第三章关键岗位KPI考核内容及标准.docx
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第三章关键岗位KPI考核内容及标准
第三章关键岗位KPI考核内容及标准
岗位1:
董事长（年度考核）
财务指标（30%）
利润（与计划比较）15
服务（维修，配件）利润（与计划比较）15
销量指标（20%）销量完成率20各公司销售报表
及时性（15%）
管理指标（45%）公司发展规划及年度经营计划的制定和分解执行的合理性、
15
投资管理中心季度会议情况及月度计划执行情况
SUPCVP（10%）销售、服务10自评20%总公司占80%
公司基础管理制度及执行财务管理制度15
投资管理中心各公司相关制度及执行情况
劳保制度及执行
人事招聘培训制度及执行
员工薪酬制度及执行
部门岗位制度及协作流程5
其他（5%）管理费用控制销售折让，佣金5
投资管理中心各公司财务报表
业务费用（销售,服务）
其它日常管理费用
说明:
1、公司经营利润的评分标准：
公司整车、服务净利增长率达到计划增长率评分为分,每增（减）1%，评分增（减）0.5分；
2、公司销量的评分标准:
岗位2:
总经理（年度考核）
考评内容指标类型KPI具体指标分值考核者依据来源
实际业绩（50%）财务指标（20%）整车利润（与计划比较）10
投资管理中心各公司财务报表
服务（维修,配件）利润（与计划比较）10
管理指标
（45%）公司发展规划及年度经营计划的制定和分解执行的合理性、及时性
投资管理中心
季度会议情况及月度计划执行情况
SUP（10%）销售：
905自评20%总公司占80%
服务：
865
CVP（10%）销售：
505
服务：
455
公司基础管理制度及执行（20%）财务管理制度（差旅报支）3
投资管理中心各公司相关制度及执行情况
劳保制度及执行2
人事招聘培训制度及执行5
员工薪酬制度及执行5
部门岗位制度及协作流程5
其他（5%）管理费用控制（5%）销售折让，佣金2
投资管理中心各公司财务报表
业务费用（销售,服务）2
其它日常管理费用1
说明:
1、公司经营利润的评分标准：
公司整车销售/服务净利增长率，每增（减）1%，评分增
（减）1分；
2、公司销量（渠道本部）的评分标准:
①任务完成100%评20分（渠道10分），每增1%曽1.5
（1）分;②95%^任务完成＜100%评20（10）分；③完成90W任务完成＜95%完成90%^11分（6分），每增1%评分增1分（0.5分）;④80W任务完成＜90%,完成80%^5.5分（2.3分），每增1%评分增0.5分（0.3分）;
⑤75W任务完成＜80%评分3分（2分）每增1%,评分增0.4分（0.2分）⑥任务完成＜75%,评0分；
3、销售、服务流程评分标准：
每增（减）1分，评分增（减）0.5分;销售、服务评分低于
80分，该项评0分；
4、CVP评分标准：
每增（减）1%分，评分增（减）0.5分;单项最高不超过10分;销售低于
40分、服务评分低于35分，该项评0分；
5、公司基础管理制度及执行根据实际情况评分，好（5分）、较好（4分）、中（3分）、较
差（2分）、差（1分）;财务管理制度（差旅报支）根据实际情况评分，好（3分）、较好（2分）、中（1分）、较差（0.5分）、差（0分）;劳保制度及执行根据实际情况评分，好（2分）、较好（1.5
分）、中（1分）、较差（0.5分）、差（0分）
6、公司管理费用控制的评分标准：
每增（减）1%，评分（减）增0.5分
岗位3:
营销副总（年度考核）
考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源
实际业绩（65%）销售指标完成率（40%）本部批售：
25%
25
绩效考评
小组各公司销售数据
零售：
60%
业服共战：
5%
二手车：
10%
渠道销售任务完成率15
工作计划完成情况（5%）年度、季度工作计划执行
5绩效考评
小组各公司渠道及年度报表
成本控制指标（20%）销售折让（价格）5
绩效考评
小组各公司财务报表
销售佣金5
广告促销费用控制10
内部管理（35%）管理费用控制（5%）办公费用
业务费用
销售管理（15%）销售流程：
905
绩效考评
小组自评20%总公司占80%
销售CVP505
业服共战5%业绩5公司服务报表
市场管理（10%）广告宣传规划及执行5绩效考评
小组各公司广告促销方案及评估
促销规划及执行5
其它（5%）下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）5绩效考评
小组各公司相关文件
说明:
1、①任务完成100%,评25分（渠道15分），每增1%曽1.5
（1）分；②95%^任务完成＜100%评25（15）分；③完成90W任务完成＜95%完成90%^16分（11分），每增1%评分增1分（0.5分）;④80W任务完成＜90%完成80%评5.5分（7.3分），每增1%评分增0.5分（0.3分）；⑤75W任务完成＜80%,评分3.8分（2.2分）每增1%评分增0.3分（0.2分）⑥任务完成＜75%,评0分；
2、年度销售计划执行、季度会议执行，根据实际情况评分，好（5分）、较好（4分）、中
（3分）、较差（2分）、差（1分）;
3、广告、促销费用控制：
每增（减）1%分，评分减（增）1分；单项最高不超过13分;
4、销售折让，销售佣金每增（减）1%分，评分增（减）0.5分
5、CVP评分标准：
每增（减）1%分,评分增（减）0.5分;单项最高不超过8分;服务评分低于40分，该项评0分；
6、销售流程评分标准：
每增（减）1分，评分增（减）0.5分;销售评分低于80分，该项评
0分；
7、业服共战：
每增（减）1%分，评分增（减）2分;单项最高不超过8分;低于3%该项评
0分；
8、管理费用控制：
每增（减）1%分，评分减（增）0.5分;单项最高不超过7分;
9、季度考核一次，最后得分以加权平均数计。
岗位4:
财务，管理部经理（季度考核）
财务类考核KPI
考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源
实际业绩
（75%）季度财务目标计划完成情况（30%）季度目标计划达成率30绩效考评
小组各公司财务报表
成本管理效果（20%）各公司成本降低率（与上年度同期及本年度计划相比）20绩效考
评
小组
税务筹划效果（15%）税赋率降低程度和节税效果15
内部管理
（25%）管理费用（15%）实际可控费用/计划预计费用15
绩效考评
小组
部门出勤率（5%）实出勤天数/应出勤天数5
各公司记录
下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）5
综合管理类KPI
考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源
实际业绩
（80%）公司基本制度建立及执行（25%）水电管理制度
25绩效考评
小组各公司相关管理制度及执行记录
业务招待费用管理
着装管理制度
考勤管理
办公用品管理制度
车辆管理制度
微机，网络管理制度
差旅报支
人力资源管理（35%）招聘、离职培训管理
35绩效考评
小组
员工职业生涯规划
劳动用工管理
薪酬考评体系（20%）薪酬考评体系建立及执行20
内部管理
（20%）管理费用（10%）实际可控费用/计划预计费用10
绩效考评
小组
部门出勤率（5%）实出勤天数/应出勤天数5
各公司记录
其他（5%）下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）5
说明:
1、成本管理和税务筹划效果的评分标准：
在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素评分；
2、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分
（公司绩效评分标准：
公司净利率达到计划增长率为10分，每增（减）0.1%,增（减）1分；
维修产值和整车销量达到计划销售额为各为5分，每增（减）1%,增（减）0.5分）
3、管理费用控制：
每增（减）1%分，评分减（增）0.5分;
4、季度考核一次，最后得分以加权平均数计（其中财务占60%管理占40%）
5、其他考评标准，根据实际情况评分，好、较好、中、较差、差
岗位5：
DCRC经理
考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源
实际业绩（80%）计划执行（10%）年度计划执行、季度会议执行10
绩效考评小组
DCR（相目关报表及记录
新车三日电访问（5%）98%（出具记录）5
售前电访（5%）95%（出具记录）5
维修关怀电访（5%）100%5
维修预约电访（5%）95%5
5S管理（10%）5S现场检查、评核10
CVP管理（10%）定期报告及电访改善意见10
SUP流程（10%）定期抽访，出具报告及改善意见10
顾客关怀（5%）节假日100%短信，贺卡5
顾客抱怨处理（5%）100%5
促销活动考评（5%）100%5
顾客档案管理（5%）100%存档5
内部管理（20%）管理费用控制（10%）实际可控费用/计划预计费用10
绩效考评小组公司内部考核报表
部门出勤率（5%）实际出勤天数/应出勤天数5
其他（5%）部门培训、能力发展（评分标准见附表）5
说明:
1、年度服务计划执行、季度会议执行，根据实际情况评分,中（6分）、较差（4分）、差（2分）；
（10分）、较好（8分）、
2、售前电访、新车电访、维修关怀电访、维修预约电访,分；单项最高不超过8分；低于90%^项目得0分。
每增（减）1%分，评分增（减）0.5
3、5S、CVPSUP管理，必须有报告及改善意见及检查
况评分，好（10分）、较好（8分）、中（6分）、较差（4分）、差（2分）。
（电访）原始记录，根据实际情
4、CVP评分标准：
每增（减）1%分，评分增（减）0.5分；单项最高不超过10分；服务评分低于35分，该项评0分；
5、顾客关怀、顾客抱怨处理、促销活动考评、顾客档案管理：
每减1%
分；
评分增（减）0.5
6、管理费用控制：
每增（减）1%分，评分减（增）0.5分;单项最高不超过
7、季度考核一次，最后得分以加权平均数计
岗位6:
服务经理
考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源
实际业绩（80%）业务完成指标（40%）年度服务计划执行、季度会议执行
10
绩效考评小组
各公司财务报表
服务、配件产值及利润30
质量管理指标（10%）维修一次性修复率：
95%10
管理指标（30%）CVP:
45%10绩效考评小组自评20%总公司80%
服务流程：
8610
业服共战：
5%10
内部管理（20%）管理费用控制（10%）实际可控费用/计划预计费用10
绩效考评小组公司内部考核报表
部门出勤率（3%）实际出勤天数/应出勤天数5
其他（5%）部门培训、能力发展（评分标准见附表）5
说明:
（10分）、较好（8分）、
1、年度服务计划执行、季度会议执行，根据实际情况评分，好中（6分）、较差（4分）、差（2分）；
2、服务配件产值及利润，完成100%-110%^35分110%以上评40分，完成95-100%评
27,完成90-95%评25,完成80-90%评20分，低于80%评15分。
3、一次性修复率评分标准：
每增（减）1%分，评分增（减）0.5分；单项最高不超过10分；低于85%亥项目得0分。
4、CVP评分标准：
每增（减）1%分，评分增（减）0.5分；单项最高不超过12分；服务评分低于35分，该项评0分；
5、服务流程评分标准：
每增（减）1分，评分增（减）0.5分;销售、服务评分低于80分,该项评0分；
6、业服共战：
每增（减）1%分，评分增（减）2分；单项最高不超过12分；低于3%该项评
0分；
7、管理费用控制：
每增（减）1%分，评分减（增）0.5分;单项最高不超过12分;
8、季度考核一次，最后得分以加权平均数计。
岗位7:
市场部经理
考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源
业务完成指标（80%）季度目标计划
完成情况年度营销计划，季度会议报告15绩效考评
小组管理中心报表及部门执行记录
广告促销费用控制25
软文投放次数：
每月2次5
月度市场分析及案例分析15
销售报表统计及递交情况5
小组各公司内部管理考核记录
部门出勤率（实际出勤天数/应出勤天数）5
管理费用控制实际可控费用/计划预计费用10财务部
说明:
3、软文投放的次数，必须保证每月自己撰写一篇，投放媒体必须达到2家（网络、报纸）
6、管理费用控制：
每增（减）1%分，评分减（增）0.5分;单项最高不超过
7、季度考核一次，最后得分以加权平均数计。
岗位&品牌销售经理
绩效考评
小组投资管理中心监测数据
老客户续购成交数：
15
开拓成交数5
二手车成交数5
销售管理销售流程：
9010各公司占20%总公司占80%
CVP50%10
业服共战：
5%10各公司报表
内部管理（15%）管理费用控制实际管理费用与费用预算相比5各公司财务部指标
报表管理销售报表管理5日常管理报表
其他（5%）下属培训、能力发展（评分标准见附表）5
说明:
1、年、季销售计划执行：
按计划完成情况进行评估：
好（10分）、较好（9分）、中（8分）、
较差（6分）、差（4分）
2、展厅成交数、老客户成交数：
①任务完成100%,评20分（渠道15分），每增1%曽1.5
（1）分；②95%^任务完成＜100%评20（15）分；③完成90W任务完成＜95%完成90%评11分（8分），每增1%评分增1分（0.5分）;④80W任务完成＜90%完成80%^5.5分（4.3分），每增1%评分增0.5分（0.3分）;⑤75W任务完成＜80%,评分3.8分（4.2分）每增1%评分增0.3分（0.2分）⑥任务完成＜75%,评0分；
3、开拓成交数、二手车成交数：
①任务完成100%,评5分，每增1%曽1.5分;②95鳩任务完成＜100%^5分;③完成90W任务完成＜95%完成90%^3分，每增1%评分增1分（0.5分）;④80W任务完成＜90%完成80%评0.3分，每增1%评分增0.3分;⑤任务完成＜80%,评0分；
4、CVP评分标准：
每增（减）1%分，评分增（减）0.5分;单项最高不超过10分;评分低于40分，该项评0分；
5、服务流程评分标准：
每增（减）1分，评分增（减）0.5分；评分低于80分，该项评0
分；
6、业服共战：
每增（减）1%分，评分增（减）1分;单项最高不超过8分;低于3%该项评
0分；
7、管理费用控制：
每增（减）1%分，评分减（增）0.5分;单项最高不超过7分;
8、季度考核一次，最后得分以加权平均数计。
公共指标说明:
1.出勤率的评分标准（按季度）：
个人出勤率（缺勤超过2天，评分即为0分），部门出勤率（低于90%评分即为0分）
2.下属的培训和能力发展的评分标准：
以5分为基准分为4个等级，A级为5分（季度
培训计划完成90%以上，善于发掘有潜能的下属，了解其发展方向并常能加以适当培养，而且已经培养了后备人员），B级为4分（季度培训计划完成60%以上，能发掘有潜能的下属，并能帮助其发展，但效果有所欠缺），C级为3分（季度培训计划完成40%^上，能发掘有潜
能的下属，但培养与指导不足），D级为0分（季度培训计划完成不到40%不能发掘有潜能的下属或培养与指导不足），此项考核的考核者为上级主管，依据来源为本部门或上级主管，
但季度部门培训计划必须送交综管办备案，否则以0分处理。
出师表
两汉：
诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：
愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
能”是以众议举宠为督:
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。
先帝在时,每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣,
愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也二。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。
后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。
受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。
今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝,攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。
至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。
若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。
臣不胜受恩感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。
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