

注册成立了青岛颐杰鸿基工程检测有限公司，并通过国家计量资质认证，已具备对外经营资质。

注册成立了青岛颐杰鸿利工程管理软件有限公司，自主开发的PMS企业级工程管理信息集成系统顺利通过专家评审。

茶业公司在中俄边贸、山西等市场占据了一席之地。

混凝土公司在积极配合主业的情况下，强化管理，拓展经营范围，经济效益增长较快。

物业公司围绕增强“四自”发展能力，深入开展ISO9002质量、ISO14001环境管理体系认证，两个体系顺利通过认证审核，提高了管理水平。

深入实施服务承诺活动，成立巾帼保洁方队，扩大保洁范围，消除卫生死角，服务质量明显提高。

积极拓展外部市场，取得较好成绩。

新建住宅楼4栋，职工住房条件进一步改善。

（六）党建和精神文明建设进一步加强。

通过培训班、讲座、知识竞赛等形式，加强干部职工对党的十六大精神的学习。

广泛开展作风建设年和党员素质工程活动，党员干部的思想作风、工作作风、学风、生活作风进一步转变，总部在精简会议、压缩文件、提高工作效率和服务质量等方面取得一定成效。

两级领导班子坚持民主集中制、廉洁勤政、身先士卒，树立了良好的干部形象。

深入开展领导干部“警示教育月”活动，建立反嫌疑腐败常态工作机制，与潍坊市奎文区检察院联手开展“检企共建”活动，促进了公司廉政建设。

坚持以德治企和依法治企并重，不断加强职工道德建设。

深入开展“三名”工程活动，先模作用发挥较好。

加强政工体系督查，及时掌握职工思想动态，理顺情绪，化解矛盾，关心离退休职工生活，有针对性地做好改革中的政工工作。

加大对内、对外宣传力度，在深化改革、凝聚合力、丰实形象等方面取得显著成绩。

以创建学习型企业为载体，规范和加强企业文化建设。

坚持全心全意依靠职工办企业，深化厂务公开和合理化建议活动，合理化建议处置率100％。

围绕集团公司第四届文化艺术节，积极开展职工“心连心”慰问演出等系列活动，丰富职工文化生活，被山东省总工会授予“安康杯”优胜单位。

深入开展“号手”活动，团员青年的生力军和突击队作用得到较好发挥。

公司继续保持省级文明单位、优秀政工企业、一流电力企业、山东电力双文明单位等称号，公司政研会再次被评为山东省优秀政研会。

总之，刚刚过去的一年，是公司上下秉承二次创业优良作风，戮力同心、发奋图强、与时俱进、创新发展的一年，也是公司在企业管理、工程建设、经济效益、市场开发、多产发展、作风建设等方面均取得显著成绩的一年。

公司的各项工作赢得了国家电力公司、集团公司的高度评价。

之所以取得这样的成绩，是公司坚持超前的发展战略、正确的发展思路和有效到位的操作措施，抓管理、带队伍、促发展的结果；是公司广大干部职工迎难而上，扎实工作，拼搏奉献的结果；也是广大离退休职工及家属理解、关心、支持的结果。

一年来，广大干部职工为公司的改革发展作出了重大贡献，为公司赢得了诸多荣誉，涌现出一大批先进集体和先进个人。

公司评选出两个优秀项目部、12个先进集体、4个单项先进集体、32个先进班组、61名二次创业明星、352名先进生产者和34名先进班组长。

在此，我代表公司党委向获得先进称号的集体和个人表示热烈的祝贺！

向为公司改革发展付出艰辛努力和辛勤汗水的广大干部职工表示衷心的感谢！

向一直关心、理解、支持公司工作的广大离退休职工和家属朋友们表示崇高的敬意！

二、2003年公司面临的形势任务

2003年新年伊始，我们中标了徐州彭城、义马锦江两个工程，控股投资的江西郭家滩电站签订合作协议，捧回鲁班金奖，大封＃2机组投产发电，可以说是捷报频传，实现了开门红。

成绩喜人，振奋人心，为公司今年乃至今后的发展奠定了坚实基础。

展望2003年，机遇与挑战并存，责任重大，任务艰巨，公司既面临难得的发展机遇，也面临前所未有的挑战和考验。

一方面，形势的变化为公司今后一个时期的发展带来了机遇。

一是党的十六大的胜利召开掀起我国新一轮的思想大解放、改革大推进、经济大发展，特别是西部大开发、西电东送以及当前部分地区出现的电力需求紧张局面，电源建设将迎来新的发展高潮，为公司提供了良好的发展平台。

二是国内五大发电公司成立后，纷纷抢占资源，积极扩张，新上电源项目持续增加，必将激活国内疲软的电建市场，国内电力施工企业将迎来新的发展机遇，对于公司抢占国内外市场十分有利。

三是市场经济的深入发展和电力体制改革的推进，将逐步打破垄断和地方保护，市场竞争将更加规范有序，为公司提供了公开、公平、公正的竞争舞台。

四是近几年，尤其是2002年公司在管理创新、企业业绩、市场开发、多产发展、作风建设、外部环境优化等方面取得的成绩，提升了企业形象，增强了综合实力，为公司抓住机遇，抢占更多市场份额奠定了坚实的基础。

五是公司经过18年的艰苦创业，培养和造就了一支作风优良、敢打善战、追求卓越、永争第一、永不驻足的职工队伍，具备了较强的市场竞争力。

这些都是我们走向新胜利，再攀新高峰的优势和信心所在。

另一方面，形势的变化也使公司今后的发展道路上充满了新的挑战。

一是今年是公司18年来管理跨度最大、装机容量最多、投产任务最重的一年，抓好工程建设，实现投产机组一台比一台好的总体目标，难度很大，压力也很大；二是国内同行在过去的几年里，经历了严峻考验，他们转变观念，苦练内功，奋起直追，对我们持续增强实力，加快发展提出了新的的挑战；三是国内电力施工企业垄断电源建设的局面被打破，国际上知名企业开始介入国内电建市场，电力基建直接面对各行业的竞争，竞争的压力与日俱增，对公司的管理水平和项目运作能力提出了更高要求；四是五大发电公司抢占资源，迫切需要实施低成本扩张，这对公司成本控制能力提出了严峻挑战；五是近几年来，公司虽然在创新管理、搞活机制等方面进行了卓有成效的探索，但科学先进的管理模式、灵活有效的运作机制还没有完全形成，这就要求我们在公司快速发展的过程中，继续探索，持续改进，加快完善；六是我们的职工队伍中思想观念的转变、工作作风的转变等方面还很不均衡，影响了队伍的整体战斗力，在一定程度上影响我们培育市场。

客观冷静地分析面临的有利形势和不利因素，是为了更好地把握机遇，是为了找准差距和努力的方向。

面对未来的机遇和挑战，要实现公司五年规划目标和长远发展，必须在思想意识领域和实际工作中正确认识和处理好以下六个方面的关系：

一是正确认识和处理现场与市场的关系。

市场竞争，优胜劣汰。

一个企业管理水平的高低，直接决定着市场竞争力的强弱，关系到企业的兴衰成败。

现场管理，尤其是同一时期不同项目的现场管理，直接反映了一个企业的整体管理控制水平，反映了一个企业职工的整体素质和精神面貌。

在计划经济条件下和向市场经济过渡的初期，企业普遍认识不到现场和市场的密切关系。

随着市场经济的深入发展，业主已由单纯地重业绩发展到注重施工单位的整体管理水平和队伍的整体素质。

更加看重企业在建工程现场的规范、有序、文明管理和项目运作结果，这就决定了干好现场对市场开发的重要性，决定了培育市场是一项永不竣工的工程。

近几年来，公司结合形势的变化，站在历史发展的高度，正确认识、分析市场和业主的要求，深入实施市场培育战略，不断强化树立“业主导向”、“现场即市场”等理念，为公司拓展市场赢得了主动，公司市场开发不断结出丰硕成果。

取得这些成绩的一个重要原因，就是我们较好地认识和把握了现场与市场的关系，抓住了现场，就有了市场，也就有了美好的明天。

今年，公司施工生产的总体形势是点多、面广、战线长，资源十分紧张，工程现场管理面临很大的压力。

如果有一个现场管不好，我们成立十八年来，尤其是近几年所形成和建立起来的良好信誉将毁于一旦。

所以，我们务必要正确认识现场与市场的关系，尤其是河曲、彭城、义马等省外新项目，更要从思想上重视、策划上超前、行动上严格落实，切实发挥现场对市场的促进作用，靠规范、有序、文明的现场促进公司市场开发。

二是正确认识和处理规范管理与降低成本的关系。

公司过去承揽的项目主要是系统内的，利润空间相对较大，管理粗放、管理的随意性和事后把关对成本带来的影响未能及时暴露出来。

当前市场已经发生和正在发生着重大变化，所承揽的项目必须要通过激烈竞争，而竞争主要是价格的竞争，利润空间大大缩小，降低成本的压力很大，这是摆在我们面前的一个严峻课题。

2000年以来，公司在降低成本方面做了卓有成效的探索，出台了目标成本、二级核算、招议标、目标成本分解等管理办法，并结合实际不断修改完善。

但是，我们目标成本的控制能力、成本降低水平并没有达到预期效果，总部的宏观控制能力有待加强，有效降低管理费用的任务仍十分艰巨。

各项目部都不同程度地存在以下几个方面的问题：

一是项目班子对成本控制的重要性和意义认识不足，思想上不通，态度不积极，甚至曲解了公司的意图；二是没有按照公司规定对目标成本进行细化分解，层层落实，有些项目部虽然做了分解，但没有在分解的基础上研究能否降低、如何降低、究竟还能降多少；三是项目班子成员没有完整地做过项目，降低成本的经验不足，对项目的开源与节流措施不多；四是招议标没有严格执行公司规定，致使招议标成了走过场或简单的询价比较；五是项目部有关经营部门责任心不强，没有尽职尽责，致使项目班子个别成员随意操作、粗放管理；六是基层施工管理人员大手大脚，铺张浪费，不计成本。

归结起来就是没有规范管理，导致我们的成本居高不下。

公司在手的每一个项目都是来之不易的，公司的可持续健康发展靠效益来保证，我们必须珍惜每一个项目，珍惜每一个创造效益的机会，用心管理、规范管理，实现公司效益的最大化。

今年，公司将进一步深化目标成本管理改革，继续探讨降低成本的途径，加大降低成本的力度，从目标成本分解落实和分供方、分包方的选择入手，严把招议标和合同谈判两个关口，实现降低成本的目标。

公司将由副总经、副总会牵头，组织合同部、监审部对各项目的成本控制情况进行巡回检查，形成闭环管理，并将最终检查、整改结果列入对项目部的考核，在项目合同中一并兑现。

三是正确认识和处理管理能力与资源需求的关系。

今年我们有12个在建项目，装机近300万千瓦，其中投产发电100.5万千瓦，管理跨度大，资源需求多，调配难度大，管理能力与资源需求的矛盾空前紧张，这在公司发展史上也是绝无仅有的。

能否顺利完成投产发电任务，一方面公司总部、项目部两级管理层的管理水平、能力与面临的形势任务有一定差距；另一方面公司资源空前紧张，资源调配的压力很大。

为此，公司总部、各项目部要制定先进的管理措施，采用科学的管理手段，提高管理能力和水平。

要加大学习创新力度，学习借鉴先进单位的管理经验，继续深入开展“双学”活动，靠学习力的增强提升管理的先进性和科学性，靠加强信息化建设提高管理效率。

加强机械设备管理，深挖内潜，提高完好率和使用率。

尤其需要指出的是人力资源问题，我们必须要给予足够的重视，抓好现有人力资源的管理与开发，做到人尽其才，才尽其用。

同时，要有计划的引进和整合社会资源，吸纳社会上的专家人才，招收素质高、各专业急需的大中专毕业生，提升公司的综合管理水平。

四是正确认识和处理作风建设与健康发展的关系。

在激烈的市场竞争中，一个企业要健康发展，必须要有发展战略作灵魂，市场份额作前提，高效管理作支撑，队伍作风作保障。

当前，我们的队伍作风在公司力求健康发展的过程中，面临严峻考验。

今年，公司的形势十分严峻，各种不利因素牵一发而动全身，任何的失误都会对我们事业的发展带来难以预料的影响和损失。

形势越是严峻，越是需要素质高、作风硬的职工队伍来支撑，越是需要广大干部职工迎难而上，克服困难，扎实工作。

但是，目前我们的队伍仍然存在一些问题，个别干部心胸狭隘，缺乏大局意识；有的干部作风飘浮、喜欢做表面文章，在职工中不能起到表率作用；个别管理人员责任心不强、工作不扎实、效率不高，缺乏实干和敬业精神；部分职工小成即满、小富即安的思想有所抬头，不能冷静对待公司目前的良好发展局面，缺乏谦虚谨慎、不骄不躁、艰苦创业、永争第一的进取精神。

所以说队伍作风建设，尤其是干部队伍的作风建设十分重要。

一方面，我们要继续巩固提升去年作风建设年的成果，通过找差距、抓整改、定目标、制措施、严考核，促进干部队伍作风的进一步转变；另一方面要教育引导广大职工坚定信心，振奋精神，找准位置，立足岗位，扎实工作，持续推动公司的创新发展。

五是正确认识继承与创新的关系。

公司从326人承担两台20万千瓦机组的建设任务开始，到目前共建成龙口、黄岛、潍坊、临沂、日照、莱城等20余座大中型电力工程，其中两次捧回鲁班金奖，创造了骄人的业绩。

在艰难的发展历程中，积累了很多管理经验，形成了能征善战、敢打能拼、不甘落后的优良传统，积淀了勇于创新、积极向上的企业文化，这是我们的生命之源和立足之本。

但是，我们也应客观地认识到，我们的管理经验、优良传统和企业文化，绝大部分是在计划经济条件下一种比较特殊的运作模式中形成的，它是时代的产物，必然带有时代的烙印。

如果我们全盘继承，必将严重阻碍企业的生存与发展；如果我们全盘否定，企业就会成为无本之木。

所以，去其糟粕，取其精华，实事求是地分析比较，在批判的基础上继承，在继承的基础上创新，是保证企业发展的必由之路。

公司二次创业三年来，我们适应当时的形势和管理需求，进行了大量的探索、改进和创新，事实也雄辩地证明，这些创新已成为公司快速发展的不竭动力，它使我们成功地、一步一个台阶地稳步走过了三年。

所以，创新始终是我们企业发展的重要任务。

回顾公司18年来的成长历程，我们深刻体会到，批判地继承是公司的固本之源，科学地创新是公司发展的不竭动力。

继承和创新必须相互结合，相辅相成，才能使公司充满生机和活力，走上可持续健康发展之路。

批判地继承和科学地创新是我们今年乃至今后几年一项重要而紧迫的任务。

尤其是要在公司总部的调度控制能力、项目策划、成本管理、资源挖潜、市场开发等方面加快创新探索和实施，确保公司在新一轮竞争中，培育和保持比较优势，抓住机遇，加快发展。

六是正确认识和处理个人与企业的关系。

在公司18年的发展历程中，从享誉全国的龙口精神、潍坊创优到日照精品，我们靠规范、有序、文明的施工赢得广泛的市场，不仅推动了公司的快速发展，而且丰富和发展了“铁军”精神的内涵，这其中浸透着广大职工的心血和汗水、创造和奉献。

同时，公司的发展也为广大职工提供了良好的生存环境，提供了个人成长发展的平台，员工靠企业生存，企业靠员工发展，企业与员工之间形成了休戚与共、相互依存的关系。

但是，随着时间的推移，这种相互依存的关系更多地变成了个人对企业的依赖，企业重复计划经济模式下的大包大揽，个人不切实际的期望值越来越高，对企业没有贡献或贡献较小的个人与企业的精英、骨干、功臣，比收益、求平衡，企业的分配机制脱离实际，成本居高不下，致使企业的包袱越来越重，发展步履维艰，这对靠市场生存的电力施工企业是十分危险的。

近几年，公司坚持以人为本，倡导人本管理，目的在于引导广大干部职工正确认识个人贡献与企业内部分配的关系，正确认识个人能力、对企业的忠诚度与企业提供发展平台的关系，正确认识和处理个人的前途命运与企业生存发展的关系，从而激发职工潜能，主动工作，爱岗敬业，实现“双元”发展。

随着企业市场化的推进，个人与企业的关系必将逐步清晰、规范。

所以教育和引导广大职工解放思想，转变观念，与时俱进，是我们今后思想政治工作的一项重要任务。

要通过坚持以人为本的思想，教育引导广大职工树立正确的人生观、价值观和世界观，努力成长为一个积极向上的人、一个不断学习进取的人、一个勇于创新的人、一个勤于奉献的人、一个对企业无限忠诚的人，实现个人价值与企业发展的和谐统一。

总之，今年公司面临的形势是严峻的，但是我们也要充分认识到工作中存在的有利条件，进一步振奋精神，坚定信心。

只要我们始终保持清醒的头脑、清晰的工作思路，居安思危，知难而进，主动工作，就一定能够化挑战为机遇，不断开创公司改革发展的新局面。

三、2003年公司的奋斗目标和重点工作

2003年公司工作总的指导思想是：

认真贯彻落实集团公司的工作部署，紧紧围绕公司五年发展规划，坚持以创新管理，健康发展为主线，以工程建设为重点，持续提升管理，打造企业强势品牌，加强市场开发，强化成本管理，增强核心竞争力，加强精神文明和企业文化建设，确保四个安全，全面完成今年各项目标任务。

具体目标是：

（一）工期目标：

2003年，公司在建工程12个，装机总容量近300万千瓦，其中投产发电100.5万千瓦。

1．莱城项目＃4机组6月30日前移交试生产。

2．胜利项目＃3机组9月30日前移交试生产；＃4机组8月20日前倒送厂用电。

3．滕州项目＃1机组4月30日前移交试生产；＃2机组9月30日前移交试生产。

4．南定项目＃4机组12月31日前移交试生产。

5．鲁能河曲电厂、徐州彭城电厂、义马锦江电厂等工程严格执行合同工期，确保各里程碑目标务期必成。

（二）经营目标：

完成产值（国内工程）6.7亿元，实现利润1028万元、全员劳动生产率160000元／人·年；国有资产保值增值率105%；预见产值率40%；合同履约率100%。

（三）市场开发目标：

中标合同额确保不低于8.5亿元。

（四）资产管理目标：

各类机械设备完好率不低于95％，利用率70％以上。

（五）安全目标：

杜绝重伤以上和重大机械、交通、火灾事故的发生，轻伤负伤率控制在3‰以下。

（六）质量目标：

全面完成各工程合同质量目标，工程质量分部分项优良品率，建筑98.5%以上、安装100%；焊口抽检一次合格率96%以上；实现投产机组一台比一台好的总体目标。

（七）管理创新目标：

加快PMS系统的推广应用，河曲、胜利项目部稳定运行，管理绩效明显提升；工程技术、成本模块数据库初步建成；《工程建设管理大纲》上半年编制完成；网络技术得到更广泛的应用，远程查询、综合分析、有效监控等功能的研发实现突破。

上半年，公司将筹建可视系统、PMS系统相结合的远程调度管理中心，确保下半年