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管理员重点复习资料
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基础知识
1、管理学反映了管理过程的客观规律，具有显著的科学性。
但是，管理过程中的诸多不确定因素使管理本身无法完全量化，故而只是一种不精确的科学。
2、管理的核心是处理好人际关系。
3、将管理要素按目标的要求结合成一个整体，体现了管理的组织职能。
4、管理有计划职能、组织职能、领导职能和控制职能。
5、要确保“事有人做，人有事做；事得其人，人得其事”，需做好管理中的组织工作。
8、基础层管理人员必须具备技术技能、人事技能和概念技能。
9、根据明茨伯格的“十角色理论”，管理者在人际关系方面主要扮演联络者的角色。
10、一般而言，长期计划往往是战略计划。
12、“大河有水小河满，小河有水大河干”说明系统的整体功能不等于个体功能之和。
13、权变理论是根据复杂人的观点提出来的。
14、某建筑包工头王某对其手下的民工采用了一种“胡萝卜加大棒”的管理方法，他常说的口头禅是“不好好干就回家去，干好了下个月发奖金”，可认为王某把民工看成经济人，与X理论和泰勒理论相符。
16、“一个管理者的素质，决定了这一企业本身的素质”这反映了管理学理论中的管理万能论。
17、制约企业长期发展的主要问题是人才队伍的素质与投入精神。
18、面对小团队，管理者的态度应该是正视小团体的客观性，允许、乃至鼓励其存在，对其行为加以积极引导。
19、一个管理者所处的层次越高，面临的问题越复杂，越无先例可循，就越需要具备概念技能。
20、按决策的作用（所处地位）可以把决策分为战略决策、管理决策和专业决策。
21、群体决策理论的三前提是自主性、共存性和差异性。
22、在管理的基本职能中，属于首位的是计划职能。
23、依据决策层次可把计划分为战略计划、管理计划、业务计划。
24、企业计划从下到下可发成多个层次，通常越低层次目标就越具有具体而可控的特点。
25、决策者过度的把注意力集中在过去消耗的时间、金钱和精力上，而不太关心未来的结果。
这是决策者在制定决策过程中的沉没成本错误。
26、要明确企业的计划的外部条件，关键是环境的预测。
27、组织在未来特定时限内完成任务程度的标志是目标。
28、实施目标管理的主要环节及逻辑顺序是：
目标的制定与展开；逐级授权；实施中的自我控制；成果评价。
29、实施目标管理的主要难点是设置目标及量化存在困难。
30、行为决策强调决策的直感性、模糊性和创造性，追求结果合理和满意，其假设的基础是现实人。
32、持Y理论的管理者在为下属制定计划时，会倾向于指导性计划。
33、组织层次越多越不利于组织内部沟通。
34、环境变化越剧烈，组织结构的弹性应该越大。
36、下属要执行的计划本身制定越不完备，主管对下属的有效管理幅度就越小。
37、如果工作岗位在地理上较为分散，该主管所能领导的直属部下数量就要减少。
38、公司总经理把产品销售的责任和权力委派给一位副总经理M，但同时又要求各地经销部门的经理直接向公司总会计师K汇报，K可以直接向各地经销部门经理下达命令。
总经理的这种做法违反了管理中的统一指挥原则。
39、企业冗员繁杂，这违背了组织设计中的因事设人原则。
40、总经理在授矛决策和行动权利的人员应该是直线人员。
41、一个企业中处于较低管理层的管理人员所作出的决策数量很多而且很重要，在决策时受到的限制很少，则可能认为该企业组织分权程度较高。
42、某公司总经理把一项物资采购工作授权给采购部经理完成，结果采购出现差错，给公司造成巨大损失，则总经理和采购经理都对损失负有责任。
43、某公司的一位人事经理把他的范围扩大到了包括直线部门的人事问题上和对下属管理监督上，直线经理对此非常不满，这说明在该公司参谋的活动削弱了直线职权。
44、管理幅度的大小与管理层次呈反比。
45、当领导的管理能力很强，下属的工作能力也较高时，则管理组织应该松散一些。
46、管理者的管理跨度，随着管理层次不同，其一般规律是高层管理跨度小于中层管理跨度，基层管理跨度最大。
47、矩阵制结构适用于每项工作的完成需要技术知识比较单一的组织。
48、政府行政管理部门，主要采用的组织结构是职能式结构。
49、直线职能制一般适用于中小企业。
50、事业部制的主要不足在于易造成事业部之间的内部竞争。
51、按照职能划分部门就是把相似的作业任务编在一起形成一个单位。
52、扁平式组织有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，降低管理费用。
54、一位新上任的领导，面对经营状况严重恶化和管理的无效率状态，用大刀阔斧的方式对组织机构和人员进行调整，这属于组织的革命性变革（爆破式改良）。
55、面对动态变化，竞争加剧的世界经济，管理者必须注意考虑环境因素的作用，以便充分理解与熟悉环境，从而能够做到有效地适应环境并进行组织变革。
56、领导工作是组织结构中一种特殊的人与人的关系，其实质是影响。
57、在紧急情况下，专制式的领导是有必要的。
59、在领导生命周期理论中，“四种领导方式”不能主观的确定哪一种领导方式最好。
60、文化层次不同，人们的需求层次也不同。
61、每个人都有一些基本的需求，但不同的人，其基本需求内容是不同的。
62、没有需求动机的员工，其行为是无法激励的。
63、依据双因素理论，保健因素不起激励作用，只有激励因素才起激励作用。
64、非正式沟通是正式沟通的补充形式，消灭、阻止等手段都是不可取的。
65、一个企业中的管理者为了提高自己对下属的领导效果，他应当提高在下属中的威信性影响力。
66、领导者运用权利的最重要原则是公正原则。
67、“士为知己者死”这一古训反映了有效的领导始于了解下属的欲望和需要。
68、有些领导事必亲躬，劳累不堪，但管理效果不理想，这可能主要是因为他忽视了过分集权的弊端和分权的重要性。
69、在管理方格理论中，欲使领导工作卓有成效则应注重组织目标的达成和对职工的关心。
70、根据权变理论，领导是否有效取决于领导者能否适应其所处的具体环境。
71、对“领导的本质就是组织成员的追随与服从”的正确理解是将组织目标与成员个人目标很好的结合起来，实行有效的领导。
72、俱乐部型的领导在工作中的主要表现是更多地关心职工的工作与生活，较少地注意管理效率的提高。
73、处于专制领导下，拒绝专制领导的被领导者们所组成的群体具有最强的凝聚力。
74、在现在的许多工厂里，脏活累活不人干，不得不请临时工，从需要层次理论对该现象进行解释为临时工更多考虑生理需求，多赚钱养家糊口。
75、从期望理论中得到的最大启示是应把目标效率和期望概率进行优化组合。
76、促使人们去做某件事的激励的大小，取决于目标价值与实现目标的可能性的乘积。
77、工作丰富化的管理措施是根据双因素理论提出来的。
78、某公司的一位年轻人工作非常突出，同时也取得了高于同行业平均水平的薪资，但他仍未感到满意。
这种现象可用需求层次论来解释。
79、独裁主义气氛比较浓厚的组织中信息沟通的主要方式可能是自上而下。
80、全通道式沟通有利于实行分权管理。
81、通常存在于参与的和民主的组织环境中的沟通方式是自下而上的信息沟通。
82、一个企业的领导者直接管理几个部门的控制系统的沟通形式为轮式沟通。
83、管理需要信息沟通，而信息沟通必需具备的三个关键要素是发送者、接收者和信息内容。
84、控制过程一般可分为三个步骤：
衡量实际绩效、将绩效与标准进行比较、采取行动来纠正偏差。
85、一般来说，标准必须从计划中产生，计划必须先于控制。
86、严格控制，会使实际工作过程缺乏灵活性，极大地限制人的工作的积极性。
87、没有计划和控制系统，就无法实现组织中的沟通，组织中的信息流就会中断。
88、直接控制是指具体操作者自己在工作过程中的直接控制。
89、管理是通过信息促使能量和物质进行流动。
90、控制工作得以开展的前提条件是建立控制标准。
91、一般而言，预算控制属于前馈控制。
92、现场控制的优点在于有利于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。
93、为了对企业生产经营进行控制，必须制定绩效标准作为衡量依据，这个标准应尽量具体，最好用数量表示。
94、“根据过去工件的情况，去调整未来活动的行为。
”这是反馈控制。
96、冲突处理协调的前提是服从全局原则，即少数服从多数、个人服从集体、局部服从整体。
98、现代企业已由追求利润最大化向追求企业可持续发展观转变。
99、学习型组织认为学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势。
二、名词解释
1、管理：
组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能，来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
2、管理学：
是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学
3、系统：
由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大的组成部分。
4、社会责任：
组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。
5、计划工作：
既制定计划，就是根据组织内外部实际情况，权衡客观需要和主观可能，通过科学预测，提出未来一定时期内组织所要达到的目标及实现目标的方法。
6、目标：
根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。
7、目标管理：
让组织管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。
8、企业核心竞争力：
竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。
9、使命：
社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动都应当有一个使命。
10、战略：
为了回答使命和目标而对发展方向、行为方针以及资源配置等提出的总体规划。
11、政策：
组织在决策或处理问题时用指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。
12、决策：
为达一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
13、程序化决策：
决策可以程序化到呈现出重复和例行状态，可以制定出一套处理这些决策的固定程序。
14、组织工作：
设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动工程。
15、组织结构：
组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种一式框架，表现为组织各部门的排列顺序、空间位置、聚焦状态、联系方式和相互关系。
16、授权：
指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。
17、人员配备：
指对管理进行恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。
18、领导工作：
对组织内个体和群体行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自愿而有信心的为实现组织的既定目标而努力。
19、沟通：
指某一信息传递给客观或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。
20、控制工作：
指管理者根据事先确定或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新撰写的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。
21、管理职能：
指管理者实施管理功能或程序。
即管理者在实施管理中所体现出的具体作用及实施程序或过程。
22、企业再造：
为了飞越地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程作根本的重新思考与彻底翻新。
23、职权：
组织设计中赋予某一管理职位的做决策、发布命令和希望命令得到执行而进行奖惩的权力。
26、领导的影响力：
是指领导者在与下属人员的交往活动中影响和改变他们心理及行为的能力。
27、风险型决策：
是指各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果只有按概率来确定，决策存在着风险。
28、团队：
是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体。
三、简答题
1、简述管理的基本原理。
答：
管理职能是指管理者实施管理的功能或程序。
即管理者在实施管理中所体现出的具体作用及实施程序或过程。
管理职能包括计划、组织、领导和控制。
计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动;组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程;领导职能是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为;控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。
2、简述计划的限定因素原理。
答：
限制因素，是指妨碍组织目标实现的因素，限制因素原则是，在备选方案中进行选择时，人们越准确地识别并解决那些妨碍既定目标实现的限定性因素或关键性因素，也就会越容易和越准确地选定最有利的备选方案。
限定因素原则有时又被形象地称作“木桶理论”，其含义是木桶能盛多少水，取决于桶壁上最短的那块木板条。
3、正确授权的基本原则
答：
（1）、明确目标：
（2）、权责相当：
授予权力和分派的职责相适应。
（3）、责任的绝对性：
授权人对组织的责任不能委任，不可推卸。
（4）、命令的统一性：
每一个下级仅对一个上级负责。
（5）、正确选择下级：
列出候选人应具备的条件。
（6）、控制的必要性：
对下级行动进行控制，保证下级履行职责并正确使用权力。
4、有效沟通的原则
答：
（1）、明确沟通的目标；
（2）、具备科学的思维；（3）、管制信息流；（4）、选择恰当的沟通渠道与方式方法；（5）、讲究语言艺术；（6）、了解沟通对象。
32、有效表达的八大原则
答：
（1）、尊重对方并表达你的真诚
（2）、站在对方的立场思考问题（3）、记住别人在意的事情（4）、面带微笑地表达（5）、把赞美当成一种习惯（6）、避免不必要的争论（7）、留心自己和对方的身体语言（8）、求同存异
1、某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，分析该老板做法失败的原因并提出建议。
（1）、从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类要分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。
马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。
主导需要决定了人的行为。
（2）、案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。
由于没能够对症下药，导致该民营企业老板激励做法失败。
（3）、要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。
在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合
2、原铁道部工程某局是一支特别能战斗，提前20天完成任务。
他们是怎样实现工程提前的呢？
请问该局使用了那些计划工作原理？
（1）工程能够提前，主要在于制定计划时，充分设想了各种子可能发生的问题和困难，如瓦斯、涌水抓住了主要矛盾。
这体现了限定因素原理。
（2）制订计划时，从人员设备材料时间上都留有余地，用12分的措施保10分指标的实现，体现了灵活性原理。
（3）针对各种子可能突发情况，制定了各种应急计划，这体现了改变航道原理。
（4）计划科学周密，提前完成，体现了许诺原理。
3、巨人集团从决策的角度看你认为出了什么问题？
从中应吸取什么教训？
从决策的角度看，巨人集团存在的问题：
一是决策方案的不科学，方案的更改过于随意；二是决策的高度集中，决策行为的独断专行；三是该企业无健全的决策机制。
从中应吸取的教训：
企业应健全决策机制。
一是要健全决策的组织机制，企业决策具有日益复杂化的特点，涉及的因素越来越多，决策对企业成败的影响越来越大。
为保证决策的有效性必须按照不同时期企业发展的需要，对决策活动加以规范，建立相应的决策体制，以便从组织上保证决策活动的顺利发展。
二是保证组织决策顺利进行，认识决策工作的规律性，健全决策的科学的工作程序。
三是要采用科学的决策方法。
4、运用SWOT分析法，对自身进行分析。
SWOT法对自身进行优势、弱势、机会、威胁的分析
优势1.具有不服输的坚韧品质，对自己负责的事情绝对承担到底，有始有终。
对在学习上碰到的问题喜欢钻研到底。
2.学习上较有主见，上课注重效果，基本上做到不迟到不早退。
3.能主动关心人，习惯为他人着想，人缘相对较好，对待朋友真诚友善，重情重义，是同学朋友可以放心倾诉的对象。
4.学习生活坚持自我，坚持做个诚实守信的人。
弱势1.有时候较为固执与偏执，不易接受同学朋友的意见。
2.喜怒过于表现，毛毛躁躁，风风火火的个性总带给人不够沉稳不够成熟的印象。
3.真实态度不够明确容易受人左右，做事犹犹豫豫、不够果断，总让机会在犹豫中流逝。
4.该争取的不敢勇于争取。
机会1.自己具备专业知识相对较丰富。
2.具备一些做老师所需要的技能，该准备的知识都有些储备。
3.校图书馆藏书丰富，有较好的学习环境
4.学校有较雄厚的师资、物力、财力资源
威胁1.就业形势严峻，市场竞争激烈
2.学校管理专业尚存在些许欠缺
3.大学生人才资源丰富，企业要求也就更高、更严格4.企业对应届毕业生有所顾虑
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