第三章组织.ppt
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第三章、组织第三章、组织1第三章第三章组织组织一、课程内容提要一、课程内容提要第一节、组织设计基础第一节、组织设计基础一、一、组织组织的含义：
的含义：
1）作为组织工作对象的）作为组织工作对象的组织组织（Organizations）；）；2）作为组织工作或职能的作为组织工作或职能的组织组织（Organazing）；3）作作为为组组织织工工作作成成果果的的组组织织（Organization）.2二、二、组织设计的任务组织设计的任务组组织织设设计计：
对对企企业业（或或其其他他组组织织）开开展展工工作作、实实现现目目标标所所必必须须的的各各种种资资源源进进行行安安排排，以以便便在在适适当当的的时时间间、适适当当的的地地点点把把工工作作所所需需的的各各方方面面力力量量有有效效地地组组合合到到一一起起的的一一项项管管理理活活动动过过程。
程。
巴巴纳纳德德的的观观点点：
组组织织设设计计就就是是“有有意意识识地地加加以以协协调调的的两两个个或或两两个个以上的人的活动或力量的协作系统。
以上的人的活动或力量的协作系统。
”1）职务分析与设计：
）职务分析与设计：
是组织设计的最基础的工作；是组织设计的最基础的工作；2）部门划分与层次设计：
部门划分与层次设计：
根根据据各各个个职职务务工工作作性性质质、内内容容及及职职务务间间的的相相互互联联系系，依依照照一一定定的的原原则则，将将各各职职务务组组合合成成“部部门门”，进进而而形形成成组组织织的的层次；层次；3）结构形成：
结构形成：
通通过过职职责责权权限限的的分分配配和和各各种种联联系系手手段段的的设设置置，使使组组织织的的各各构成部分联结成一个有机的整体，使各方面行动协调。
构成部分联结成一个有机的整体，使各方面行动协调。
3组织设计工作的结果体现在两份书面文件上：
组织设计工作的结果体现在两份书面文件上：
组织机构系统图（组织图或组织结构图）组织机构系统图（组织图或组织结构图）职务说明书：
职务说明书：
a）工作内容、职责和权力；工作内容、职责和权力；b）与其他部门和职务的关系；与其他部门和职务的关系；c）担任该项职务者必备的条件担任该项职务者必备的条件4三、组织设计的基本原则三、组织设计的基本原则1）目标至上、职能领先原则目标至上、职能领先原则2）管理幅度原则管理幅度原则3）统一指挥原则统一指挥原则4）权责对等原则权责对等原则5）因事设职与因人适职相结合原则因事设职与因人适职相结合原则5第二节、组织的基本问题第二节、组织的基本问题一、部门化一、部门化在在组组织织职职能能中中，管管理理者者应应对对实实现现组组织织目目标标所所必必需需的的职职能能和和活活动动进进行行分分组组，这这个个过过程程被被称称为为部部门化。
门化。
部部门门是是组组织织设设计计直直接接结结果果，是是组组织织是是主主管管人人员员为为完完成成规规定定的的任任务务有有权权管管理理的的一一个个特特殊殊的的领领域域，是同类职位的集合。
是同类职位的集合。
1、职能部门化、职能部门化2、产品部门化、产品部门化3、区域部门化、区域部门化4、顾客部门化、顾客部门化5、混合式结构、混合式结构6二、管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层次越多，越倾向于高耸，管理层次较少的组织次越多，越倾向于高耸，管理层次较少的组织相对是扁平型的。
相对是扁平型的。
管理幅度是指一个领导者直接指挥下级的数目。
管理幅度是指一个领导者直接指挥下级的数目。
当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。
主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。
组织规模、管理幅度与管理层次之间的关系。
组织规模、管理幅度与管理层次之间的关系。
在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；小成正比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。
反比。
7有效管理幅度的影响因素：
有效管理幅度的影响因素：
1）工作能力：
）工作能力：
主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间；主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间；下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。
管理幅度下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。
管理幅度可以适当宽些。
可以适当宽些。
2）工作内容和性质：
）工作内容和性质：
1）主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员，）主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员，其决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越其决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越小；小；2）下属工作的相似性；）下属工作的相似性；3）计划的完善程度；）计划的完善程度；4）非管理性事务的多少）非管理性事务的多少（处理这些事物所需的时间越多，（处理这些事物所需的时间越多，则用于指挥和领导下属的时间就越少。
）则用于指挥和领导下属的时间就越少。
）83）工作条件：
）工作条件：
1）助手的配备情况；）助手的配备情况；2）信息手段的配备情况；）信息手段的配备情况；3）工作地点的接近性）工作地点的接近性4）工作环境：
）工作环境：
环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。
减小。
9三、集权与分权集权与分权1、集权与分权用来描述组织中职权分布。
集权与分权用来描述组织中职权分布。
“职权职权”指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。
决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。
职职权权与与组组织织中中的的一一定定职职位位有有关关，而而与与占占据据这这个个职职位位的的人无关。
人无关。
职权的分散化，称为职权的分散化，称为“分权分权”，指决策权在很大程，指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上；度上分散到处于较低管理层次的职位上；职权的集中化即职权的集中化即“集权集权”，指决策权在很大程度上，指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和过程。
向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和过程。
既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。
既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。
102、影响集权与分权程度的主要因素、影响集权与分权程度的主要因素1）经营环境条件和业务活动性质：
经营环境条件和业务活动性质：
环境不确定，分权；环境稳定，集权环境不确定，分权；环境稳定，集权2）组织的规模和空间分布广度：
组织的规模和空间分布广度：
规模小，集权；规模大，分布广，分权规模小，集权；规模大，分布广，分权3）决策的重要性和管理者的素质：
）决策的重要性和管理者的素质：
重要决策宜集权；不重要决策，管理者素质普遍重要决策宜集权；不重要决策，管理者素质普遍较高时，分权。
较高时，分权。
114）对方针政策一致性的要求和现代控制手段的对方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况：
使用情况：
方针政策的一致性要求集权；方针政策的一致性要求集权；现代控制手段对重大决策更加集权，次要决策更现代控制手段对重大决策更加集权，次要决策更加分权。
加分权。
5）组织的历史和领导者个性：
组织的历史和领导者个性：
个性较强和自信、独裁的领导者，集权个性较强和自信、独裁的领导者，集权123、过分集权的弊端：
过分集权的弊端：
1）降低决策的质量和速度：
影响决策的正确性）降低决策的质量和速度：
影响决策的正确性和时效性；和时效性；2）降低组织的适应能力；）降低组织的适应能力；3）致使高层管理者陷入日常管理事务中；）致使高层管理者陷入日常管理事务中；4）降低组织成员的工作热情。
）降低组织成员的工作热情。
134、分权的标志：
分权的标志：
最根本的标志是要看该组织中各项决策权限的分配最根本的标志是要看该组织中各项决策权限的分配是集中还是分散。
具体地说，判断组织集权或分权是集中还是分散。
具体地说，判断组织集权或分权程度标志：
程度标志：
所涉及决策的数目和类型；所涉及决策的数目和类型；整个决策过程集中程度；整个决策过程集中程度；下属决策受控制的程度。
下属决策受控制的程度。
5、分权的实现途径：
分权的实现途径：
1）改变组织设计中对管理权限的制度分配；）改变组织设计中对管理权限的制度分配；2）促成主管人员在工作中充分授权。
）促成主管人员在工作中充分授权。
14何为授权？
如何进行授权？
何为授权？
如何进行授权？
授权：
授权：
指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。
给对其直接报告工作的部属的行为。
其本质含义是：
其本质含义是：
管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己做的事。
由自己做的事。
15科学、合理的授权过程的环节：
科学、合理的授权过程的环节：
1）任务的分派；）任务的分派；2）职权的授予，必须使受权者十分明确所授予）职权的授予，必须使受权者十分明确所授予他们权限的范围；他们权限的范围；3）职责的明确；）职责的明确；4）监控权的确认，授权者应该明白自己对授予）监控权的确认，授权者应该明白自己对授予下属完成的任务执行情况负有最终责任，要对受下属完成的任务执行情况负有最终责任，要对受被授权者的工作情况和权力使用情况进行监督检被授权者的工作情况和权力使用情况进行监督检查。
查。
16四、四、直线与参谋直线与参谋1、直线职权、参谋职权及其相互关系、直线职权、参谋职权及其相互关系1）直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人）直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员拥有的是决策和行动的权力；员拥有的是决策和行动的权力；而而参参谋谋关关系系则则是是一一种种服服务务和和协协助助的的关关系系，授授予予参参谋谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。
人员的只是思考、筹划和建议的权力。
2）将将对对组组织织目目标标的的实实现现负负有有直直接接责责任任的的部部门门称称为为直线机构，直线机构，而把那些协助直线人员工作而设置的辅助于组织基而把那些协助直线人员工作而设置的辅助于组织基本目标实现的部门称为参谋机构。
本目标实现的部门称为参谋机构。
直线职权关系不仅仅存在与直线系统内，参谋机构直线职权关系不仅仅存在与直线系统内，参谋机构对其内部人员的管理，本质上与直线部门对内部的对其内部人员的管理，本质上与直线部门对内部的管理一样，也需要依靠直线职权。
管理一样，也需要依靠直线职权。
172、参谋职权的类别：
参谋职权的类别：
1）建议权；）建议权；2）强强制制协协商商权权（规规定定在在作作出出决决定定之之前前必必须须先先询询问问参参谋谋人人员员的的意意见）；见）；3）共共同同决决定定权权，常常在在企企业业必必须须确确保保某某项项决决策策得得到到专专家家判判定定的的情情况下采用；况下采用；4）职能职权：
被授予一定程度的直接指挥命令权。
通常在参谋）职能职权：
被授予一定程度的直接指挥命令权。
通常在参谋人员的专门知识和技能是开展某项工作的重要条件的情况下采用。
人员的专门知识和技能是开展某项工作的重要条件的情况下采用。
183、直线与参谋的矛盾：
直线与参谋的矛盾：
往往是造成组织运行缺乏效率的重要原因之一。
往往是造成组织运行缺乏效率的重要原因之一。
要要么么保保持持了了命命令令的的统统一一性性，但但参参谋谋作作用用不不能能充充分分发挥；发挥；要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
4、正确发挥参谋的作用：
正确发挥参谋的作用：
1）要要求求明明确确直直线线与与参参谋谋的的关关系系，分分清清双双方方的的职职权权关关系系与与存存在在价价值值，从从而而形形成成相相互互尊尊重重、相相互互配配合的良好基础；合的良好基础；2）必必要要时时授授予予参参谋谋机机构构在在一一定定专专业业领领域域内内的的职职能职权，以提高参谋人员的积极性；能职权，以提高参谋人员的积极性；3）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。
以便从参谋人员
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