成本控制计划.docx

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成本控制计划

华润翡翠城项目经理部

编制日期：

0二˙三

编制部门：

商务部

●项目成本

1．项目成本构成

2．成本控制程序

3．健翔成本分析

●成本控制计划措施

1．成本分解

2．挖潜节能

3．成本管理受控

●推行降低成本管理必须坚持的原则

1．全面控制的原则

2．动态控制的原则

3．过程控制的原则

●总述

1．项目成本

1．1项目成本构成

项目成本指构成项目实体的全部费用总和，言简意赅但内容包罗万象。

如今，项目成本与过去构成框架略有不同，随着公司体制的改革与完善，我公司已走入施工总承包的经营方式，项目成本的划分也逐步细化完善。

见项目成本构成表。

项目成本

分包款

单项工程分包（主要是包工、包部分零星材料），一般为一次包死。

直接费

人工费

生产工人开支的各项费用。

材料费

施工中耗用的各种材料费用。

机械费

施工中使用机械所发生的费用。

其它直接费

包括临设费及其他，直接用于工程施工的辅助性费用。

现场经费

应由项目承担不直接作用于施工的辅助费用开销。

项目服务费

为配合其他专业分公司施工的收支费用

甲方分包配合费

我方为配合甲方指定分包方施工所发生的收支费用。

与以往相比，项目上经常出现一些较难控制性支出费用，主要是地方上收费较多（如占地费、环卫清洁费、临建规划费等等）。

为此，项目其它直接费中新增加了地方费用一项。

因此，只有充分了解项目成本构成，才能更好控制项目成本支出。

1.2项目成本控制程序

（见下页程序图）

项目成本控制程序图

1.3健翔成本分析

健翔新村工程位于健翔桥华严北里小区北部，是华远房地产股份有限公司投资建设的一个大型群体工程，由A、B、C、D、E、F六幢高层公寓，一幢41层写字楼，以及商场、俱乐部、地下车库等组成，总建筑面积近40万平方米。

工程分一期、二期进行，一期工程主要有A、B、C、D、E、F六座高层公寓和地下车库，总面积超过26万平方米。

（目前，我公司承建的是最先开工的C座公寓，工期从97年底至99年8月，建筑面积34500m2，工程造价3869万元，预测成本降低率不足。

因此，要想取得较好的成本效益，必须制定切实可行的成本降低措施。

）

2．成本降低措施

2.1成本分解

实行成本分解，是降低成本最有利的措施，是实施成本计划最可行的保证。

建立成本责任制，及时反馈成本信息，可以控制成本动态，及时纠正出现的不利超支。

2.1.1商务部

目标：

分包合同管理节约费用，向业主索赔争取利润。

原则：

2.1.1.1制定项目成本实施计划，保证所有项目支出有其收入来源。

2.1.1.2分包合同中，除要写明其主要分部分项内容外，还必须对交叉施工及各种辅助性施工明确其内容，注明对分包工期、质量、安全等目标要求，采取相应手段予以奖罚。

2.1.1.3凡我方与业主承担的风险化解到分包头上。

2.1.1.4与业主合同内分包合同外用工，一律走包清工合同，杜绝出现合同内人工签证。

2.1.1.5参与材料的采购与供应工作，对超出合同价的材料提出反馈意见，征得业主同意，替换材料或增加费用。

2.1.1.6加强索赔管理

2.1.1.7及时回收工程款。

2.1.2工程管理部

目标：

分包索赔为零，杜绝零星用工。

原则：

2.1.2.1按照合同要求，对分包工期、质量、安全等严格考核，及时发现工程现场中存在的问题，避免因大量返工而造成的经济损失。

2.1.2.2深刻领悟合同内涵，防止分包单位在施工中以任何理由提出的索赔。

2.1.2.3属于项目自行完成的工作量，按照项目经营部预算用量，严格控制人、材、机的支出。

2.1.2.4若确需使用零星用工时，配合经营部签定包清工合同。

2.1.2.5作好施工图纸和技术交底工作，使施工管理和施工一线人员了解施工任务的工程特点、技术要求、重点、难点及关键部位质量标准，制定现场质量管理计划。

2.1.3技术协调部

目标：

利用新技术新材料、新工艺降低成本。

原则：

2.1.3.1充分了解设计意图，吃透图纸内容，使设计修改洽商变更的费用均在合同可调价款之上。

2.1.3.2制定切实有效的施工方案，合理安排工期进度，避免结构冬季施工，及时插入砌墙及抹灰工作。

2.1.3.3根据工程特点，充分开发新技术、新工艺，优化施工方案，在保证质量前提下，从技术角度减小工程投入，降低费用支出。

2.1.3.4利用现场技术管理的优势，提出可节约费用的合理化见意。

2.1.3.5合理布置现场，避免非主要因素影响生产工效。

2.1.4物资部

目标：

争取材料采购获得利润。

原则：

2.1.4.1材料选购要反复比较，择优选用，把住价格、运费关。

2.1.4.2材料进入现场，保管员要严格验收过点、过量、过磅，把住数量关。

2.1.4.3现场材料购进与消耗，要及时办理入库、耗用单台帐，作好日清月结，把住帐实相符关。

2.1.4.4建立材料明细帐，以便有效控制物资。

2.1.4.5加强现场管理，周密计划，对分包单位严格执行限额领料。

2.1.4.6减少库存材料，降低资金占用。

2.1.4.7搞好项目所虚材料预算量与实际耗用量对比，作到节约、浪费实行有奖有罚兑现。

2.1.5办公室

目标：

控制消费基金、办公费、交通费等不超支。

原则：

2.1.5.1作好资金消耗计划，根据施工进度考核发放月度奖金。

2.1.5.2办公用品根据实际需要购入、支出，并作好登记台帐。

2.1.5.3对于复印、传真、计算机等工作设专人进行管理，控制复印纸的浪费。

2.2挖潜节能

“挖潜节能”是一个隐性含量，它能给项目成本带来的实际收益是无法予估的，所以我们应尽可能的为“挖潜节能”提供一切前期条件。

2.2.1高标准严要求，提高项目管理水平。

工程质量是评价工程优劣的一个重要指标，我项目将自己的质量目标定为结构“长城杯”，工期目标要求层数增加三层而工期不变，无死亡事故、重伤频率＜4‰、轻伤频率＜6‰，项目各部门积极配合，同心协力，以使业主和监理对工程感到非常满意，从而有利于我方后期发展。

2.2.2作好现场CI工作，提高公司形象。

现场CI工作体现在现场布置、文明施工、宣传管理及计算机应用与开发等方方面面，在与业主、监理、分包间事务往来中，它与工程质量所起作用不同，它对共事方的心理印象起着举足轻重的影响。

提高现场CI水平，虽然会多增加一些投入，但它对树立良好的公司形象起到推波助澜的作用。

2.2.3利用前期基础为后期工程做铺垫。

2.2.3.1多接本工程合同外工作

前期质量是前期成本的保证，利用前期质量获取新的收益更是增资的捷径。

对于C座公寓，目前仅土建及粗装部分给予我公司，而门窗、精装饰等一些装修工作还未接到，只有让业主和监理对前期质量认可，技术部门提前编制出详尽可行的装修方案，经营部门报出有竞争力的价格，才能争取把利润较高的装修工作接到手。

若业主直接分包，亦应尽力争取有利可图的其它配合费用。

2.2.3.2多接后续工程

现场CI的开展使项目部在临建上投入很大，临建经费已逾80万元，远远超出C座工程要求水平。

这是项目部高瞻远瞩，一开始就用长远发展的眼光去看问题，C座后期工程量约是C座的10倍，根据北京市96概算定额计算，每多接一项规模与C座相近的公寓楼，临时设施费和现场经费就将节省上万元，计入成本所能获取的收益是绝不可等闲视之的。

因此，现场CI是后期工程的有力支持，后期工程收益与前期投入息息相关，确保后期工程发展，才是成本降低这个长远目标实现的关键。

2.3成本管理受控

成本管理的方式方法就象行军布阵的策略，需要有谋士运筹帷幄、有精兵运行操练，才能眼见其效果。

在项目上推行成本管理，就要按照既定的目标能够总控全局，随时把握动态发展、有奖有罚不留余地。

对成本管理的各个环节都应受控管理，见成本控制系统图。

项目经理

成本管理及经济效益的第一责任人

项目执行经理

成本管理及经济效益的第二责任人

项目生产经理项目商务经理项目主任工程师

配合商务经理作好成本配合商务经理作好成本

管理工作，控制生产上管理工作，控制技术洽

的成本开资商、设计变更的费用

成本管理直接责任人

指导检查项目部的成本管理工作

健翔新村项目经理部

技术协调部工程管理部商务部物资部综合办公室

3．推行成本管理必须坚持的原则

3.1全面控制的原则

建立全员参加的责权利相结合的项目成本控制责任体系，成本控制作为一个硬性指标遍布项目施工过程的每一个角落，每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道。

项目经理、各部门、各参战的施工队伍都负有成本控制的责任，在一定范围内享有成本控制业绩与奖金挂钩的直接利益，从而形成一个有效的成本控制责任网络。

3.2动态控制的原则

项目施工是一锤定音，任何行为都会影响成本波动，因此，应在施工之前进行成本预测，编制成本实施计划，制定各种费用开支标准。

施工阶段，成本控制应与施工进度同步，不能时紧时松。

建立灵敏的信息反馈系统，使成本责任部门能及时获得信息、纠正不利成本偏差。

制止不合理开支，把可能导致损失和浪费的苗头消灭在萌芽状态。

竣工阶段，将签证索赔及工程款回收工作视为收尾的重头戏来抓，使成本盈亏圆满。

作好成本核算、分析、考评，找出实际成本与预算成本出入的原因，为下一个工程提供参考。

3.3过程控制的原则

成本控制不应是一时的一句空话，成本分解到各部门，就应落实到位、落实到人，作好成本收支记录，经营财务牵头，定期检查，填写部门成本台帐，对不执行已下达任务和成型规定的应严管严办。

4．总述

针对工程特点，制定相应成本降低计划势在必行。

有理有据、有章可循、科学标准地进行施工成本管理是提高项目管理水平的关键。

随着成本意识在员工头脑中不断加深，成本手册亦应成为约束员工行为、鼓舞员工动力的必备工具。

成绩是大家的，利益是大家的，这就是编制成本降低手册的初衷和准则。