成本控制计划.docx

1、成本控制计划华润翡翠城项目经理部 编制日期： 0二 三编制部门： 商 务 部 项目成本1项目成本构成 2成本控制程序 3健翔成本分析 成本控制计划措施 1成本分解 2挖潜节能 3成本管理受控 推行降低成本管理必须坚持的原则1 全面控制的原则2 动态控制的原则3 过程控制的原则 总述1 项目成本11项目成本构成项目成本指构成项目实体的全部费用总和，言简意赅但内容包罗万象。如今，项目成本与过去构成框架略有不同，随着公司体制的改革与完善，我公司已走入施工总承包的经营方式，项目成本的划分也逐步细化完善。见项目成本构成表。项 目 成 本分包款单项工程分包（主要是包工、包部分零星材料），一般为一次包死。直

2、 接 费人工费生产工人开支的各项费用。材料费施工中耗用的各种材料费用。机械费施工中使用机械所发生的费用。其它直接费包括临设费及其他，直接用于工程施工的辅助性费用。现场经费应由项目承担不直接作用于施工的辅助费用开销。项目服务费为配合其他专业分公司施工的收支费用甲方分包配合费我方为配合甲方指定分包方施工所发生的收支费用。 与以往相比，项目上经常出现一些较难控制性支出费用，主要是地方上收费较多（如占地费、环卫清洁费、临建规划费等等）。为此，项目其它直接费中新增加了地方费用一项。因此，只有充分了解项目成本构成，才能更好控制项目成本支出。1.2项目成本控制程序（见下页程序图）项目成本控制程序图1.3健翔

3、成本分析健翔新村工程位于健翔桥华严北里小区北部，是华远房地产股份有限公司投资建设的一个大型群体工程，由A、B、C、D、E、F六幢高层公寓，一幢41层写字楼，以及商场、俱乐部、地下车库等组成，总建筑面积近40万平方米。工程分一期、二期进行，一期工程主要有A、B、C、D、E、F六座高层公寓和地下车库，总面积超过26万平方米。（目前，我公司承建的是最先开工的C座公寓，工期从97年底至99年8月，建筑面积34500m2，工程造价3869万元，预测成本降低率不足 。因此，要想取得较好的成本效益，必须制定切实可行的成本降低措施。）2 成本降低措施2.1成本分解 实行成本分解，是降低成本最有利的措施，是实施

4、成本计划最可行的保证。建立成本责任制，及时反馈成本信息，可以控制成本动态，及时纠正出现的不利超支。2.1.1商务部目标：分包合同管理节约费用，向业主索赔争取利润。原则：2.1.1.1制定项目成本实施计划，保证所有项目支出有其收入来源。2.1.1.2分包合同中，除要写明其主要分部分项内容外，还必须对交叉施工及各种辅助性施工明确其内容，注明对分包工期、质量、安全等目标要求，采取相应手段予以奖罚。2.1.1.3凡我方与业主承担的风险化解到分包头上。2.1.1.4与业主合同内分包合同外用工，一律走包清工合同，杜绝出现合同内人工签证。2.1.1.5参与材料的采购与供应工作，对超出合同价的材料提出反馈意见

5、，征得业主同意，替换材料或增加费用。2.1.1.6 加强索赔管理2.1.1.7及时回收工程款。2.1.2工程管理部目标：分包索赔为零，杜绝零星用工。原则：2.1.2.1按照合同要求，对分包工期、质量、安全等严格考核，及时发现工程现场中存在的问题，避免因大量返工而造成的经济损失。2.1.2.2深刻领悟合同内涵，防止分包单位在施工中以任何理由提出的索赔。2.1.2.3属于项目自行完成的工作量，按照项目经营部预算用量，严格控制人、材、机的支出。2.1.2.4 若确需使用零星用工时，配合经营部签定包清工合同。2.1.2.5作好施工图纸和技术交底工作，使施工管理和施工一线人员了解施工任务的工程特点、技术

6、要求、重点、难点及关键部位质量标准，制定现场质量管理计划。2.1.3技术协调部目标：利用新技术新材料、新工艺降低成本。原则：2.1.3.1充分了解设计意图，吃透图纸内容，使设计修改洽商变更的费用均在合同可调价款之上。2.1.3.2制定切实有效的施工方案，合理安排工期进度，避免结构冬季施工，及时插入砌墙及抹灰工作。2.1.3.3根据工程特点，充分开发新技术、新工艺，优化施工方案，在保证质量前提下，从技术角度减小工程投入，降低费用支出。2.1.3.4 利用现场技术管理的优势，提出可节约费用的合理化见意。2.1.3.5合理布置现场，避免非主要因素影响生产工效。2.1.4物资部目标：争取材料采购获得利

7、润。原则：2.1.4.1材料选购要反复比较，择优选用，把住价格、运费关。2.1.4.2材料进入现场，保管员要严格验收过点、过量、过磅，把住数量关。2.1.4.3现场材料购进与消耗，要及时办理入库、耗用单台帐，作好日清月结，把住帐实相符关。2.1.4.4建立材料明细帐，以便有效控制物资。2.1.4.5加强现场管理，周密计划，对分包单位严格执行限额领料。2.1.4.6减少库存材料，降低资金占用。2.1.4.7搞好项目所虚材料预算量与实际耗用量对比，作到节约、浪费实行有奖有罚兑现。2.1.5办公室目标：控制消费基金、办公费、交通费等不超支。原则：2.1.5.1作好资金消耗计划，根据施工进度考核发放月

8、度奖金。2.1.5.2办公用品根据实际需要购入、支出，并作好登记台帐。2.1.5.3对于复印、传真、计算机等工作设专人进行管理，控制复印纸的浪费。2.2挖潜节能 “挖潜节能”是一个隐性含量，它能给项目成本带来的实际收益是无法予估的，所以我们应尽可能的为“挖潜节能”提供一切前期条件。2.2.1高标准严要求，提高项目管理水平。 工程质量是评价工程优劣的一个重要指标，我项目将自己的质量目标定为结构“长城杯”，工期目标要求层数增加三层而工期不变，无死亡事故、重伤频率4、轻伤频率6，项目各部门积极配合，同心协力，以使业主和监理对工程感到非常满意，从而有利于我方后期发展。2.2.2作好现场CI工作，提高公

9、司形象。 现场CI工作体现在现场布置、文明施工、宣传管理及计算机应用与开发等方方面面，在与业主、监理、分包间事务往来中，它与工程质量所起作用不同，它对共事方的心理印象起着举足轻重的影响。提高现场CI水平，虽然会多增加一些投入，但它对树立良好的公司形象起到推波助澜的作用。2.2.3利用前期基础为后期工程做铺垫。2.2.3.1多接本工程合同外工作 前期质量是前期成本的保证，利用前期质量获取新的收益更是增资的捷径。对于C座公寓，目前仅土建及粗装部分给予我公司，而门窗、精装饰等一些装修工作还未接到，只有让业主和监理对前期质量认可，技术部门提前编制出详尽可行的装修方案，经营部门报出有竞争力的价格，才能争

10、取把利润较高的装修工作接到手。若业主直接分包，亦应尽力争取有利可图的其它配合费用。2.2.3.2多接后续工程 现场CI的开展使项目部在临建上投入很大，临建经费已逾80万元，远远超出C座工程要求水平。这是项目部高瞻远瞩，一开始就用长远发展的眼光去看问题，C座后期工程量约是C座的10倍，根据北京市96概算定额计算，每多接一项规模与C座相近的公寓楼，临时设施费和现场经费就将节省上万元，计入成本所能获取的收益是绝不可等闲视之的。因此，现场CI是后期工程的有力支持，后期工程收益与前期投入息息相关，确保后期工程发展，才是成本降低这个长远目标实现的关键。2.3成本管理受控 成本管理的方式方法就象行军布阵的策

11、略，需要有谋士运筹帷幄、有精兵运行操练，才能眼见其效果。在项目上推行成本管理，就要按照既定的目标能够总控全局，随时把握动态发展、有奖有罚不留余地。对成本管理的各个环节都应受控管理，见成本控制系统图。 项目经理 成本管理及经济效益的第一责任人 项目执行经理 成本管理及经济效益的第二责任人项目生产经理 项目商务经理 项目主任工程师 配合商务经理作好成本 配合商务经理作好成本 管理工作，控制生产上 管理工作，控制技术洽 的成本开资 商、设计变更的费用 成本管理直接责任人 指导检查项目部的成本管理工作健翔新村项目经理部技术协调部 工程管理部 商务部 物资部 综合办公室3推行成本管理必须坚持的原则3.1

12、全面控制的原则 建立全员参加的责权利相结合的项目成本控制责任体系，成本控制作为一个硬性指标遍布项目施工过程的每一个角落，每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道。项目经理、各部门、各参战的施工队伍都负有成本控制的责任，在一定范围内享有成本控制业绩与奖金挂钩的直接利益，从而形成一个有效的成本控制责任网络。3.2动态控制的原则 项目施工是一锤定音，任何行为都会影响成本波动，因此，应在施工之前进行成本预测，编制成本实施计划，制定各种费用开支标准。施工阶段，成本控制应与施工进度同步，不能时紧时松。建立灵敏的信息反馈系统，使成本责任部门能及时获得信息、纠正不利成本偏差。制止不合理开支，把可能导致损失和浪费的

13、苗头消灭在萌芽状态。竣工阶段，将签证索赔及工程款回收工作视为收尾的重头戏来抓，使成本盈亏圆满。作好成本核算、分析、考评，找出实际成本与预算成本出入的原因，为下一个工程提供参考。3.3过程控制的原则成本控制不应是一时的一句空话，成本分解到各部门，就应落实到位、落实到人，作好成本收支记录，经营财务牵头，定期检查，填写部门成本台帐，对不执行已下达任务和成型规定的应严管严办。4总述 针对工程特点，制定相应成本降低计划势在必行。有理有据、有章可循、科学标准地进行施工成本管理是提高项目管理水平的关键。随着成本意识在员工头脑中不断加深，成本手册亦应成为约束员工行为、鼓舞员工动力的必备工具。成绩是大家的，利益是大家的，这就是编制成本降低手册的初衷和准则。